冶炼厂5S管理活动汇报电视专题片_5s现场管理工作汇报
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塑造员工品质夯实管理根基
－－金昌冶炼厂5S管理活动汇报电视专题片文案
如果说，一个企业是路上疾驰的飞车，那么科学管理和现代技术就是企业高速行驶的“两个车轮”。如何实现卓越的管理效果，一直是金昌孜孜不倦的追求。在完成了企业管理标准化体系建设之后，2008年，根据控股公司《关于开展5S管理活动的指导意见》的文件精神，金昌又掀起了一场全厂范围内的５Ｓ管理活动。
对于金昌来说，５Ｓ理念既新鲜又陌生。由于它关注的视角更多地在细微之处，很多人在最初接触时，大都会认为５Ｓ就是简单的现场和设备“大扫除”，解决的都是不足挂齿的“小问题”，如工作环境整齐与否，备料工具的摆放位置等。对于金昌这样生产规模过百亿元，资产净值达九亿元的企业来说，是否有更多的实际意义，不少人心存疑虑。2007年Ausmelt公司工作人员来金昌观摩时，对奥炉工艺的数据指标交口称赞，但工作现场的油污和灰尘，随处可见的散落零件及废弃物，却让他们摇起了头：“金昌的奥炉生产和指标控制是世界一流的，但在现场管理方面，却与先进企业有差距。”国外同行的话让金昌人陷入了思考。
知耻而近乎勇，差距亦是刺激进步的动力。金昌厂在2008年自上而下的“精细管理每一步，创新实践每一天”挖潜增效实践中，更深深体会到：精细管理、内涵挖潜是企业发展的必由之路。金昌管理层决定把5S活动作为管理机制创新、提升企业综合竞争力的突破口。
金昌成立了以党政班子成员为正副组长的5S管理领导小组，下设“5S”指导组、“5S”考评组和“5S”管理办公室。各车间、部门，也相应建立了5S责任体系。决策层的组织体系和管理层的责任体系，使得５Ｓ管理活动迅速推进到一线，落实到班组。
欲行其事，必明其理。
厂部利用广播、报纸、网站等各类媒体开辟“5S”专栏，以文字图片、专题讲座等各种形式，对5S管理活动进行了广泛的宣传，厂区内悬挂5S吊旗，标牌576幅。2008年7月，厂长张良斌结合日本东予、金隆等国内外先进装备企业的5S实践，给全厂中层管理人员上了一堂5S管理理念和精髓培训课。各车间、部门根据自身特点，利用一个月时间，对全体员工进行了一次系统的培训，包括 1
5S的内容及目的、5S的实施、5S与专业管理的渊源和区别、5S的管理本质、5S与现场管理等。全厂参加培训人数达到1900余人。
全面的宣传和培训，使员工们走出了认识上的误区，可熟悉5S只是工作的第一步。作为一项管理工具，如何让各车间、部门将5S管理和自身特点相结合，通过5S活动，达到环境整洁、工序流畅、降耗增效、自主管理才是关键所在。
根据控股公司文件精神，金昌制订并颁发了《金昌冶炼厂关于开展5S管理活动的实施意见》、《金昌冶炼厂5S管理活动实施细则》和《金昌冶炼厂5S管理检查考核表》。确定了“全员参与，自主管理，持续改善，提高素质”的5S管理活动方针，将“营造整齐清洁有序的工作环境和安全的作业场所，通畅工序间物流，减少故障和浪费，降低成本，保障质量，提高效率，实现现场管理的制度化、标准化、常态化。提高员工素养，激发员工的自主管理意识，培养员工良好的行为习惯”作为5S管理活动总目标。
金昌冶炼厂始建于上个世纪70年代，厂内4165台设备中，２００３年前的老设备计有2067台套，进口设备328台套。生产工艺环节多、战线长，除Ausmelt熔炼炉、制酸三系统、6500NM³/h制氧系统外，其他设备严重老化，设备的维护、维修都有相当大的难度。对它们进行5S维护和管理，难度之大可想而知。
为保证效果，金昌推行了一整套检查考评机制。以日常主管部门专业管理工作检查为主，专项检查为辅。制定了“星级认证 挂钩考核”制度，每年依据各单位管理活动达到的水平，从低到高，分别授予3星—5星级管理单位荣誉称号。并将5S考评结果纳入标准化考核体系中，与单位负责人的年终奖分配挂钩。
2008年，金昌先后组织了四次5S专项检查，使5S活动忙而不乱、渐入佳境。检查范围包括所有车间和部门，检查内容包括设备、安全生产、现场管理、5S资料等。平时检查由各主管部门结合日常工作，进行全方位检查。实行5S管理年度现场观摩会，以取长补短，保持工作进度的总体平衡，厂部开展了，六大主体车间负责人，相互观摩兄弟车间的5S活动的开展情况，相互借鉴有效、简练的做法。
在实施过程中，金昌提出了将5S活动与“用修合一”制度、企业标准化体系和企业文化建设相结合的管理立体改善机制。即通过5S活动，抓住“使用、保养”、修理、维护”四要素，扩大“用修合一”覆盖范围，用修合一岗位从18个增加到24个，管理效应得到放大。同时按照“管理靠制度、工作依程序、操作按标准”要求，及时将《5S活动实施意见》、《5S活动考核细则》、《5S管理
检查考核表》制定成管理标准，统一纳入标准化考核体系，实行常态化管理。以提升员工素养和企业形象为目的，编制下发了人手一本的《金昌企业文化手册》，将“5S管理活动”和“金昌员工礼仪守则”分别纳入“管理篇”和“行为篇”，使员工素养提升有了参照的范本。
统一了认识，建立了规章，5s活动在金昌上下全面铺开。金正公司对仓储中心内已经淘汰的设备、备件和各类物资进行标识。制作各类货架60多支，定置管理牌100多块。对清理后的仓储中心物资按照仓储管理规定实行“四号定位”（即库号、货架号、货架层号、帐本号）和“五五摆放”。整顿后的所有库房实行“一目清”管理，对不能上架的物资实行划区域定置管理，使所有库存的物资备件做到易取、易放和易管理。
厂团委作为青年先锋队，也积极配合厂部的５Ｓ管理开展了一系列独特的活动。团委组织30多名团员青年将各车间单位散落、废弃的木材、竹片一一进行回收，统一装箱、上车运往奥炉，作为奥炉开炉时用的燃料。不仅节约了十多吨木柴，而且使生产场地更加整洁，同时让青工们在活动中对5S管理的内涵有了更加直观地认识和体会。
在学习中实践，在实践中创新。金昌人从来不缺乏创造性的智慧。在5s这个新课题面前自然也不例外。针对各自生产上的特点，工人们充分发挥聪明才智，丰富管理内容，简化运行流程，创造出一个个打上“金昌”烙印的5s管理亮点。
综合车间在全车间范围内推行目视管理，设立生产产量质量，公示板，每天双污生产的产量和指标完成一览无余；设立设备润滑目视标签，使设备润滑状况一目了然；设立仪表颜色目视标示，使仪表的指示和状态一清二楚。
动力车间领悟5S管理精髓，以重新设计的“清扫责任表”全面取代点检表，增添了现场管理、安全防护、定置管理等全新内容，同时他们结合自身工作经验，补充提出5Z标准（即最理性的自主管理、最确实的安全防护、最优良的学习氛围、最新颖的理念维护、最快捷的维修团队）使5S和日常工作联系的更紧密，取得了很好效果。在近几次厂内考评中，动力车间设备故障率大幅降低，故障耗时由原来的每年605小时下降至现在的142小时，为厂内节约了大笔维修费用。
经过一年来的动员实施，5S正像春雨般渐渐滋润着金昌的每一块肌体，渗透到金昌生产经营的各个角落。在由表及里、由外而内的管理进程中，金昌正在逐步营造出整齐、有序的工作环境和安全、高效的作业场所。
5S活动的持续实施，推动了企业清洁生产工作进程。2008年，电解槽面导电板改造、阳极炉燃烧系统升级、水资源综合利用等25个高、中、低费清洁项目全面铺开，外排水、汽污染指标得到有效控制。8月9日，铜系统环境治理项目一举通过安徽省环保局现场验收。
5S活动的有序推进，极大地改善企业生产经营效果。2008年在原料品位降低、成本大幅攀升的不利情况下，金昌仍然完成了电铜18万吨、硫酸56万吨、内部利润3000万元的骄人业绩。
2009年金昌将在“塑造人的品质，夯实管理根基”5S理念牵引下，继续把5S活动纳入常态化管理，企业将在员工和管理机制两个要素的同步改进中，进入风驰电掣的发展新境界，迈入生机盎然的管理新天地。
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