企业信息化建设调查报告_作业V1.02_信息化建设调查报告

企业信息化建设调查报告_作业V1.02由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“信息化建设调查报告”。

重庆xxx大学开放学院

寒假调查报告

2007年3 月7 日

关于汽摩物流成本调研分析

调查目的：

随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展，企业特别是汽摩制造业对于物流成本控制的意识也越来越强，企业在生产经营管理实践中，也逐步把控制物流成本作为首要任务来抓；基于此种大环境、我认为我们对汽摩行业物流成本进行必要的调查分析是势在必行，通过调查从中找出可以控制物流成本的方法，从而达到提升管理，追求利润最大化的目的。

调查时间：2007-2-20——2007-03-07

调查对象：

XX摩托车制造有限责任公司，康杨物流配送中心，XX工业制造有限公司（汽车行业的配套加工企业）：

调查方法：此次调查主要要采用访谈方进行调查

正文

所谓物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其构成有三部分：①伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用 ② 物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用 ③ 对上述活动进行综合管理的费用。从这个概念上看，物流成本管理在企业管理中占有十分重要的地位，因此降低物流成本与提高物流服务水平就构成了企业物流管理最基本的课题。而物流成本管理的意义在于通过物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

而作为重工业的重庆市，特别是在直辖后的今天，汽摩行业的合理有效运转将是重庆市经济建设的支柱，汽摩行业成本（特别是物流成本）的有效控制、合理利用将会成为支撑企业良性发展的基础；因此，我们研究、分析物流，为重庆企业出一份力是有必要的；下面为我通过对以上三个汽摩制造业进行调查分析的结果：

主要问题：

1、物流冰山

近两年汽摩业竞争加剧，降价已是大势所趋，从制造商的角度看，降低成本的要求就显得越来越迫切。对于汽摩车制造商成本主要来自于生产、销售、物流和管理等费用。而物流主要分为整车物流和零配件物流。

有数据显示，欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8%左右，日本汽车厂商甚至可以达到5%，而中国汽车生产企业这一数字普遍在15%以上，摩托车生产企业在18%以上。2002年，按照汽车企业配件销售规模，中国主要大型车厂零配件售后服务物流费用达到近2亿元人民币。中国汽车生产商的“物流冰山”已经显现，如果中国汽车生产商能达到欧美企业的物流配送水平，仅零配件售后服务物流一项就可以节省近千万资金。中国汽车企业必须在物流时代，通过使用降低物流成本的经营方案，获得企业未知的“第三利润源”

2、库存危机

传统上，供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略。由于各自的库存控制策略不同，因此为防止将来需求可能发生的变化，在库存的保有量方面向上预留一定的空间，使整体库存管理产生需求放大现象，也就是著名的“蝴蝶效应”。同时由于相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免产生需求信息的扭曲和时滞，无论是零部件供应商或是汽车制造商都无法快速准确满足用户的需求。

3、信息化建设的岔路口

随着业务的发展和市场竞争加剧，企业信息化是必经之路，一直以来，汽车行业就是中国的信息化系统最大买家之一。但是我国汽车行业信息化建设却出现了“贫富分化”的局面。一些大型的汽车厂，尤其是中外合资企业，整体信息化水平已经达到较高水平。另一方面，在中国日益膨胀的汽车业，更多的新入者非常缺乏相关信息化应用，许多企业是在缺少信息化基础上，搭建起的造车厂。因此许多企业都处于：“是从企业内部的信息一元化管理的ERP系统开始呢？还是从企业间进行业务和信息交流的SCM开始呢？”的“岔路口”

4、供应链上的信任危机：

主机企业与供应商没有形成利益的联合体，各自打着各自的小算盘；大多数的供销双方不能从价格上、质量上、管理上互利互惠；相当多的供应商与制造商形成，你降价格，我降质量，你降质量我再降价格的恶性循环；通过此点做认真的深入分析将会成为物流成本失控的较大缺陷。

解决方法：

1、信息化建设投资策略

与之相比，在信息化发展较早的日本，日本汽车制造商经过多次信息化的洗礼，在信息化建设方面积累了大量的经验。日本企业通常会选用实施时间短、投资效果明显的采购物流管理开始着手。实现「从小到大滚动发展」的信息化投资理念。同时对于日本汽车“豪门”在企业信息化的过程中，主要选用IT供应商根据企业需求定制开发的信息系统。比如一些企业在采用ERP推进企业内部管理信息化时，不是采取自上而下的整体设计方法，改造现有的企业业务流程，而是根据企业生产方式，大幅度的修改管理软件。这样做虽然存在着软件系统丧失统一性的危险，但是企业也不用削足适履，造成“不上ERP是等死，上ERP是找死”的现象。

2、应用VMI模式论解决库存危机

从1904年日本吉田真太郎创立了东京汽车制造厂起，日本汽车工业已经走过百年。自1965年，日本掀起了爆炸性的汽车普及狂潮，以丰田、日产、富士重工、铃木等公司为代表的世界级汽车生产厂与富士通等IT供应商携手开创了日本汽车工业信息化的辉煌篇章。时至今日，日本汽车信息化建设领域的先进思想和软、硬件产品，仍然是世界信息化建设的主力产品。

在日本许多企业基于CPFR（协作计划、预测和补货）思想，选用VMI供应商库存管理方法，变计划驱动采购为需求拉动型采购，从而提高了供应链整体水平。VMI的具体作法是，企业销售部门根据客户的需求及前期销售结果的统计和对市场的预测，制定出月度和周度的销售计划，生产部门据此制定出生产的月计划和周计划。生产月、周计划由生产部门下发到采购部，采购部根据生产计划制定原材料的需求计划。需求计划作为采购计划发送到信息中心系统，公布到Internet上，供应商查看采购计划和的当前库存数量，确定一定周期的大致送货量，安排生产。供应商不断地维护仓库中的库存量在安全库存的水平范围内，保证工厂生产正常进行。

3、强化供应链认识：

从机制上及实际行动上将客户（经销商），配套商（供应商）以及制造商建成利益联合体，让各自在同一条链上利益共享，风险共担；将认识由同一链上的竞争提高到不同链上以及不同行业的竞争；最终达到企业降低内部或链上的费用，达到效益最大化；使在供应链上企业双赢或多赢。

2007-3-7