扁平化工作汇报（精选8篇）_扁平化视觉感工作汇报

2021-11-28 工作汇报下载本文

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第1篇：组织扁平化

组织扁平化(horizontal organization)

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织的特点

扁平化组织的特点是：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表：

组织扁平化的条件与步骤

并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。

根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。

如图,企业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度;企业的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。

组织扁平化要求Intranet技术的支持。Intranet技术是组织扁平化的必要支持之一，它比以往任何网络技术更利于发挥扁平化组织的绩效。团队成员工作共享、团队之间信息交流、团队与上下层沟通都可通过使用E-mail、OA系统、MIS系统等现代网络技术与工具进行沟通，在提高工作效率的同时,大大增加管理幅度。美国组织结构专家郝玛•巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。”组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。

第2篇：扁平化管理

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。

扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

第3篇：扁平化管理

扁平化管理

从管理学的角度讲，管理里面有管理的层次的概念，也就是组织结构中，比如从董事长、总经理一直到最底层的管理人员有几个层级，管理的层次越低，管理模式越扁平化，但没有统一的标准说有几个层次才叫扁平化管理模式，一般都是讲现在的组织结构比原来的扁平，也就是管理的层次越来越小。另外，还有一个概念叫管理的宽度，就是一个人管几个人的问题。

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销

商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

虚拟扁平化

虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。

扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造

性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化组织的特点：

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速

地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息

系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

扁平化组织模式分类

扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。

第4篇：社区扁平化工作半年度汇报

转变观念

完善服务扎实推进社区扁平化管理工作

香梅二社区自成立以来，在街道党工委、办事处的领导下，以构建“和谐首善新社区”为宗旨，积极推进社区扁平化管理，全面落实公共服务和管理工作事务，全力满足社区居民的多层次、多种类需求，不断提高为民服务的效能和水平。社区在上级部门悉心指导下，依托创建活动，以规范优化日常管理服务为抓手，以便民利民惠民为宗旨，通过内部资源的合理利用、再整合再规划，社区扁平化工作取得了初步成效，主要表现在以下几个方面。

一、搭建工作平台，完善社区基础信息，实现资源共享。加强社区信息化建设，这既是社区建设的重要支撑，也是社区推行扁平化管理的关键环节。由于我社区是一个流动人口较多的社区，工作任务十分艰巨。在进行全面信息采集和调查统计的过程中，社区分片责任人利用休息时间快速开展工作。每天傍晚6点后，采集人员分别到所负责的片区，进行调查采集工作。为了节省时间又不混乱，社区采取了电话预约方式，采集人员对人口信息进行快速上门采集，避免了重复、遗漏以及混乱。社区还采取组织志愿者队伍、密切联系户籍警等措施，全面完善社区居民基础信息，工作效率得到了提高。在此基础上，社区工作人员定期完善“行政事务平台”和“大人口综合服务系统”，认真做好社区人口数据等基础信息的录入与更新。注重“社区行政事务工作平台”及“大人口综合服务系统”在日常工作中的运用，真正做到各业务系统数据的交换与共享。

二、完善工作机制，转变社区工作理念。

一是转变工作职能，由专人专岗到一人多岗、多专多能。社区实行扁平化管理工作以来，工作人员在原来的条线分工基础上，学习其他条线业务知识，促进社区工作者从原有的专业条线转变为现在的一专多能，成为能够独当一面的复合型办事人员，使社区事务工作站办事效率大大提高。二是转变工作时间，由传统上班时间到错时值班。实施扁平化管理之前，社区传统上下班时间与居民同步，居民到社区事务工作站办事需请假，极不方便，这也是群众反映的突出问题。实施扁平化管理之后，社区实行错时工作制，根据社区实际情况，安排工作人员错时值班，周一至周五上班时间调整为7:30至18:00，周六、周日增加假日服务。这一改变在原来基础上，大大延长了社区办公时间，实现社区工作时间与居民作息时间的“无缝对接”，最大限度地方便群众办事，满足居民所求。“稍稍一变”确实给居民带来“大大方便”，居民无论何时有事到社区事务工作站都有人受理。居民办事，“能一趟头的绝不让走两次”，大大提高了社区办事效率。三是转变工作空间，由整体操作到分片包干、责任到人。分片包干，责任到人是社区扁平化管理的核心。按照“区域相邻、规模相当、资源相通”的原则，明确工作范畴和片区责任人。片区责任人负责落实包干区居民的政务办理及服务需求的受理。同时，不定期深入片区了解社情民意，通过走访熟悉和掌握片区各类人员、辖区单位的基本信息，登记造册，做到底数清、人头熟、情况明。通过社区网站和QQ群、“民声”热线等方式，加强和完善社区服务和管理，接受居民的监督，使社区服务真正面向居民。

三、落实业绩考核，提高工作人员业务水平。推进社区扁平化管理，提高社区工作人员的业务素质是关键，提升社区管理服务效能是目标。社区制定学习培训、指导帮带、岗位交流等制度，每月定期开展社区内部业务知识交流、培训，提高社区工作人员综合能力，要求工作人员不仅熟悉自己本条线的业务，对其他条线业务知识也能做到熟练掌握，以满足业务上一专多能，工作中相互兼容的需要。社区还进行绩效考核，明确社区工作人员考核细则，社区事务工作站每半年度召开一次由居民代表和党员代表参加的民主测评，测评对象为社区工作人员，测评结果进行公示。社区还鼓励工作者参加社会工作者职业水平考试，不断提高社区工作者队伍整体素质，以适应社区扁平化管理的需求。

当然，在扁平化管理工作实施的过程中，社区也遇到一些困难，主要表现在以下两个方面：一是人户分离现象突出，造成居民基础信息采集困难。我社区居民主要以新市民为主，部分居民在买房的时候并不是作为居住所用，有的空关，有的出租给租客，但是在买房的时候户口却是落入其中。我们工作人员上门采集信息的过程中发现，很难遇到户主本人。社区考虑到这个情况，积极与派出所户籍警联系，获取户主联系方式，采用电话登记的方式进行采集。二是流动人口流动性强，系统信息更新不能及时进行。我社区流动人口较多，流动性比较强，有时候信息刚采集到，输入系统，第二天居民就搬走了。针对这种情况，社区成立一支由楼道长和社区协警组成的志愿者队伍，进行分片包干，定期对楼道内流动人口进行排查，发现有变动情况及时和社区工作人员进行沟通，争取将流动人口信息及时更新，做到不重不漏。

在以后的工作中，我社区将着力推进以下三个方面：扩大服务对象，提升人口素质；完善服务内容，强化综合服务；加强人员培训，提高服务效能，从而不断完善社区扁平化管理机制，巩固社区工作人员的服务意识，积累符合社区特点的先进经验，将社区扁平化管理工作不断创新，深入发展。

香梅二社区 2011年7月

第5篇：扁平化指挥体系

指挥是公安机关勤务活动的一个重要组成部分，也是实施公安决策的过程体现。指挥的好与坏、快与慢不仅是快速反应能力的体现，更是对公安勤务活动的成败产生决定性的影响。随着信息化程度的加深，安机关实行扁平化勤务指挥体系已是大势所趋、势在必行。

一、关于扁平化勤务指挥体系的内涵与特征

扁平化指挥体系最早来源于美国军队，随着CI3系统在美军的广泛使用，减少中间环节，指挥幅度更宽、权力更加集中、调动范围更广已是信息化系统下指挥军队的必然要求，因此美军提出了扁平化指挥体系的理论并付诸于实战。实事证明，这种指挥体系不但符合现代系统下的作战需要，而且行之有效。

对于公安机关而言，扁平化指挥体系是指由指挥中心直接下达指令，调度一线警力的“点对点”式的指挥结构。以区局指挥中心指挥调度为主，以支队、科室和派出所指挥调度为辅，直接指挥最小作战单元和勤务岗位，实现对警情的快速反应、迅速处置，最终达到提高勤务指挥质效、增强整体防控效能的目的。

扁平化指挥体系主要具有以下特点：一是以情报信息为主导。情报信息贯穿于指挥体系的各层级，是指挥与实战紧密结合的纽带。二是以减少层级为关键。由指挥中心直接指挥实战岗位，既可以减少中间环节，又可以避免多头指挥。三是以权责明晰为要件。扁平化指挥体系不仅使指挥中心的综合指挥调度功能得到强化，而且进一步明确了各业务部门、支队和派出所的职责权限。四是以快速反应为目标。快速反应能力的高低，直接反映出公安勤务指挥效能的高低，这是构建扁平化勤务指挥体系的直接目的。五是以现代科技为支撑。扁平化指挥体系离不开以信息技术为核心的现代科技手段的支撑，只有灵活应用各种信息化手段，才能实现指挥调度的灵敏高效。

二、当前公安勤务指挥体系与扁平化要求存在差距

从目前大部分公安机关的情况看，现行的勤务指挥体系与扁平化勤务指挥体系的要求还有较大差距，主要表现在：

（一）指令传递存在层级缓冲。目前，区局指挥中心对一般警情，均指令属地派出所处置，再由派出所指派警力赶赴现场；对重大突发警情，在指令属地派出所处置的同时，再通过无线集群调度系统，指令周边警力参与处置。两种处置方式均存在指令层级转递的缺陷，一定程度上延缓了处置反应时间，削弱了处置效果。

（二）处警力量缺乏整合。目前，承担主要处警任务的基层警力以派出所、消防和交巡警支队、交警支队事故预防处理大队，其他如治安支队、刑警支队等基层警力都没有纳入指挥中心统一指挥范畴，在遇有重大、紧急警情，特别是跨区域警情时，无法迅速实现地区和部门警种的联勤联动，容易导致延误战机。

（三）指挥权限多头交叉。目前，指挥中心与业务部门之间的指挥职责不够明确，有多个业务部门可指挥调度全局警力开展综合性警务活动，他们通过层级结构指挥基层一线警力，从而形成多头指挥，实战中难免影响处置效率。

（四）情报信息有待归口。由于指挥中心作为情报信息枢纽的地位尚未完全确立，各地、各部门自行接报的一些重要警情难以有效汇集到指挥中心，客观上影响了指挥中心对情报信息的综合研判，造成指挥中心实战指挥的针对性、实效性不够强，制约了勤务指挥效能的充分发挥。

（五）人员能力素质有待提升。由于业务培训不足、知识更新不快、交流渠道不畅，接处警人员在信息处理、预案实施、组织协调、指挥调度等方面的能力素质，与数量日益增多、更加复杂多变的警情要求相比还有一定差距。

三、构建扁平化勤务指挥体系的思路和措施

（一）做强区局指挥中心。一是强化指挥调度职能。明确划分指挥中心与各业务部门的指挥职责，强化指挥中心的统一调

度职能，在指挥中心现有对重大案（事）件先期指挥权的基础上，再赋予其四项指挥权限，即：依据警情变化和治安走势调整警力部署和警力投放的调配权、介入主要勤务活动的协调权、统筹整理汇总治安情报信息的管理权、对各单位防控警力部署和措施落实情况的监督检查权。二是落实中心机构人员。为保证上述职能的有效行使，要在指挥中心下设相应机构，选好配强领导力量，充实业务骨干。三是完善各项制度规范。建立健全指挥长负责制、勤务报备制、接报警回访检查等规章制度，完善指挥调度各岗位的职责规范，确保指挥体系高效规范运作。

（二）织密网络。一要织密巡防网络。构建扁平化勤务指挥体系，需要严密的巡防网络作支撑。要进一步充实警力、调整布局，科学划分巡区、巡段，设置一批必巡线和必到点，确保巡防网络全面覆盖、不留空隙，确保处警指令能够快速准确地得到执行。二要健全联勤协作网络。按照统一组织、整体联动的要求，加强巡防联勤协作机制建设，实现派出所巡逻处警力量与区局、交巡警支队力量之间，巡区与巡区之间的有机衔接，保证巡防时空不失控、力量投入不重复。三要畅通指挥联通网络。由指挥中心对巡区巡段、巡逻车辆、巡逻民警进行统一编号编组，并配备必要的通信装备，确保一旦警情发生，能在第一时间将处警指令直接下达到巡逻车辆、巡逻民警，最大限度地缩短响应时间、提高处警效率。

（三）完善平台。加快建立以“一大平台（警务信息综合应用平台）、三个主干（110接处警系统、350兆有线无线通信系统、公安视频指挥系统）、五类支撑保障系统（治安监控图像系统、治安卡口智能化信息管理系统、警务地理信息系统、GPS卫星定位系统和指挥调度辅助决策系统）”为主要内容的公安通信指挥平台，并构建与之相配套的实战应用机制，为扁平化指挥提供保障。平台建设要突出三方面功能：一是执法管理功能。通过接处警信息与警务综合平台数据的交互共享和综合研判，使110接处警工作成为执法办案的第一环节，成为预警防范的第一道关口。二是指挥调度功能。重大警情发生后，通过有线无线通信、视频指挥与监控图像系统、GPS卫星定位和地理信息系统的综合应用，快速准确地实施指挥调度，第一时间形成对现行违法犯罪的有效堵控，第一时间处置突发性公共事件，第一时间服务需要救助的群众。三是监控查证功能。通过视频监控图像网络，及时掌握现场情况和犯罪嫌疑人行踪，科学调度警力、实施精确打击。同时，整合利用各种监控图像资源，对各类案（事）件现场情况进行调查取证，为开展反查提供证据。

（四）从严管理。一是严格日常检查。采用手台点名、网上签到、系统定位、实地查勤相结合的方式，督促检查治安防控力量的落实。重点检查责任单位值班领导的带班值守情况，街面路面巡逻车辆、民警执勤情况，各派出所、职能部门和基层一线警力在岗到位情况，及时通报检查结果，督促整改存在问题，促进巡防措施落实。二是严格报警回访。加大对110报警群众的回访力度，着力解决处警不反馈和反馈不及时等问题，保证处警工作的效率和质量。三是严格考核奖惩。修订完善巡防处警工作考核办法，考核结果直接纳入各单位基层基础工作考核和年度目标管理考核，并与各单位评优评先、单位负责人提拔任用挂钩，保证一线单位和警力严格高效地执行处警指令，不断增强社会面巡防的实际效果

第6篇：关于扁平化管理

关于扁平化管理

时下，“扁平化管理”一词频繁出现，成为媒体、企业关注的对象。一时间，企业要不要“扁平化”成了许多人争论的焦点。有人认为：企业不实行“扁平化”简直就是等死；也有人认为，企业“扁平化”实现得不好可能会加速死亡。那么，扁平化管理到底是什么“偏方猛药”?

1981年，韦尔奇就任美国通用电气公司首席执行官时，该公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5～6层，彻底瓦解了自上个世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统。在变革之初到变革完成的十几年间，通用电气公司销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润大幅度增长，企业综合实力上升至全球第二位，雇员人数从41万下降到29.3万人。这样的事例不少。毫无疑问，对于众多机构臃肿、效能低下、效益下滑、身处困境的企业而言，扁平化管理强大的示范效应不言而喻。

扁平化管理的趋势不可逆转

在企业组织结构中，管理幅度与管理层次是两个起决定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。一名管理者由于知识、技能、才干、精力等因素的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增多，人际关系的复杂程度提高、工作量和信息处理量增大，管理难度也会增加。所以级别越高，一个管理者所能有效管理的下属越少。根据这

一理论，企业的高层、中层和基层管理者就组成了一个正金字塔状的层级结构。董事长和总裁处于金字塔的顶端，其指令通过各级管理层，逐层传达到基层；基层信息则经过逐层过滤，最终上达至最高决策者。在这种管理模式下，由于受到管理幅度理论的制约，企业日后要想扩大组织规模，只能增加管理层次。

应该说，这种层级结构在市场环境相对稳定、采购渠道和销售渠道相对简单、网络经济尚未兴起的情况下，的确是一种效率较高的组织形式。随着信息技术的发展、“万维网”的诞生、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，企业能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”，并由此动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的“中间管理层”完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，加强管理的思路应是从增加管理层次转变到增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁”，从而实现了扁平化。扁平化的结果是既提高了管理效率，又降低了管理成本。

越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中企业规模已不再是企业最终命运的决定力量，灵活性和适应性将成为企业参与市场竞争成败的关键。

至此，企业推行扁平化管理的理由“水落石出”：减少管理层次，提高管理效率，降低管理成本，提高企业决策的及时性、有效性，扩大信息

沟通的范围，更灵敏地应对市场变化，最大限度地降低企业的经营风险。



如何正确实施扁平化管理

扁平化管理到底具有多大的代表性和普适性?它是不是包治百病的灵丹妙药?还要看企业怎样运用这种管理方式。

首先，应该将市场机制引入企业的内部管理。扁平化管理要求决策层向下一级组织机构大胆授权以提高工作绩效。遇到突发事件和特殊情况时，允许下级随机应变而无需“上奏”，从而最大限度地缩短反应时间，达到压缩管理层次的目的。这就涉及一个如何分权的问题。在这里，必须将市场机制引入到企业的内部管理中，使公司各业务单位在市场机制的作用下分工协作，使信息在利益机制的作用下高效快速传递，使管理层级获得最大限度的精简。

其次，应该确定合理的管理层级。企业推行扁平化管理的目的是减少管理层级而并非取消管理层级。对事关组织成败的重要管理层级，不仅不能削弱其地位，反而应当予以加强。减少管理层级的目的有两个：一是减少管理层级的数目，二是精简组织机构内部多余的职位，同时取消不必要的控制系统，减少副职，裁撤虚职。

第三，要确定合理的工作量。企业推行扁平化管理后，管理层级减少，各基层部门的业务范围扩大，横向协作增多，职能权限相对扩大，管理的复杂程度提高。这就需要“扁平”后的各职能部门根据自身的工作特点，借助专业办公软件，“量身定做”般地确定每名员工的工作数量、工作质量、工作时限和权限，并将每名员工的工作绩效与其收入、待遇紧密结合，做到分工合理、权责统一、赏罚分明，最大限度地发挥各岗位工作人员的工作潜能。

第四，必须推进企业信息化建设。企业必须运用信息管理系统，将企业的物资采购、生产组织、产品销售、机关事务等数据信息，有条不紊地进行收集、录入、存储、加工、传输、反馈，构建信息的反馈循环；运用信息加密技术，实现信息的可控共享；依靠计算机技术、网络传输技术和信息管理系统，实现管理手段的现代化，将企业决策人真正从“救火队长”的角色中解放出来，将主要精力放到对企业发展大局的判断和把握上。

第五，要建立危机处理程序。企业扁平化管理对决策层的决策水平提出了更高的要求。对于十万火急、需要果断应对的突发事件，除了要在事发当时权衡利弊、妥善处理外，还要在事后总结经验教训，建立危机案例处理数据库，研究危机处理程序和对策，以便日后再发生类似情况时，能够自动进入危机处理状态。

除了做好以上五点，企业还应建立科学、有效的评估机制，对推行扁平化管理后的管理效率进行绩效评估。评估内容包括完成工作的数量、速度、质量和效果等。具体来说，就是看企业在全面推行扁平化管理后，管理效率是否提高了?企业应对市场行情的反应速度是否加快了?扁平化管理思想是否与企业的具体实际完美融合了?企业的核心竞争力是否增强了?在进行这四方面评估的过程中，又要把握两点：一是绩效测量的可比性。即在相同的办公条件和相同的时限内完成的任务多、质量好者，就为效率高，反之为低；完成相同的任务，耗费的人力、物力、财力少，或在耗费同样多的人力、物力、财力的情况下，完成的任务多且好，就为效率高，反之为低。二是效率与效益的一致性。只有二者以最恰当的方式完美结合时，高效率才是值得追求的。企业推行扁平化管理的目的是为了提高管理效率，而提高管理效率的目的又是以提高企业经济效益为前提的。如果只是单纯考虑如何实现工作效率的最大化，而不在乎企业的经济效益是否得到了提

高，那么推行扁平化管理将变得没有实际意义。

扁平化管理的利弊分析

在完成了对前面几个问题的思考后，我们就会发出这样一个疑问：如果扁平化管理真的对所有企业都有效，对所有组织都适用，又为什么没有更早地得到普及呢?难道所有的企业、专家、学者、有识之士都对扁平化管理能给企业和组织带来的好处视而不见吗?

当然不是，恰恰相反，许多企业管理者、专家、学者、有识之士既看到了扁平化管理模式给企业带来的好处，同时更意识到了在不具备条件的情况下贸然推行扁平化管理模式的危害。

扁平化管理之所以备受推崇，是因为它在一定程度上满足了企业快速适应市场变化的需要。随着计算机技术、通讯技术、网络技术的发展，特别是计算机信息管理系统的出现，也使传统的管理幅度理论的有效性受到了质疑，需要建立新的管理机制，人们这才想到了推行扁平化管理模式。可最终是否真能推行这种模式，还要具体分析。条件具备就推行，条件不具备还必须另寻出路。

如果企业实施变革的条件尚不成熟，决策者又没有从根本上理解和把握扁平化管理思想的内涵和精神实质，在无法预见变革后果，也无法对变革进程施加有效影响和控制的情况下，就贸然对企业施行“扁平化”重组，轻则引发企业的全局性的震荡，造成企业的组织结构和管理机制“扁而不优”，重则将使企业“分崩离析”，沦为一盘散沙，给企业带来灾难性的后果。

同时，扁平化管理对管理者，尤其是高层决策者的要求颇高。因为扁平化管理思想的建立和实施，绝不是急功近利的短期行为，而是一个持续推进的过程。这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验，即决策者是否有毅力将这一管理理念一以贯之地推行下去，而不是朝令夕改，浅尝辄止。它还将考验决策者是否有足够的智慧将推行扁平化管理经营成一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目，而不仅仅是决策者的个人行为。不然，一旦支持变革的决策人离开了这个企业，变革的努力也就随之付之东流。

所以，是否能够实施扁平化管理，不仅需要考虑到企业所处的外部环境，更要认真分析组织是否真正做好了实施扁平化管理的技术、人才和心理准备。如果脱离企业的实际情况和客观实力，盲目追求所谓先进的管理模式，很可能会“水土不服”，事与愿违。

第7篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化组织：“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。

最早将“扁平化管理问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。

这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。

综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：

一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；

三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的结构形式

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构

是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

如何运用扁平化管理模式

运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。

首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。

其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。

再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。

实施扁平化管理的对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。

扁平化管理存在诸多优势

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。

第8篇：组织结构扁平化

组织结构扁平化

随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。

就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。扁平化的组织结构有以下几方面的优点：

第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。

第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。

第三：扁平化的组织不再有复杂而又严谨的组织结构图，每个部门都有适合自己的管理方式与制度，决策将在组织的最低成做出、用于沟通和协调的会议减少、组织成本降低，竞争力提升。

扁平化的组织结构的也有缺点：

第一：许多企业“因为扁平化所以扁平化”，他们往往为了将自己变得与时代同步，请专业的咨询公司对本公司进行组织结构的改革，而往往只有企业本身才真正明白到底应该朝着哪方面该，许多公司虽然看起来扁平化了，但是由于观念以及改革与企业本身实际情况的冲突，导致组织在实质上没有太多改变。

第二：扁平化的组织在控制上难度变大，如何有效的协调各个团队，使各个子目标都朝着组织的战略目标前进成了公司管理的难题。

第三：扁平化的组织对员工管理更加复杂，扁平化带来了分权，员工的权利增大使得各个分公司与总公司的意见分歧越来越多，管理者在充分发挥员工潜能的同时如何把握“分权”的量值与界限相当困难。

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