离职率调查报告（精选4篇）_辞职调查报告

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第1篇：企业员工招聘率与离职率调查报告

企业员工招聘率与离职率调查报告

中国企业员工平均离职率8.55% §制造业平均离职率最高,达到23.4% §企业规模越大,离职率越低

§离职员工中,一半员工工作时间不足一年

§最难招聘的研发设计人员,最容易招聘的是行政后勤人员

§人才招聘看中应聘者的工作经验、学历和薪酬期望

§2010年第二季度报告将聚焦基层员工

中国最大的管理咨询公司——正略钧策,近日发布了《正略钧策2010员工离职与招聘调研报告》暨2010年第一季度调研报告。调研显示,受政府4万亿投资及相关配套政策的影响,经济复苏势头强劲,企业业务发展迅猛,达到并超过危机前水平,企业招聘力度不断加大,人才市场趋于活跃,员工流动性提高。

中国经济从2009年1季度触底以来,一直保持加速增长势头,2010年第一季度GDP的增长率达到11.9%,成为近两年来的新高。在投资热度不减、内需逐渐拉升和出口强劲复苏的推动下,预计2010GDP增长率会高于2009年8.7%。同时,CPI在第一季度也保持在3%的涨幅目标之下,目前大宗商品价格呈下降趋势,经济尚未出现明显的过热迹象,预计全年不高于3%的涨幅目标能够实现。

中国企业员工平均离职率8.55% 中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/(调研企业期初人数+年度招聘人数)中国企业平均离职率能够反映中国员工整体稳定性状态,报告显示,2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%。

离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一,它直接反应了人力资源流动情况,通过考察离职率可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。离职率过高,说明企业内部凝聚力下降、员工发展通道受限或薪酬给付水平过低,员工离职过高会导致人力资源成本(招聘成本、培训成本、机会成本)大幅增加,组织效率降低,对企业核心竞争力的塑造形成不利影响。在激烈的市场竞争中,离职率也并非越低越好,一定程度的离职率可以使企业保持适合的员工流动,利用合理的人才竞争制度保持企业的活力和创新意识。

制造业平均离职率最高,达到23.4% 制造业经历了出口订单减少,企业开工不足到出口强劲反弹的剧烈转变,企业HR开足马力招兵买马,招聘会、老员工推荐和劳务派遣一个都不能少,而与此同时,员工也在这个时机重新进行职业选择,让企业人力资源工作者备受煎熬,新招的人还没有到岗,又有老员工离职了,制造业离职率达到23.4%,其中华南地区的离职率要大于市场平均水平,有的企业离职率高达40-50%。

企业规模越大,离职率越低

调研显示:随着企业规模增大,员工离职率在降低,特别是规模超过10000人的企业,其总离职率只有1.3%,远远低于其他规模企业13.8—19.8%的离职率,显示出过万员工企业在保留人才方面有极强的优势,人工离职成本将保持在一个合理范围之内,企业可以拿成更多的精力打造自己的核心实力,而非重复招聘—培训—上岗—离职的死循环。

离职员工中,一半员工工作时间不足一年

离职员工中,有50.57%的员工工作时间不足一年。制造业有65.05%离职员工的工作时间不足一年,在各行业中排名最高,房地产业有38.52%离职员工工作时间不足一年,在各行业中排名最低。工作不足一年就离职,无论是对企业还是对员工都没有太多的好处,对员工来说,一年时间不足以完全了解企业,也不能完全掌握一门技术或技能,对企业来说,招聘的压力非常

大,新来的员工还没有完全适应环境就开始离职了,让人力资源管理工作陷入事务性的招聘工作而不能自拔。

最难招聘的研发设计人员,最容易招聘的是行政后勤人员

有29%的企业认为研发设计人才最难招聘,因为研发人才具有行业特性,有些细分行业优秀的研发设计人才全国也不超过200人,招聘难度可想而知;而且研发设计人才培养周期通常较长,短时间内很难内部培养,要满足企业快速发展的需求,人力资源部招聘研发设计人才的难度再不断加大。有32%的企业认为行政后勤人才最容易招聘,原因是行政后勤人员缺少行业特性,可以扩行业招聘,因此招聘难度大大降低。

人才招聘看中应聘者的工作经验、学历和薪酬期望

在人才招聘中,企业HR更关注应聘者的工作经验、学历和薪酬期望,其中82.1%企业关注工作经验,74.3%的企业关注学历,63.4%的企业关注应聘者的薪酬期望。这也说明经验、学历和薪酬将是影响员工是否被录用的主要决定因素。

第2篇：离职率分析报告

2009年度员工离职率分析报告

一、分析目的1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。

2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。

二、数据来源及计算方法

1、分析数据来源

本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。

2、计算方法

员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数

三、离职数据分析

为更全面地反映2009年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职级离职率等四个层面进行分析。

（一）年度离职率（总体离职率）

2009年度总体离职率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%

从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（15%）。因公司今年未有大的项目启动，工资实际降低，加上合同到期不续签等现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份离职率（具体数据见下图）

从以上数据上看，公司在2009年上半年度离职率较高，下半年度离职率呈现平稳。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。

同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。

（三）各岗位序列离职率

根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（年度）离职情况如下图：

从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。

（四）各职务等级的离职率

为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图：

从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2007年度总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。

一、员工离职因素分析

根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。

（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。

（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。

（四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。

四、建议

结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

（一）建立员工职业生涯规划。

由于建筑施工企业的性质特殊，企业内部岗位少，晋升途径狭窄，远远不能满足员工的心理需要。要想改善这种现状又能实现组织结构的扁平化管理，可以在企业内部建立任职资格体系，规划员工在企业内部的职业生涯，拓宽员工职业发展空间。让员工可以通过业绩来实现自身价值，从而满足其受尊重的需要，加大其心理满足成分。

（二）定期调查员工需求，逐步建立个性化福利体系

企业是由多个个体组合而成的。而不同的个体之间存在差异，这种差异经常表现为不同的需求。只有深入现场，通过调查分析他们存在哪些需要，将这些需求进行归类，同时总结我们现有福利项目，将两者进行对比，考虑企业承受能力和发展步骤，逐步建立个性化福利套餐。员工可以根据自身的实际需要选择适合自己的福利套餐，使员工劳有所得，住有所居，病有所医，老有所养，解决其后顾之忧，安心去工作。

（三）改革现行薪资激励体系

（四）加强员工关系管理，引入心理援助

（五）总结企业文化，加强氛围影响

（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。

（三）加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面

谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。

五、结论

一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。

第3篇：《离职率调研报告》

国内最大的人力资源服务商前程无忧发布《2011企业离职与调薪调研报告》。根据调查数据显示，2010年中国19个行业的员工离职率平均为18.5%，预计2011年薪酬增速继续加快，达到8.4%。超过2010年7.9%增幅，也是2008年以来的最高。同时有89%的企业将在2011年对全体员工进行加薪，但面对物价压力，这个预测并不令人兴奋。

职场思变，2011年企业加薪预期达8.4%

国内最大的人力资源服务商前程无忧（nasdaq:jobs）近日发布《2011企业离职与调薪调研报告》。报告说，2010年中国19个行业的员工离职率平均为18.5%，预计2011年薪酬增速继续加快，达到8.4%，超过2010年7.9%增幅，也是2008年以来的最高。但是如果考虑目前及2011年可能的物价通胀，这个预测并不令人兴奋。

中央财经大学经济学院研究人员表示，尽管８．４％的增速已经达到２００８年以来最高，但今年较大的通胀压力，让这个增速数值略显“贬值”，面对物价上涨的现实，这是员工对来年薪资信心不足的重要原因。

前程无忧《离职率调研报告》每年发布一次。本次调研于2010年10-12月进行，共访问雇主7372家，高科技、制造业、房地产和消费品等四个行业的离职率报告同期出炉。从各个行业调薪情况来看，能源化工行业、金融行业以及生物医药行业成为２０１０年企业调薪的前三名，这三个行业的调薪幅度分别是８．９％、８．７％和８．４％。

经济回暖，员工主动离职意愿加强

从行业角度来看，传统服务业，制造业以及消费品零售行业成为员工离职率最高的三个行业，分别达到24.2%、21.8%和20.5%。前程无忧分析认为，经济回暖，雇主增加招聘是导致离职率居高不下的首要因素。前程无忧的数据支持了这一观点。前程无忧2010年1月1日至2010年11月30日发布的职位数量达到812万个，超过2009年60%。“找工作”变得容易了，这是很多求职者的感觉。“缺乏工作的安全感”是导致离职率另一大主要原因。前程无忧分析认为，中国的经济增长方式和企业的获利方式正在经历一场深刻的变革，它具体表现为通胀和滞涨可能同时出现在不同行业，员工成本控制和员工保留将在企业中处于并重的地位。面临诸多不明确的前景，在跳槽相对容易的时候找个更好的雇主是很多职场人士的打算。而由于2008年底那波因金融危机带来的裁员减薪，使得在2010-2011年的员工离职更利于中国的国有企业和政府机构。

2010年员工主动离职比例达到了93.2%，其中业务销售、生产工程类人员的离职率较高，主动离职意愿也高于其他职能人员，而行政人事和财务人员则相对比较稳定。

能源化工领跑行业调薪，调薪企业比例稳步回升

调查显示，2010年企业薪资上调幅度达到7.9%，前程无忧预计2011年企业调薪预计将继续小幅增长0.5个百分点，从各个行业调薪情况来看，能源化工行业、金融行业以及生物医药行业成为2010年企业调薪的前三甲，这三个行业的调薪幅度分别是8.9%，8.7%和8.4%。

《2011企业离职与调薪调研报告》显示，2010年有87.3%的企业进行了调薪，2011年7372家受访企业中，将有89.0%的企业将对全体员工进行加薪。核心技术人才受重视，生产工程人员调薪大幅增长

经历过2009年金融危机的影响，很多企业都越来越注重核心员工的保留，调查数据显示，企业效益、行业水平以及员工绩效成为影响企业调薪的最关键因素，企业在综合考虑各个因素的情况下，针对核心技术人才以及绩优员工进行策略性的调薪倾斜，而对于生产工程人员来说，最低工资标准上调在很大程度上成为薪酬增长的助推手，2010年该类人员的调薪达到了8.9%。

2010年，经济回暖对各行业转好的推动作用不容忽视，多数企业对于未来的经济形势持乐观态度，2011年有超过70%的企业计划增加在人才管理方面的预算，并会同步调整企业薪资结构，使整体薪资情况能够充分体现出差异化、弹性化的特征。前程无忧同期进行的个人跳槽意愿的调查也发现，约3/4的受访者表示有跳槽的念头，但此中有超过八成的人表示，企业2011年的调薪幅度会对跳槽产生直接影响，因此，协调企业调薪次数和调薪幅度，充分考虑行业及市场调薪状况，平衡调薪资源的分配，是企业在调薪时需要重点把控的问题。

第4篇：离职率

离职率=离职人数/工资册平均人数*100%

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。

新进率=新进人数/工资册平均人数*100%

净流动率=补充人数/工资册平均人数*100%

所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数

一、概念

离职率

员工离职率，又称员工流动率、员工流失率、人力资源离职（流失、流动率），是用来衡量企业内部人力资源流动情况及稳定程度的一个重要指标，它能客观反映出企业对员工的吸引与满意情况。

离职人数包括辞职、免职、解职人数。统计离职率时通常是以月为单位。如果以年度为单位，就需要考虑到更多变化因素，如季节、周期及其他变动等。离职率过高

说明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较大矛盾、员工薪酬满意度低、员工敬业忠诚度低，企业的凝聚力下降。

过高的离职率将导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织效率下降。

离职率过低

过低的离职率一定程度上说明企业有可能固步自封，创新能力弱，外部竞争力水平低，规模发展缓慢。

正常离职率

在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

二、常用计算方法

常见人力资源流动率计算公式有以下几种：

（1）人力资源离职率：=（离职人数/工资册平均人数）*100%

也就是以某一单位时间（例如：以月为单位）的离职人数，除以工资册上的平均人数然后乘以100%。“工资册上的平均人数”是指月初人数加月末人数然后除以二。

（2）人力资源新进率（Employment Rate）：=（新进人数/工资册平均人数）*100%

（3）净人力资源流动率（Netlabor Turnover Rate）：=（补充人数/工资册平均人数）*100%

补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。

三、关于月离职率计算标准的争议

按通俗理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。而在离职率计算中，通常又是以“某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比”来表示，正式职工平均人数是按“单位时间期初人数与期末人数的平均值”来理解。这样计算就可能出现上述，即离职率超出100%。难道员工全部离职了吗？而，如果不考虑其他因素，员工真的是全部离职，那么，按这种方法计算出来的离职率就=200%了，显然，这与人们理解的“离职率”是矛盾的，因此，目前的计算方法存在一定误区。

四、关于年离职率的计算方法

我们了解到科学计算月离职率的方法后，那么，如何计算半年或一年的离职率？半年或一年的离职率是否等于各月离职率的平均？我们还是参照上述案例来讨论：

（1）如以 离职率 等于 某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 离职率 等于 各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也许大部分人事经理更喜欢第二种方法，因为它显示的结果更为“美观”。那么我们可以分析：

a。从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上

半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

b。若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。按上述，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。所以，月平均方法计算离职率并不科学。

回答人的补充2010-12-31 19:00

员工流动率：其实就是指在一定的时期内，公司员工的流动性数量占固定员工数的比率。

1、本期离职人数/（本期新进人数+上期末人数）

2、本期离职人数/期末人数

3、本期离职人数/期初人数

4、本期离职人数/本期平均人数 市场上常见以上四种，个人采用第一种。原因见下例： 某公司3月末5人，4月进入5人，离职9人，4月末只剩1人。请问公司4月离职率？ 很简单，第一种方法结果90%，第二种900%，第三种180%，第四种300% 离职率就其概念来讲是不应该超过100%的—————————————————————————————————————— 调查显示，10%—20%的员工流动率对企业长远发展有好处。但骨干人员应是留用重点 如何降低员工流动率 企业内的员工，真正成为具有增值力的人力资源，通常必须具有四种能力：p 1/p生产力：投入的减少与产值增加，二者同时发生；p 2/p进阶力，员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力；p 3/p调任力，员工能够接受平行发展，胜任不同职务的能力；p 4/p留任力，员工在未来三年内，继续服务的意愿。p 在前述四种能力中，第四种能力其实是关键，如果员工没有留任的意愿，前述三种能量都无法发挥出来。因此，作为人力资源管理人员，如何降低员工流动率，提高留任率，就成为人力资源管理功能的第一考量。p 谈到降低流动率就必须先定义“流动率”，美国劳工部定义人才的流动是以组织为畛域，凡是人的进出都被计入。因此，无论自动的辞职或被动的裁员、解雇、退休、死亡等等都属于流动范围，只是对于企业意义而言，只有自动的辞职会产生组织效应。所以，一般而言，降低流动率都是指降低辞职率。p 员工辞职所导致的成本很多，可以计算的包括，新人雇聘成本（广告费、人才中介费、报到手续），面谈成本（直接如果单位主管面谈，间接如人力资源部门面谈作业），离职成本（离职手续、离职面谈、工作代理）以及学习成本（新进人员讲习在职训练及试用）等等不一而足。这些林林总总的内部雇聘人员标准成本计算，应该是参与人员的时薪+福利+行政设备或设施费用。p 根据美国业界粗估，一般人员的流动成本的约为半年薪资，而专业及管理人员则为一年薪资总额。因此，流动成本不可谓不大。p 进一步谈到如何降低员工流动率，应该从员工流动的原因着手。在许多员工流动率的调查中可以看出，员工流动情形的约分三个阶段：第一

阶段是20岁到30岁，第二阶段是30岁到45岁，第三阶段是45岁到55岁，自55岁后流动率就开始下降。时段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30岁以前的流动原因多半是性向与兴趣的稳定性，30岁到45岁流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性，至于45岁到55岁则属于开拓第二事业的博弈性。配合人不同阶段不同的需求，企业可提供的薪酬待遇与事业发展应人而定。但许多员工满意度调查中显示出，员工流动的原因中，高居不下的是与主管领导风格的不合。即使在许多研究中，领导风格多有所变化，但员工对其仍有一致的期待。此外，组织前瞻与团队文化可以说是第三项员工流动的原因，人力资源部门降低流动率，可以就这三方面努力。p

一、建立组织前瞻与团队文化。一个组织必须对员工提出远景（Vision）：指出组织发展的希望所在，才会提升员工努力与留任的决心。例如事业的理念、产品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求，让员工清楚地了解自己的未来。同时，团队文化的塑造和调理，使员工能够融和相处，蕴积能量，不致相互排斥，甚至劣弊驱逐良习。p

二、维持具备竞争性的待遇，属于成长型的企业，尤其需要提供可与同业竞争的薪酬以吸引及维系人才，短期性激励是低薪加奖金，长期性激励则是股票。例如科技型公司常采用的股票激励选择权方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才资源部门规划的留才策略，一个四年期认股的计划，加上前后锁定的服务年资要求以及配发方式，可以留住人才七年。所以，对于精英设计人才大概也绑住了其精华年段。p

三、主管的领导风格。在领导的各式理论中，固然可因部属不同而调整，但是，人工作的基本形态及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也会增加，为因应这种趋势，主管（Supervisors）或经理（Managers）在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。重点在于带人，以达成组织的目标，这其中有几个转折走向。p1、自救火队长式的解决问题，至培训及协助部属具有解决问题的能力，并让部属有荣耀。p2、激励部属的诀窍在发掘部属的长处，回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,建立员工自我搜寻回馈系统，以与组织需求的配合。p3、对部属卸除掌控意识，降低设限，提高作业自由度，加上耐心的教导，同时，对员工的工作保持高度的兴趣及感应度，是促进与部属良性沟通的不二法门。p4、权力的下授是权力的扩张，资讯的分享是资讯的激荡与加值（Value-added），让员工拥有及参预决策的过程，同时了解决策的成果与风险，员工才会全力以赴，没有部属――何来领导？参考资料：