生产准备工作专题汇报_生产准备工作汇报

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生产准备工作专题汇报

项目建设阶段到生产阶段的过程，两个阶段的隶属、内容、形式、配备力量、程序和管理模式完全不同，生产准备即为衔接两个过程，使之迅速、平稳的形成生产力。

1.立项、设计阶段的生产准备。

（1）.确立项目阶段：从生产合理需要的角度出发，生产准备人员有必要参与立项工作，提出建议，要求选点、厂址、联网、冷却水源（位置）、燃运路线和厂区布置中心必须考虑位差等内容，与成本息息相关。其次为不同厂址方案、设备投资估算，再次是当地电网、物价管理部门关于电站负荷率，电价的确定，最后对征地面积和价格参与、调查、分析投资回报率和还贷年限，确定投资的合理性。

（2）.初步设计（包括扩大设计）

此阶段涉及机组容量、台数、设计主要参数、燃料结构和供应矿源、灰渣处理措施、出线数量和电压等级、厂房原则布置方案以及环保设计方案等一系列关系今后生产基本条件的确定，应本着节约投资、降低生产成本、安全可靠、方便管理的原则，对有关方案进行优化比较。以取得一个经济合理方案。一味追求先进技术，条件优越的方法是不可取的，不符合市场规律。强调“节约投资”对于今后项目生产阶段也将具有非常重要的意义。

（3）.设备招标阶段：投标者具有成熟的制造经验和实绩十分重要。注意一定的适应范围，以免限制过死反而影响选择面。另外生产准备

人员监督工作十分重要。

（4）.技术设计阶段：签订合同后，按选定设备规范进行设计，通常介入方式：①设计联络会议，就特定问题多次商讨，生产准备人员参与。②一个范围内的或一批技术设计图纸完成后，提交审阅和确认，尤其为是否符合生产条件需认真考察，但较为存在一定的后遗症，往往在施工或生产中才发现。在热控自动化设计中自动起停和CRT画面的确认则应该以生产准备人员为主来进行，对此事先要做好有关准备。

2.设备合同签约后的生产准备。

2.1生产关系的准备

（1）.明确隶属和指导关系。（2）.体制机构的准备。总的运行可实行以班为单位的机组集中操作体质，维修可实行小修自主、大修外包，并不断培养自身维修力量，必要时可成立检修公司，与各生产车间平行设立，并可单独核算、自负盈亏。建立一专多能的设备管理模式。由于设备稳定，设备管理人员不宜设置过多，管理、策划部门力求精干，切记专业分工过细。厂部级为一厂长和一副职即可，条件具备时无必要设总工程师。（3）.职责条例的准备。体制确定后应着手于编制责任制的有关条例。主要是职责条例和部门、专业之间的设备化分细则，准确、合理，这是基本法。需突出培训任务，每一名干部都要有培训内容，每一名职工一专和多能的具体内容。加强考核及奖惩措施，所有岗位均规定设备划分，如操作设备对象、定期检查、管理的设备范围，不仅仅为维修人员。（4）.合同管理、设备合同、在职人员的劳动合同的统一管理。

2.2生产力的准备。（1）.生产人员的准备实事求是，被用人者有权参与选择。负责干部的选择要有实践操作运行管理经验，参与培训（大厂），跟随和参与该实习电厂厂长的各项管理活动。在电厂筹建班子中，可以被委任为主任或专管生产准备的副主任，如担任主任，则生产准备仍应以他为主。主要技术骨干配备，各专业要全，主要负责人、维修负责人、机械、电气、热控、化水等各技术负责人，视设备情况定，工作量重时必加副职加以协助。参与设计审查，体制机构、生产秩序的制定和各部门职责条例、人员培训、生产规程、制度的制定。生产准备负责人应率领技术骨干通过调研、以往实际工作经验酝酿一套适合于新建电厂的统一管理思路，五分之三为值长丰富经验，或者四分之二。运行人员不少于百分之六十有实际经验的，以保证调试三班倒，全体参与调试操作，以老带新。维修人员参加制造和安装质量监督或设备安装工作，参与单机、综合调试。（2）.生产条件的准备。文件、资料和图纸、库房的配置，包括设计、制造、安装、使用、调试有关合同形成清单，必须有完整的规章制度。定期预防性检测，检修制度，试车时道路、照明、通信、废水、汽要配套，备品备件充沛，调试工作过程由生产直接参与操作，以掌握设备特点。生产准备负责人应调试，总指挥或副总指挥具体掌握调试工作的全过程，生产各方面专业负责人均应参加调试。应检查设备合同中规定的各技术经济性能指标，尤其是DCS系统，需多次负荷阶跃变化试验后才能达到最佳效果。

3.若干具体的协调事项

（1）自动化水平（启停控制），及其细致的人员培训。

（2）搞好与设备厂家的关系，让其尽量培训、讲解设备经验。

（3）生产准备中办公自动化作好为以后高效管理作准备。

（4）保卫人员的设置和人员构成，建议与当地保安公司合作。

（5）生活安排。

（6）生产准备进度的检查。

（7）作风的历练。

以上是个人就以往工作经验的一些肤浅的体会，结合我公司本项目的实际建设情况，实为技术部门专业人员，在工程、设备技术部长的带领下，从始至今行使的也是生产准备部的工作，只是名称相对滞后。技术部门全体专业技术人员均有10-20生产工作经验，有信心也有能力把生产准备工作顺利妥善完成，并且也有相当的实力把后期的生产工作抓好。现应尽快成立生产准备部，具体深入进行工作，技术部门人员自动转入生产准备部工作，合理搭配、妥善分工，合乎项目建设、企业发展惯例。就现有人员构成情况，个人认为另外高薪聘请建设、生产期总项目负责人，担任生产准备部部长一职，从本地区真空制盐生产建设范围内的技术力量看，此类人才比较稀缺，同时是否愿意短期内投入工作也是未知数，况且一个人的力量还不足以面面俱到。从企业运营、干部管理、用人成本、总体技术衔接与传承上，意义微乎其微。个人认为针对生产准备期、实际生产中，此种意见值得商榷。若针对各系统设备联动试车过程，以降低设备故障、调试风险上考虑，不妨请一些专业生产团队（例如本集团生产技术骨干、兴华

调试人员等等），多人进行协助和培训，可排除后顾之忧。

孔宏伟2013年1月5日