工作会汇报(施工科)_综合科工作汇报
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2014年度工作会汇报（施工科）
尊敬的各位领导,亲爱的各位同事,大家上午好,下面我就施工科2013年度工作情况及2014年工作计划报告如下:
汇报的主要内容有：2013年度工作完成情况，在施工管理工作中存在的不足和改进措施，2014年度重点工作计划。‘
2013年度，公司续建项目6个，新开项目4个，完工项目2个，总建筑面积49.24万平方米，总合同额13.72亿元，年度计划产值6亿元。通过公司全体员工的无私奉献和不懈努力，公司完成产值6.33亿元，圆满完成了局下达的年度生产指标。
但是，从图中可以看出,项目在施工产值的计划、统计方面还存在以下问题:
1、计划产值与完成产值相差较多，主要是因为制订计划的时候对客观因素的影响考虑不周，还有就是项目没有及时采取有效措施消除、降低各种不利因素对工程的影响。
2、完成产值与结算产值相差较多，是因为对完成的形象进度没有经过经营部门的核算，还有就是为完成计划指标而虚报。
对于以上情况，公司施工科将与经营科配合，修改计划与统计管理办法及申报流程，于近日下发到项目部，并严格执行。
流程：计划产值（项目申报，公司审批）—完成产值（形象产值，项目申报，公司审核）--结算产值（计量产值：项目申报，业主审批）
另外，公司向局报计划时间为每月25日，公司要求项目报计划时间为每月20日，但是，2013年度，没有一个项目按公司要求日期上报，甚至拖到25日以后。严重影响了局和公司的正常工作。这个公司将根据管理办法对项目和相关责任人进行通报和罚款。
进度管理
项目在施工进度计划的制订和执行方面存在的问题：
公司有些项目在实施过程中，由于进度计划制订缺乏科学性、调整缺乏及时性、执行缺乏严肃性，采取措施不得力，还有就是受到客观因素（自身的管理水平，施工现场环境、季节性施工、设计变更、资金、物资供应以及其他建
设相关方）的影响，造成工程进度延误。
为了保证项目的施工进度，公司将对进度管理采取的措施：
1、完善进度目标控制体系，规范施工程序，明确进度控制人员及其职责分工，一旦发生问题，将追究责任人的责任。
2、建立健全准备工作计划制度，将存在问题提前暴露，提前解决，加大进度预控力度；
3、建立进度核查制度，制订行之有效工程进度滞后的纠偏措施，对与进度计划发生偏差的项目要采取措施及时纠正；
4、公司对项目各项准备工作计划和进度计划将认真审核，发现偏差后及时同项目沟通，及时整改，对待问题将一抓到底；
5、公司帮助项目加强与建设单位及相关政府主管部门的协调和沟通，认真做好当地组织协调工作，避免因外部环境影响延误工期；以保证工程顺利进行。
劳务管理
在劳务管理方面存在2个问题：
图中反映的是劳务合同的管理问题
2013年度，咱们公司使用劳务队伍12支，共签劳务合同23份，合同金额8105万元；签订劳务合同补充协议18份，金额579万元，占总合同金额的7.1%。补充协议中工程范围变更占44%、255万元，工程范围增加占28%、162万元，工程量不准确占6%，35万元，方案变更占17%，98万元，临时用工占5%，29万元。至2013年度末,没有一个合同完成结算。
通过的对合同及补充协议产生原因的分析，反映出以下几个问题：
1、工程范围变更和工程范围增加，这两个其实是一个意思，一部分是由于项目考虑不周，在签订合同的时候有漏项，一部分是由于合同范围不明确，导致争议而增加。在签订合同的时候完善相关条款。
2、技术变更占了17%，一个设计变更，一个交底错误导致返工。
3、工程量不准确占了6%，这个不但不能准确进行人工成本的预测和控制，另一方面还导致项目材料管理混乱，两个方面没办法实行量价双控，导致项目的整体成本无法控制。咱们技术、经营人员有待加强、水平还有待提高。
4、零星用工还是偏多，项目从几个方面进行控制：首先还有按照合同，零工什么情况该给、什么情况不该给；然后，先签用工单再干活；最后就是谁有权力给、权力的大小（决定数量的多少），项目需要好好琢磨琢磨。
第二是分包采购和管理的问题
项目在工作中，一是没有严格执行公司劳务分包的采购流程；
二是出现合同名称不规范，分包资质（咱们国家劳务分包资质有13个，专业分包60个）与所承揽的施工内容不符，造成违法分包情况的出现；
三是合同条款及内容制订的不全面（签订合同的时候，合同文本在按公司要求的同时，合同内容可以参照北京市劳务合同的示范文本），合同执行不力，对集中结算把控不严,导致一个合同多次出现补充协议，合同施工内容完成后迟迟不能完成结算；
四是存在先进场后签合同的情况，给公司和项目生产经营管理造成极大隐患；
五是存在“以包代管”现象，劳动用工管理、施工现场安全生产管理混乱等问题。针对以上问题，公司将在今后的工作中严格劳务分包的市场准入和管理制度，加强劳务工作的监管，对于出现问题项目的有关责任人进行严肃处理，由此产生的一切经济损失均由责任人承担。对于此类事件，公司将发现一起、严肃查办一起、通报一起，绝不姑息迁就。
还有对劳务管理工作风险防控的要求：由于没有1个劳务分包进行了结算，反映出项目在劳务管理上存在问题，双方存有纠纷，所以迟迟不能结算。要求项目上严格执行公司管理制度，通过制度进行项目管理；严格月度集中结算，月结月清，避免完工结算产生纠纷，发生群体性事件并给项目造成经济损失。并将在项目实行劳务分包统计的工作，通过对劳务分包管理、用工、机械材料设备的使用进行统计，掌握劳务分包的成本的第一手资料，为公司及项目的劳务经营管理工作打下良好基础。劳务分包统计工作的办法，施工科将与经营科和物资科于近日制定，并尽快下发到项目部，望项目部认真执行。
对合作项目的管理
在2013年度，公司共有管理型项目8个，由于对合作项目的监管力度不够，出现了一些问题,尽管公司及时采取了补救措施,但是也发生了被政府主管部门扣分及通报批评等情况，给公司造成了一定的损失。
为了规范合作项目方的管理，公司在2013年度完善了对合作项目的管理办法。在今后的实施过程中，公司将加强几个方面的监管：
首先严格执行对合作方的资格审查，包括合作方与建设方的信誉情况、资金情况,施工管理能力情况;
其次，严格执行对合作项目的履约保证金管理制度，确保公司对项目的有效管理；
第三,加强对建设工程施工合同和二次经营的评审,防止合作项目效益低下,出现亏损的情况;
第四，加强项目的监控力度,公司派驻项目的管理人员要参与项目的管理，对项目的工期、质量、安全、经营及资金情况等掌握第一手资料，以便于公司时刻掌握项目情况；
第五，严格执行资金支付制度,以有力监督合作方建设资金的使用,避免给公司带来债务纠纷；
最后，公司将加强对合作项目的检查和监督，规范合作项目的施工管理，及时发现和纠正合作方在管理中的不当行为，使工程项目的建设处于受控状态，维护公司形象。
施工科在2014年度主要的工作计划
一是完成公司年度生产指标
通过图表可以看出，2013年度，公司在建项目总建筑面积49.24万平方米，总合同额13.72亿元,计划产值6亿元，完成产值6.33亿元。综合单方造价2787元，年度平均每平方米产值1286元，完成产值与종合同额的百分比为46.14%。
2014年度，公司续建及新开项目总建筑面积50.81万平方米（含贺村），总合同额15.22亿元，年度计划产值10亿元。根据计划，2014年度产值缺口3.04亿元。
从总建筑面积分析:2014年度要完成10亿产值，总施工面积应达到777767平方米（1000000万元/1286元），现续建工程总建筑面积为508192平方米（含贺村），待开发工程面积26.95万平方米。
从总合同额分析：2014年要完成10亿产值,总合同额应达到217400万元（100000万元/46%）；现续建工程合同额为152168万元（含贺村），待开发合同额6.45亿元。
（2）从2014年度公司新开工程情况分析
2012及2013年度，公司新开并形成规模产值的工程7个，总建筑面积393490平方米，总合同额129254万元，综合单方造价3287元。平均结构工期为10个月，月度平均产值5967万元，年度平均每平方米产值1800元。
以新开工程分析待开发工程规模及时间：2014年度要完成产值10亿，续建工程产值计划69593万元（含贺村），待开发产值30407万元。按新开工程结构施工计算，年度1季度新开工程面积168927平方米（开发额4.68亿元）；2季度新开225237平方米（开发额6.24亿元）；3季度新开337855（开发额9.37亿元）；4季度675711平方米（开发额18.73亿元）。
为完成生产指标施工科进行的主要工作安排
1、完善公司管理制度。对照年初制定的各项工作计划，认真梳理全年工作情况，针对项目在管理过程中易出现的问题，如季节性施工管理、甲方分包队伍的管理、劳务队伍的管理等，以各种形式督促项目建立事前预防机制，完善自身管理制度并加强监控，确保全年目标任务完成。
2、以公司为纽带，加强项目间的横向沟通。通过了解、总结各个项目在管理中的成功经验和不足，在公司项目范围内，推广成功经验，摒弃不足之处，搭建起项目管理的资源共享平台，使项目间能够取长补短，相得益彰。
3、做好复工施工生产组织和安全检查工作，帮助并督促项目做好节后的复工准备工作，通过完善各项准备工作计划，使项目各项工作开展更加流畅，并督促项目尽快进入正常施工生产管理状态，早日掀起生产高潮；
4、帮助新开项目做好准备工作，确保开工后迅速形成施工生产能力;
5、力保2013年度续建项目产值并力求突破，2013年度，公司续建项目产值计划为69593万元，对于在2014年度竣工的项目，项目要在确保工期，完成既定产值的基础上，建议、引导业主，争取各种变更、索赔和奖励，以达到增加产值、降低成本的目的；
6、帮助项目加强与投资建设方搞好对接，加强沟通和配合，共同确定项目建设计划，制定具体的推进方案。紧紧围绕“施工生产”这根主线，抢时间，赶工期，千方百计加快项目建设进度，确保各项目建设都能顺利推进。
2014年度，施工科将对公司前期策划进行修改。施工科已经将前期策划的修改意见发到机关科室和项目部，请根据前期策划的管理办法及执行情况及时予以反馈，使之更能适应公司的发展和项目的具体情况。并将前期策划作为施工准备的重点环节，集公司比较有经验的人员，对项目目标要求、组织及资源配置、施工技术、质量管理、经营管理、安全管理、风险控制等管理工作做出战略安排，确保策划的质量和可行性。通过前期策划工作明晰项目管理层的经营理念和管理思路，为以后项目的管理奠定基础，使项目各项工作有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，通过落实公司各项规章制度，结合项目特色化管理，最终达到理想的效果。
在2014年度，施工科在工作中将会认真听取各方面的意见及建议，总结成功经验,整改存在不足,建立长效机制,进一步完善施工管理各项制度，理清管理程序，明确内部分工和职责，建立上传下达、团结协作、规范有序的工作秩序，使施工管理工作更加顺畅，更加高效。
2014年度，施工科会在加强自身学习的同时，将运用会议、现场指导、专项工作研讨、邀请专家开设专题讲座、外出参观学习、“拜师带徒”等各种业务培训形式，提高施工科自身及项目施工管理人员业务水平、工作能力和管理技巧。
2014年度，是公司的第一个竣工年，公司的三个自营项目都将在2014年竣工。施工管理科将根据项目施工进度及合同工期情况，增强施工过程中的服务、检查、监督职能，通过网络、驻点、现场帮助等各种方式对项目的施工过程、竣工验收、备案及移交工作及时给予帮助。
2014年度是公司形成规模的一年，施工科请各位公司领导和同事在工作中给予一如既往的支持和帮助，施工科愿与公司全体员工携手共进，不断创新，努力拼搏，共创我们北京建筑分公司的辉煌的未来。谢谢大家！
