关于九里山煤矿安全管理的调研报告（优秀）_煤矿安全管理调研报告
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关于九里山煤矿安全管理的调研报告
集团公司工会姜苏君杨绍东
九里山煤矿现隶属于徐矿集团国际贸易经济公司，年产煤炭六万吨，该矿已连续安全生产十三年零六个半月，实现了安全、效益双赢。九里山煤矿保持如此长的安全周期，他们在安全生产管理方面有哪些好的经验、做法？近期，公司工会专门到该矿进行了调研。现将调研情况汇报如下：
一、九里山煤矿基本情况
九里山煤矿位于徐州市九里山脚下，三环西路西50米，与卧牛山煤矿相邻,靠近市区,交通便利。该矿始建于1976年11月，1982年简易投产,设计能力为10万吨/年，原名为洪泽县九里山煤矿，属地方国有企业。2003年4月，根据省政府关于徐州市异地煤矿整合会议精神，由江苏省矿业工程总承包有限公司将该矿整合为江苏九里山矿业有限公司。2006年该矿核定生产能力为八万吨/年。2007年5月，并入徐州矿务集团国际贸易经济公司。矿井开拓方式为一对立井开拓,暗斜井延深,片盘式开采。目前该矿主采-200M和-320M水平，主采煤层为小湖系的10层煤，生产组织为六个采掘工区,一个巷修工区，年产量六万吨左右。该矿现有在岗职工333人,其中采掘职工187人，生产辅助职工85人，后勤职工50人。该矿设置7个职能科室、3个辅助工区、6个采掘工区。
2007年原煤产量6.6366万吨，综合进尺5233米，税后利润285万元，安全上杜绝了重伤及以上事故，从1994年6月27日至今，已实现连续十三周年零六个多月的安全生产周期，是全省同行业中安全周期最长的矿井。
二、安全管理方面的做法
九里山煤矿建矿31年，自1994年以来安全生产周期已达4950天，该矿历经多次改制、管理主体变更等历程，但不论公司管理机制如何调整，该矿的安全管理工作始终没有放松，上至领导干部下至一线职工，都牢固树立“安全就是饭碗、安全就是效益”的安全理念，从安全制度建设、领导干部作风、干部跟值班、现场管理、教育培训、职工生活等方面层层落实，扎扎实实做好安全管理工作。
1、领导干部以身作则、身先士卒做安全履职表率。
该矿主管矿长和两名分管安全、生产的副矿长以矿为家，吃住在矿，都主动放弃节假日和休息日。常年坚持每天参加早上和下午的生产调度会，每班都有矿领导在井下带班作业，现场协调解决安全隐患。主管矿长每月下井都在20个以上，分管安全和生产的副矿长每月下井达30个左右，每逢“
五、十” 矿领导亲自牵头组织安全大检查，与检查人员和工人一起
从大巷文明生产、电缆吊挂、两道支护，到工作面的工程质量，爬上爬下，逐一逐项检查，发现隐患及时安排现场整改。矿领导一心扑在安全生产管理上，一心用在现场安全管理上，形成了一散会就下井的习惯，常常矿领导在工作面检查完工程质量，交接班的工人才到面。基层区队的主管区长，每天除了参加矿组织的早上和下午的生产调度会之外，还亲自主持召开早、中、夜三班的班前会，布置三班生产和安全工作重点，每天坚持早班和中班下井在井下现场督促交接班，及时掌握三班现场情况，切实做到安全不失控、管理不失控，杜绝了因安全隐患、工程质量不合格而出现相互扯皮的现象。矿领导率先垂范工作在现场，区队长以身作则和工人一同上下井，拉近了干群关系，夯实了做好安全工作的群众基础。
2、健全制度，强化现场，确保制度在现场的落实兑现。
在现场管理方面，该矿相继建立多层次、切实可行、便于实施的安全管理制度体系，使安全工作做到了有章可循。
首先，明确了井上下每一个岗位及各级管理人员的职责，制定了相应的考核办法，形成了“事事有人管、有落实、有考核；人人有事干、有责任、有监督”的安全网络管理体系。
其次，建立了由矿领导牵头的每月逢“
五、十”六次安全大检查制度。每次检查都能够按照：发现问题→落实职责→组织实施→监督整改→检查验收→考核，这一闭环程序，使安全隐患得到及时整改，从而把事故隐患消灭在萌芽状态。
再次，突出重点头面管理，确保现场管理不失控。该矿克服安全生产管理人员少的困难，坚持每天每个头面都有人去现场指导，及时帮助工区解决现场实际问题。对施工难度较大，安全系数相对较低的头面，能够将其列入重点头面进行管理，安排相关专业人员和安全监察员进行重点把关。区长始终坚持一天两次现场交接班，带班区长坚持8小时带班作业，安全监察员24小时全程不间断现场监督检查，安全监察科经常性组织突检小组进行中夜班中动态检查，矿值班干部坚持24小时值班制。及时掌握安全生产动态，确保井下现场管理不失控。
为提高“三违”治理质量，最大限度遏制和减少“三违”行为，该矿把“三违”治理重心放在管理干部，把“三违”治理重点放在生产现场。根据不同时期需要，对安全生产管理人员下达反“三违”指标，对严重“三违”行为按规定进行加倍处罚，利用强硬经济手段，治理“三违”。凡是“三违”人员，都要停班学习、写检查、公开曝光，使“三违”行为得到了较好地遏制。
3、创新管理模式，缩短管理流程，促进隐患治理的及时性。
该矿针对人员少、素质低、机械化程度不高的情况，大胆探索适合本矿特点的安全管理模式：
副区长兼班长管理模式。该矿在采掘单位实行副区长兼班长的扁平化管理模式，工区只设一名主管区长全面负责安全生产等管理工作，三名副区长兼班长带班作业，行使班长和跟班区长的双重职能。在生产管理中，副区长一直作为兵头将尾，始终站在安全管理的最前沿，既是指挥员更是战斗员，直接参与打眼、放炮、攉煤、维护、支护等生产作业。在现场出现安全隐患或生产难题时，不需层层汇报，副区长就可以在第一时间内现场解决，缩短了处理
问题时间。交接班时，干部必须向工人交待安全事项，指出安全生产中的薄弱环节，明确防范措施，确保安全生产。当班发生轻伤及以上安全生产事故的，值班干部、工区区长、安全监察员要负连带责任。工区还给予跟班副区长诸如停工、处罚、奖励等权利，便于其开展安全生产管理工作。
实行区域承包管理，减少业务扯皮。该矿针对井下人员少、系统简单、运输环节少的特点，本着“一专多能，一人多证”的原则，实行井下作业区域全承包管理模式。将井下大巷和各作业场所按生产区域划分到不同的区队，在各自承包区域，机电、运输、“一通三防”、顶板等方面的专业管理工作、隐患治理都由该承包区队全权负责。若在该区域发现问题，检查人员可以直接安排该工区处理，业务部门或工区之间杜绝了扯皮现象，缩短了管理流程，提高了隐患整改的执行力。
以三个“提前”促进安全管理。“早晨碰头会提前”。该矿每天6：50召开早碰头会，值班领导汇报上一天的安全生产情况，布置当天的安全生产管理重点，会议时间不超过20分钟。矿碰头会结束之后，区队才召开早班班前会，工区能及时将矿有关安全管理方面的精神及时传达到职工，同时将夜班反馈的安全隐患及时在早班会上做布置，简化了隐患汇报、传达流程，确保了隐患处理及时。
“领导干部下井提前”。工区干部开完班前会之后就下井，与职工一起下井，有时比当班工人下井都早，在现场检查工程质量、协调交接班事宜。干部以身作则，促进了职工抓安全保生产的积极性、主动性。
“下午生产会提前”。该矿每天下午的生产协调会提前到2：30召开，通报早班检查情况，汇报工作进度，共同参谋、协调解决、超前考虑生产、安全工作。由于区队实行区域承包管理模式，不像大矿分工较细，所提出的问题在中班就能及时安排解决，杜绝了在会议上推诿扯皮显现，缩短了会议时间，缩短了处理隐患的时间差，促进了解决隐患的及时性。瓦检员双重管理，注重实效。该矿人员少、采掘头面多，如果每个头面都配置专职瓦检员，不但所需人员多，而且效率低。该矿将“一通三防”管理人员全部按照区域分到各区队，业务上受通风科管理，劳动和工作关系由工区管理，在工作中除做好瓦斯检查外还要兼管防尘、防灭火等通防专项管理工作，使一直难以执行好的“一炮三检”制度得以落到实处，真正做到了通防管理无空档。通风科只设一名专职科长负责全矿通防业务技术管理，对区队业务指导、协调、监管。通风科定期抽调瓦检员组织通防专项检查，对查出的通防隐患直接安排区队处理，既缩短了隐患处理时间，又解决了劳动力，提高了工作效率。
4、加大装备投入，务实培训，注重实效，夯实安全基础。
该矿由于前几年效益不好，再加上多次变更管理主体，在安全投入、职工安全培训等方面欠账较多。在公司效益逐步好转的情况下，该矿全面排查事故隐患和安全薄弱环节，加大安全投入，认真解决生产系统中存在的突出问题。升级改造了矿井安全监测监控系统，更换了防尘、主排水管路、部分高压电缆等主系统设备装备。2007年累计投入安全专项管理费用达
约120万元，矿井的安全硬件环境得到了较好改善，矿井抵御风险和事故防范能力大大提高。
在职工安全培训教育方面，该矿首先建立健全了安全培训管理机制，结合自身特点，针对专业管理人员紧缺，没有专职培训教师，也没有建立安培机构的实际，采取灵活多样的安全培训方式。采用“送出去与请进来”相结合的方法，先后委托卧牛山煤矿、大屯煤电公司、天能集团等安全技术培训中心来矿举办培训班；利用停产检修时间，邀请徐矿大学老师来矿开展集中培训；组织工程技术人员利用安全学习日对职工进行安全业务基础知识培训；利用画廊、橱窗、板报、图板、举办安全知识竞赛等活动形式，营造浓厚的学习氛围。该矿不断加大安全培训投入，仅2007年用于职工安全技术培训方面的费用就达12万余元，人均培训费用360多元。通过开展各种形式的安全培训，该矿特殊工种的持证上岗率达100%，职工的专业技能、整体素质得到了明显提高。
5、树安全品牌，变压力为动力。
“安全就是饭碗，安全就是效益。如果安全工作做不好，九里山煤矿就要关井破产，安全就是九里山煤矿的未来和希望。”多次来矿检查工作的各级领导都强调安全对九里山煤矿的重要性。面对十几年的安全生产周期，该矿上至矿领导下至普通职工不但没有丝毫骄傲的思想，始终把安全压力作为做好安全工作的驱动力，始终保持战战兢兢、如履薄冰的状态，高度负责的做好安全工作。面对如此长的安全周期，该矿每年既不搞庆典，也不大张旗鼓地宣传，保持低调，从不张扬，时刻绷紧安全弦，一心一意扑在工作上，默默无闻抓安全。长时间的安全周期，不但给企业创造了良好的经济效益，也创出了九里山煤矿的“安全品牌”，虽然该矿地质条件复杂、工作环境差、收入不高，但就连远在安徽的农民工都慕名前来，他们就奔着“安全品牌”，奔着九里山煤矿良好的安全工作环境而来。
6、关心职工生活，为安全创造良好环境。
该矿领导始终关注、关心职工生活，采取有力措施，集中力量办好惠民实事，逐步弥补职工生活欠账，切实让广大职工感受安全创效、安全提效、安全发展带来的新面貌、新变化、新效益。2007年投入资金110万元，用于改善职工工作、生活娱乐环境。新建了洗衣房和烘干室，免费为职工缝补工作服；井上井下全方位整改各场所环境，修建了广场道路、花园、篮球场等基础设施，彻底改变了以前脏、乱、差现象，受到各级领导和职工的高度评价；新建了阅览室、健身房、灯光篮球场等文化娱乐场所，丰富了职工的业余文化生活；全员办理了意外伤害保险，为全体职工进行了体检；增发了月度安全奖、班中餐、降温费、取暖费及各种节假日加班费等，2007年人均收入同比增加10%以上。矿领导在井下看到部分家住农村职工在井下工作时经常不带饭，下半班由于空腹体力明显下降，危及安全，影响生产。领导看在眼里，记在心上，筹措资金为全体职工配置了餐柜、餐具，为每位井下职工配备了军用水壶，职工食堂安装了空调、电视。提高了班中餐标准，每班由食堂给井下职工搭配工作餐（鸡蛋、牛奶等），职工不但能吃饱，还能吃好，保证了职工有充足的体力做好安全生产。一位来自附近农村的派遣工手里拿着矿领导亲自送来的沉甸甸的鸡蛋和牛奶满含热泪深情
地说：“我长这么大也没尝过牛奶是啥滋味，没想到在百米井下能吃到免费的牛奶，咱不好好干，良心上过不去，也对不起矿领导对我们的关心！” 矿领导为职工解决实际问题，职工以矿为家，形成了“企业关爱职工，职工关心企业”的良性互动，为矿井安全、和谐发展营造一个良好的内部环境。
三、九里山煤矿安全管理给我们的启示
1、副区长兼班长带班作业的扁平化管理模式。
扁平化管理的最大优点是，随着管理层级的减少，管理效率可以得到大大提高。现在，我们绝大多数基层区队仍沿袭传统模式，实行科层式管理，在职级设置上实行区长――副区长（技术员）――班长（队长、组长）――职工。但在实际工作中，副区长们更多的只是个“跟班干部”，从近年来发生的事故分析来看，每一起都与跟班干部未严格履职有直接的关系。九里山煤矿实行的副区长兼班长带班作业的管理模式，适度提高副区长兼班长权力，提高政治、经济待遇，能充分调动其积极性，切实做好工作现场安全和生产管理工作。
2、抓安全管理，结合实际，注重实效。
煤矿抓安全，小矿有小矿的优势，大矿有大矿的短处，要相互取长补短。九里山煤矿虽然多次变更管理主体，但该矿仍能一如既往地做好安全管理工作，没有因为监管部门发生变化而放松或改变安全管理，养成了一种自我加压、用制度来管理的安全管理模式。我们外出项目的基本情况与九里山煤矿差不多，规模不大、人员少，在安全管理上可以借鉴他们流程简洁、注重实效的管理模式，外出项目的管理人员要逐步养成一种自我约束、自我管理的安全管理习惯。
3、领导干部要以身作则，抓安全重在工作现场。
九里山煤矿虽然矿领导只有三名，同样面临方方面面需要解决的各类问题，但他们把主要工作精力放在生产一线、把工作地点前移，分管安全和生产的副矿长，每月下井都在30个，区长不但上满班、出满勤，每天下两个井，一心扑在安全生产重点工作上。他们这种抓安全的韧劲、务实的作风、吃苦的精神，应很好学习发扬。集团公司也曾不止一次地下文要求：矿处级以上领导干部下井次数不少于规定要求，并保证每班有一名副总工程师以上管理人员带班下井；区队管理人员必须与工人同上同下。集团公司之所以多次强制要求，是因为部分单位还执行不好，如果各矿每班都有一名副总工程师以上管理人员带班下井作业，那么区长、副区长的履职效果会大大提高，职工工作积极性会明显增强。领导干部深入生产一线，能感知生产现场实际情况便于宏观决策，能促进和监督区长更好履职，能体察职工疾苦，能形成良好的干群关系。建议集团公司相关部室经常不定期地主要检查各矿副总工程师及以上管理人员下井带班作业情况，切实转变工作领导干部作风，把主要精力放在生产一线、找准安全管理的薄弱环节。
4、进一步关心职工生活，保护劳动力。
煤矿工人工作强度大、路途远，部分矿井工作场所温度高、湿度大、温差大，在一定程度上还存在着加班延点现象，职工身体存在着透支现象。在企业发展的同时,要加大煤矿安全装
备投入，减轻职工劳动强度，同步提高职工收入、生活福利，搞好生活后勤服务，把关心、关爱职工落到实处，让职工有更多的幸福体验，调动职工搞好安全生产的积极性和主动性。
