人力资源绩效计划书大全（15篇）
拥有一个良好的计划可以提高工作和学习的效率。制定计划时要考虑到自己的能力和资源，不要过于理想化。接下来是一些经典的计划范文，供大家借鉴和参考。
人力资源绩效计划书篇一
1、负责前台服务热线的接听和电话转接、做好来电咨询工作、重要事项认真记录并传达给相关人员、不遗漏、延误。
2、负责来访客户的接待、基本咨询和引见、严格执行公司的接待服务规范、保持良好的礼节礼貌。
3、负责拟制并做好上级领导或合作商的交流、视察、汇报的接待工作。
4、熟悉并掌握基本的电话礼仪和商务礼仪、做好基本的接待工作。增强主动服务意识、能够积极有效的完成各项工作。
5、对工作有强烈的责任心、不怕苦不怕累、能高效快速完成各项工作。
1、负责公司前台或咨询接待室的卫生清洁及桌椅摆放、并保持干净整洁。
2、负责区域卫生和绿植日常维护。
1、对公司内部刊物、稿件的投送工作。
2、前期的稿件征集、收集稿件、编辑并且打印出版、进行后期的刊物发放。
3、创建公司企业文化宣传园地、对其进行制作和更新、让公司员工在工作之余学习一些课外知识、感受公司的企业文化和精神。
4、能够熟练公司的各种文化建设、并且能对员工和外界人员的宣传做到准确、详尽、让自己成为公司文化的宣传者和传播者。
考勤管理是企业管理的基础、客观、公正的考勤、能为薪酬制度、奖罚制度的实施提供可靠的依据、对调动员工工作的积极性具有重要的意义。
1、人事考勤表制作和复核。
2、进行各部门工作人员上班下班复核工作、主要察看迟到早退现象。
3、上班期间外出处理个人私事或无事外出不见踪影等、进行详细记录。
4、对于请事假、病假、因公出差、法定休假等详细记录。
5、对打卡指纹进行统计、整理、核对、及未打卡进行记录。
1、每日早晨对各部门工作服、工牌、早餐、办公室卫生等基本情况的监督、检查、并详细记录定期汇总。
2、每日工作时间内有无玩手机、聚众闲聊、吃零食等无关事件的监督及记录。
3、对各部门员工在工作时间有无脱岗、串岗及其他岗位渎职的情况进行记录。
1、进行各类通知、通报、联络单的签收工作。
2、负责公司文件处理工作、日常的打印、复印、扫描、传真等工作。
3、负责各类信件、包裹、报刊杂志的签收及发送工作。
4、协助人事专员进行招聘、面试、新员工入职等人事工作。
5、协助行政人员进行公司各项培训工作、宣传工作及公司开展的大型活动等。
人力资源绩效计划书篇二
摘要：绩效评价一直作为人力资源管理的重点而被人们所重视,但目前绩效评价仍存在一些问题。本文在对目前绩效评价存在的问题进行阐述的基础上,对绩效评价提出相应的改进措施。
关键词:绩效评级;指标体系;公平公正。
绩效评价(pa)是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程,即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。
在市场经济条件下,企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节,因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果,即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致,然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中,人们应该取得什么样的成果,以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程,由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果,还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着,人们很清楚地知道他们做事的优先顺序,他们现在应该做什么,他们的目标应该是什么,应该达到的能力水平,以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的,最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。
首先,没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划,纠正任何可识别的工作失误;其次,绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据,这是绩效评价最常见的作用;第三,绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来,考察一下该下属的工作行为。实际上,大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价,特别是当这种评价对自己有益处时更是如此,而绩效评价提供了这种反馈。
尽管在企业管理中,绩效评价可以起到很多作用,但是在人力资源管理工作中,绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的,从评价成效到评定一位管理者的效能,评价培训的.能力,以至做出奖励决定;还有,绩效本身就是一种很难的测量工作,因为有很多因素,包括环境、组织、个人因素等等,都会影响绩效。越来越多的实践表明,绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。
1、考核目的简单化。考核目的是指南针,是行动标杆。如果目的指引发生偏差,则会影响全局。从理论上说,绩效考核的目的应该是多元的,考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据,更应成为雇员发展的指导标杆。然而,实际上绩效考核却常常流于评定及判断,而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号,各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说,“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”,造成绩效考核目的错位,绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性,提倡考核促进员工之间的竞争,激发员工的士气,但是,这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。
2、考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触,那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上,如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而,“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际,抓不住工作重点。事实上,过多的考核指标只会分散员工的关注重点,而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能,而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。
3、考核方法的误用。对我国的各个组织来说,考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价,可以说是方法上的一大进步。然而,现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一,360度考核不仅费时低效,而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑;第二,考核主体的多元化可能造成负面影响,导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引,很难避免出于部门和个人利益的考虑,利用考核泄私愤、图报复的现象;第三,从国外进口的360度考核在国外企业是存在的,但称为“360度考核反馈”,它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程,并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩,而更多的是从对员工的工作提出改善意见,是对员工进行开发的角度来展开的。
4、考核中的公平性难以保证。从20世纪六十年代中期开始,学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明,绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先,绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容,按什么标准进行评估,不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因;其次,评估者的能力有限,评估结果可能会有所偏颇;再次,员工往往有偏袒自我的倾向,他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时,员工更倾向于认为这是自己努力的结果;当工作业绩不理想时,员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。
5、考核效果不尽如人意。首先,考核容易引起人们的焦虑情绪,会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时,或者一个人评价别人时,往往会感到有些焦虑,而绩效考核就是一个评价与被评价的过程,所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触,甚至影响工作绩效;其次,考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲,从没有考核,到没有标准、随心所欲的考核,再到有标准的考核,已经是个不小的进步。但是,考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实,有组织实施绩效考核,状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统。但是,在实施过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额。
1、确定科学的人力资源绩效评价原则,评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核,必须树立科学的考核原则,在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别,这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容,制定客观明确的人力资源绩效考核的标准,选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中,应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩,还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调,使人力资源考评的目标系统化。
2、设置合理的评价指标体系。从“绩效评价”一词的字面上看,应以实际成效为考核中心,注重劳动成果,但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的,还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容,将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中,应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析,在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类,以此作为人力资源考核标准,设置实际可用于考核的各项详细指标,将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配,以绩为考核中心。绩效考核中,要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准,考核标准要明确,考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主,量化、细化岗位职责和工作目标,根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系,保证考核的客观公正。
3、选择适合的评价方法。正如上文所述,国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的,在实际的人力资源评价工作中,各企业应选择适合本企业的评价方法,而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法,运用多种方式,从多层次、多角度、全方位进行考核,既有定性考核又有定量考核;既有集中考核,又有分散考核,还有集中分散相结合的考核;既有上级考核,又有下级考核;既有同级考核,又有自我评价,在条件许可的情况下,尽可能地选用多种不同考核方法结合使用,以提高考核结果的准确性、可行性。
4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训,确保评价的公正性、有效性。绩效考核能否有效执行,还有赖于考核者的综合素质,如:思想是否端正,为人是否正派,处理事情是否公正,原则性是否坚定,素质是否过硬,所以在选择考核人之后,要对其进行培训,这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式,从考核过程的实际操作,对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训,可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差,让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准,掌握常用的考核方法;通过培训,还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。
5、利用多种方法,保证评价能够切实发挥作用。在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议,因此应有畅通的渠道让员工申诉,对确有偏差的考核结果进行补救,从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的应有作用。同时,管理人员要对员工进行经常性的有效的绩效沟通,让员工真正理解自己在组织中应承担的责任,产生对绩效产出的参与感。针对考核的结果帮助员工改进工作绩效,制定适合员工个人职业生涯发展的规划以及培训内容。同时,也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。此外,完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。考核结果的兑现和使用必须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩,加大考核的兑现力度,使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位福利等内容相联系,能有效发挥激励竞争的功能,保证员工队伍旺盛的活力。在企业考核结果的兑现方面,真正做到激励先进、鞭策后进。
参考文献:。
[1]方振邦.战略性绩效管理[m].中国人民大学出版社,.
[2]李志刚.饭店人力资源管理[m].中国旅游出版社,.
[3]胡栋琴.浅谈酒店管理中的人力资源管理[j].经济师,.
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人力资源绩效计划书篇三
为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。
2、客观、公平、公正、公开的原则。
凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案：
1、试用期内，尚未转正的员工;
2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。
成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1、绩效管理委员会构成
主任：
副主任：
成员：
2、各成员职责
（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。
（3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。
考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核7月1日―7日7月8日―11日7月15日
年终考核次年1月2日―10日次年1月11日―15日次年1月18日
注：
1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。
2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。
3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。
4、以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前）
1、考核内容
考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。
2、考核标准
考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表：
部门类别考核项目经营管理类职能管理类
工作绩效70%50%
工作能力15%30%
工作态度15%
注：
1、员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分
2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部
3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。
考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。
办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：
1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分;
2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。
3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。
4、办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。
5、提交考核管理委员会主任（总经理）审批。
6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。
每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果。
1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。
2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。
3、绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。
4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下：
（1）年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室;
（2）年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。
1、考核结果的等级
考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下：
等级优秀良好称职基本称职不称职
2、考核结果的应用
绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：
（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励;
（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励;
（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整;
（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下：
2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。
3、绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。
员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下:
1、办公室负责保管所有被考核人的考核资料;
2、考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果;
4、每次考核结果进入个人档案;
3、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。
（1）本方案的解释权归办公室。
（2）本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。
（3）本方案自发文之日起生效。
人力资源绩效计划书篇四
1.1人力资源配置完成率：部门填写《人员增补申请表》，经总经理批准后，人力资源部负责招聘，月底由招聘管-理-员统计、汇总增补人员招聘完成情况(跨月招聘者列于要求到岗时限月)，并下发各部门备核，无时限要求者暂定60日。
1.2人事服务满意度：此指标包括对外服务态度，培训安排、招聘质量/及时性、薪酬、绩效考核差错率、及时性，人事手续办理等方面的满意度调查，制定调查表去掉最高分最低分，取平均值，主管指标分解于招聘、培训、薪酬与绩效管-理-员岗位，取其平均值。
1.3培训工作完成情况：包括培训满意度和培训人次完成率，各占10%，(1)培训范围包括列于部门工作计划的培训和公司批准的临时培训计划执行率;(2)培训满意度针对每次培训由培训机构或管-理-员制定满意度调查表，统计满意率，根据以往的效果和评价结果，暂定比较满意80%以上为优秀。
数据提报流程见培训管-理-员。
1.4人力资源基础信息管理：部门经理随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查两次。
数据来源：本人资料 数据提供：部门经理
1.5下属员工管理成效：公司统一发放《下属员工管理成效问卷调查》，被调查对象根据调查项目进行评定，经理级人员成绩由绩效管-理-员统计，主管及班长级由部门内勤完成。
数据来源：问卷数据 数据提供：绩效管-理-员、部门行政内勤 数据审核：部门经理
2、招聘管-理-员
2.1人力资源配置完成率：同人力资源主管
2.2工作服务满意度：见《工作满意度调查问卷》中招聘部分，通过公司统一组织问卷评定，由绩效管-理-员进行统计汇总提报。
数据来源：《工作满意度调查问卷》 数据提供：绩效管-理-员 数据审核：部门经理
2.3人力资源信息管理：人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重点为员工基本档案资料、员工资料表信息的完整/准确/有效、健康证管理、员工人事手续/合同等相关岗位信息，另由9000办查出不合格项，此项得分为0。
数据来源：本人资料 数据提供：人力资源主管 数据审核：部门经理
2.4交办事项完成效率和效果：对于主管交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可;经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。
数据来源：工作完成质量 数据提供：人力资源主管、经理
2.5人才储备率：要求管-理-员熟练掌握公司各岗位的'人力资源配置状况，并每月25日前根据人才供求状况，提交公司人力资源供求及储备分析报告，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果，并由主管随机抽查储备人才情况是否真实，数量每少5%扣2分，低于5%扣1分，检查出提供数据不真实一人次扣3分。
3、培训管-理-员
3.1培训效果满意度：针对每次培训由培训机构或管-理-员制定满意度调查表，统计满意率，培训次数多于一次时，取其平均值，若无部门计划或公司临时决定的培训，取累计月度的平均值，评估标准暂定为80%以上为优秀。
数据来源：培训满意度调查表 数据提供：培训管-理-员 数据审核：人力资源主管
3.2培训人次完成率：培训计划参训人数由培训管-理-员根据经理审批结果予以在通知中列明，实际参训人数以签到表中人数为准。评估标准根据前两年的年度完成计划测算，月度考核时依据从年初到考核月的累积完成率。非本人原因未完成项经申请可不计入考核，作为计算基数的计划以最近申请调整确定的为准。
数据提供：通知、签到表 数据提供：培训管-理-员 数据审核：人力资源主管
3.3交办事项完成效率和效果：对于主管交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可;经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。
数据来源：工作完成质量 数据提供：人力资源主管、经理
3.4人力资源信息管理：人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等，另由9000办查出的不合格项者，此项得分为0。
数据来源：本人资料 数据提供：人力资源主管 数据审核：部门经理
3.5谈话制度落实情况：取公司下属员工管理成效中本项得分的平均值作为本项得分。
4、薪酬管-理-员
4.1日常工作完成效率和质量：对于主管交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可;经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。
数据来源：工作完成质量 数据提供：人力资源主管、经理
4.2薪酬差错次数：a、员工凭工资条，发现因考勤或其他原因造成工资差错，可直接找薪酬管-理-员要求核实处理，确因管-理-员造成的失误，由其出具书面意见，并与财务部协调进行工资调整，财务部对其差错进行统计，核实的错误3人次以内为满分，另外每错误一人次扣2分，另外，财务审核查实的差错也在此之列;b、主管检查发现违反考勤纪律一次扣10分;工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5分。c、对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣1分。
数据来源：员工提报、工资表 数据提供：财务专人、主管
4.3薪酬计算发放及时性：根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分。
数据提供：薪酬管-理-员 数据审核：财务管理部、人力资源主管
4.4工作服务满意度：见《工作满意度调查问卷》中薪酬部分，通过公司统一组织问卷评定，由绩效管-理-员进行统计汇总提报。
数据来源：《工作满意度调查问卷》 数据提供：绩效管-理-员 数据审核：部门经理
4.5人力资源信息管理：人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重点包括考勤/工资/保险/劳动纠纷资料存档，员工资料表信息更新、补充，转正定级等相关人事文件存档或其它与本岗位相关的信息。
数据来源：本人资料 数据提供：人力资源主管 数据审核：部门经理
5、绩效管-理-员
5.1考核结果提供的及时性：根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1天扣1分，自身原因每超过1天扣5分(年度内累积晚三次本项为0)。
5.2考核结果统计的差错次数：员工根据工资条对考核分值存在疑义，可直接到绩效管-理-员处核实，绩效管-理-员负责处理，若因绩效管-理-员失误造成分值输入错误，由绩效管-理-员出具说明，交薪酬管-理-员，薪酬管-理-员对差错进行统计并协调财务调整工资。
数据来源：工资条、员工提报 数据提供：薪酬管-理-员 数据审核：人力资源主管
5.3考核服务和投诉处理满意度：见《工作满意度调查问卷》中绩效部分，通过公司统一组织问卷评定，由绩效管-理-员进行统计汇总提报。
数据来源：《工作满意度调查问卷》 数据提供：绩效管-理-员 数据审核：部门经理
5.4交办事项完成效率和质量：对于主管交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可;经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。
数据来源：工作完成质量 数据提供：人力资源主管、经理
5.5人力资源信息管理：人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重点包括员工资料表中相关信息、奖惩任免文件、考核/体系跟踪改进信息、岗位说明书/组织结构更新维护等。
数据来源：本人资料 数据提供：人力资源主管 数据审核：部门经理
注：满意度调查表另制，非倒分指标标准另定，工作完成时限另定。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索人力资源kpi绩效考核。
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人力资源绩效计划书篇五
公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的，人力资源工作计划书。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在20xx年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展，工作计划《人力资源工作计划书》。
6、20xx年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。
人力资源绩效计划书篇六
数量和时间一般不做为单独的考核标准 ，考核的内容一定要是自己可控的 ，形容词不做量化考核的标准 ，考核标准要遵循三个定量原则 ，考核标准要应用逆推法 ，上级一定要和员工达成一致。
“绩效考核往往流于形式，考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。”近日，某企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授该公司实战mini-emba之《目标管理与绩效考核》课程。张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。
数量和时间一般不做为单独的考核标准
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。
考核的内容一定要是自己可控的
形容词不做量化考核的标准
在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。
考核标准要遵循三个定量原则
考核标准要应用逆推法
任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户(上级)的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底前。从客户(上级)的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。
上级一定要和员工达成一致
对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与，以争取他的承诺并对每一项目标设定考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。
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人力资源绩效计划书篇七
二十一世纪是一个知识经济的时代，是一个以技术创新力衡量生产力、竞争力的时代;这个时代，社会财富在向知识和科技聚集，谁拥有知识、谁能在科学创新上占优势，谁就占有发展的主导地位和拥有财富;因为，这个时代，机遇与挑战并存，人才与知识俱进;所以，这个时代中的企业也在不断的推进现代企业管理制度，建立完善的适应市场经济的运行体制。企业管理已从过去对物质资本管理为主向以人力资本管理为主转型，将劳动力资源转化为较高的生产力，以保证企业可持续发展。所以，“如何实施企业战略化管理?”“如何挖掘企业中职工队伍的潜能?”“如何提升企业管理水平?”已成为重中之重。
一、 建立公司人力资源组织架构图
根据公司目前运作的实际情况和经济目标，设计和编制出一分公司明确的组织架构图。而图中组织层级关系的作用是使公司明确上下级的关系，保证任务的下达、反馈、联络的迅速。它同时对公司的运行进行监督和控制，还可以使每个职工明确自己在公司中的位置和与自己岗位相关联的责任与权力。
二、 建立公司人力资源岗位分析机制
岗位分析又称职务分析，就是通过一系列科学的方法，把公司中每个职位的工作内容和以及对职工素质的要求，分析清楚和明白。岗位分析在企业的人力资源管理规划与管理中都战很重要的地位，因为工作分析的结果为我们提供了与工作本身要求有关的信息，岗位分析和成果汇集为职务描述和职务资格要求。它是人力资源管理最基本的工具，公司的管理人员通过职位说明和职务资格要求来有利于确定职工编制及有利于公司的每项任务都分配在每个职位上。这样就不会出现无岗可依、无人可负、无人可管理的盲点，保证了公司经营任务的顺利完成。人力资源岗位分析涉及到各个部门以及每位人员。如董事长岗位标准、总经理岗位标准、副总经理岗位标准、财务部岗位标准、商务部岗位标准、行政人事部岗位标准、、技术部岗位标准、生产部岗位标准、质检部岗位标准、采购部岗位标准等。
三、 建立完善的厂纪厂规及优化员工的福资待遇
公司为了顺利完成经营目标，必须有一套完善的规章制度来协调职工的工作，规范职工的行为;同时公司为了使新加盟进来的职工了解、认同本公司的经营理念和发展目标等一些规范保障的基础工作。
不过，再好的制度也必须在执行的基础上才有意义，否则就是一堆废话。事实证明，制度制定以后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。
福资待遇：因为职工通过劳动付出时间、智慧、精力，所以有权获得物质金钱利益、发展机会及精神满足。人本管理时代薪资的设计与管理部不再是简单的支付职工薪资的过程，它是直接影响、决定职工的工作态度以及公司的经济效益。在公司中建立行之有效的薪资鼓励制度，科学合理地确定职工薪资，才以保证公司获的良好的经济效益，保证职工的物质利益，激发职工的工作积极性，吸引和稳定高质量、高技术的职工。目前很多企业通用的薪资福利方案主要是以物质和精神两方面作为对职工工作的回报，它打破了传统的以物质奖励为主的局限，而是将职工的薪资于个人的工作成果挂钩，报酬类型变得更加丰富化、多样化、更加注重群体的激励和长期的激励。我们在设置薪资构架时应遵循公平的原则、竞争的原则、分享的原则、激励的原则、经济的原则、合法的原则等。在制作薪资系统时应考虑到公司的薪资预算总额、基本工资、涨幅工资、绩效工资、加班工资、员工食宿补贴、、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金(服务满三年以上职员方可享受此项福利)、员工生日庆生会、年终(春节)礼金等因素，以达成良好的激励职工的有效手段。
四、 建立公司人力资源的招聘、录用、离职机制
公司可以充分依靠自身的优势和良好的商业氛围，全力打造本行业的新航母。然而科学合理的招聘、录用管理体系会为公司高速发展提供高素质的人才。但公司在职工录用上、入职上必须要有规范的操作控制程序，来提高职工的工作效率、减少职工的工作失误。给每一个职工留下一个最好的影响，为公司吸引更多的优秀人才。
职工的离职控制程序和职工的的录用入职控制同样重要，当职工认为自己的工作不满意时，就会对工作有态度散漫、工作效率低、打算离职等现象。职工从工作不满意到最后的离职之间有很多步骤，也受到很多因素的影响，但工作态度是引起离职的主要诱发原因，它可以给公司带来不可衡量的损失。所以，对那些打算要离职的职工公司管理人员应于对方进行面对面的交换真诚意见，留下对公司好的、积极的改进意见。如果此职工执意要离开，公司则与其按劳动合同办理好离职手续，做好工作移交手续、结算工资。不管职工是因什么样的原因要离开公司，公司都应本着好聚好散的原则与职工办理好离职手续。
五、 建立公司人力资源培训机制
据科学统计，知识的更新时间为10年，但在现今社会，知识的更新速度，已增长到5——6年。以及大量事实的证明，任何企业只有不断学习，加速知识更新才能满足科技日益发展的需求。只有对员工进行培训之后，企业的生产率的增长会比没有培训的企业有较大的提高。在新经济时代，现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的经济全球化，企业如何提高公司人员的素质?新技术的不断出现，使传统的岗位发生了变化，企业如何使员工掌握新的知识，承担更多的新责任?已成为大家关注的焦点。鲁迅曾说过：我们不是缺乏天才，而是缺乏培养天才的土壤。针对中国民营企业的人力资源状况，笔者则认为，中国不是缺乏人才，而是缺乏“以人为本”的用人机制和培养人才的客观环境。任何企业为了求生存都会适应外界的不同环境而不断改变，这是企业自我保持的一种能力，而培训正是为了企业能后适应不断变化的日趋复杂的环境，使员工在知识、技能、能力、态度四个方面的行为方式得到提高，以保能够按照预期的标准、水平完成所承担的工作或任务和为现在及未来的组织和岗位创造更大、更多的价值。
六、 建立公司人力资源职工职业生涯机制
有一句俗谚是这样说的：“你可以把马牵到河边，却不能叫马儿喝水。”其实，套用在人身上，何尝不是如此。马要喝水，除非它自己愿意，否则谁都不能逼迫它。激励员工士气的道理也一样。除非员工发自内心愿意努力，否则再多的鞭策也是枉然。所以职工的职业计划就是职工在工作中逐渐认识自我，而发展出更清晰更全面的职业价值观。然而企业站在作为员工职业管理的角度上，将职工视为可开发增值而非固定不变的资本，积极主动地为职工的职业生涯发展创造条件和提供机会，引导、支持、帮助职工完成自我定位，了解职工的需要、能力和目标克服完成工作目标中遇到的困难和挫折，鼓励职工讲职业目标同企业发展目标紧密联系，达到企业目标的实现，形成企业和个人的双赢局面。
七、 建立公司人力资源测评机制
建立公司人力资源测评机制，是公司可根据内部职工的的性格特点、心理素质等状况，通过对职工进行性格测试、能力测试、兴趣测试、需求测试、成就测试等测试种类，恰当地安置“人适其职，职得其人”的结果。对于公司来说，选聘到能力适合的人才，就能在工作无形中增加生产，降低成本，以达到有利于公司效益的提高;从个人利益看，只有职工自己适合感兴趣的工作，做起来才会称心如意，心情愉快，并且有利于自身的身心健康，同时也提高和增加了升迁机会。
八、 建立企业人力资源晋升种类和流程
职工培养和晋升是人力资源发展系统的重要组成部分。在公司中它永远是激励职工的主要手段。培养、鼓励职工的雄心壮志，对职工施以重任、给予信任、支持。晋升是公司根据职工的考核、业绩、表现，考察其知识、能力、品格，当员工达到目标时，将其从原来的职位调任到利益较高的职位，委以更大责任的职位。这样做技能提高职工工作效率又能提拔优秀人才，激发职工的工作热情，全心全意的为公司奉献。所以公司有一个完善的职工晋升流程是非常重要的。
九、 建立企业人力资源绩效考核方法
该考核的目的是为了帮助企业在良好的沟通环境中正确地评价人和激励人，帮助员工发展并且帮助企业准确地了解与判断企业中个别员工以及整个企业的培训与发展的目标。它可以突破企业的经营瓶颈，提高企业的经济效益，使企业更加实力雄厚及长久的'发展下去。
以达到用人原则：
(1)知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力;
(2)容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律;
(3)用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会;
(4) 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱;以达到完美的360°考核。
十、 建立企业人力资源激励机制
企业是由人组成的，“企”字少了“人”字就变成了“止”字，“止”字代表企业停止计划工作、组织工作、管理工作、市场工作、技术工作、领导工作等一系列工作。公司组织实现计划目标的工作，离开了人的劳动是无法进行的。企业是一个人造组织，是由人和资本(机器、设备、厂房等)构成的组织，但归根到底还是人组成的，资本仅仅是人的工具和手段，并最终都是为人提供产品和服务。
所以企业应该怎样建立激励系统，才是可以保持正常的人才流失或降流失率，以提高企业的经济效益的重点。企业管理的本质就是处理人际关系，其核心就是针对不同职工的需要运用各种恰当的办法，来激发推动、指导引导其行为企业和个人目标迈进的过程。企业制定奖励机制是为了通过各种激励手段，诱导员工的工作动机，调动职工的积极性和创造性，使职工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加满意度，使他们的积极性和创造性保持和发扬下去。
十一、 建立企业文化机制
文化之所以可以创造是因文化本来就是由人类创造出来的，文化之所以是文化，它不仅仅是人们生产生活的体现和反映，更重要的是它代表着人类对真善美无止境的追求。现实生活一切的行为和事件只有达到了真善美的最高境界才可能成为文化现象。
以上十一条是节节紧扣的，成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保职工们都明确他们的工作目标。
工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，人力资源考核才能完善的执行下去。努力以实现自己的目标。
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人力资源绩效计划书篇八
本站发布人力资源部绩效科2019年工作总结，更多人力资源部绩效科2019年工作总结相关信息请访问本站工作总结频道。
人力资源部的整合已有半年时间。在这段时间内我们做了大量工作，其中有得有失。为了下一步更好地完成工作，找出工作中的优缺点以及各种好的工作方法与措施，为以后更好的工作打下坚实的基础，特把此前工作做出总结。
在这段时间内，我主要做了三部分工作，一为“层峰式管理工作”，二为“矩阵式管理工作”，三便是“网络式管理工作”。共分三部分来重点总结介绍。
一、层峰式管理工作
1、本科室工作事务：工作中接受绩效科的领导、安排，积极配合，努力完成既定目标，履行好自己的职责。在工作中首先严格要求自己，完全按标准工作，对不懂的问题做到多问、多学、多看。
2、绩效考核：在这段时间内，我们在部门各领导的带领下，积极的学习，积极的掌握，做到更高层次的提升，使自己受益非浅。
3、部门工作事务：随时接受其它科室的工作安排与领导，做一些时效性的'工作。(比如招聘时就要及时接受招聘培训科的领导，积极配合工作。)
二、矩阵式管理工作
1、每天到矩阵的二级单位不少于三次，主要做一些日常性的工作，看教师的到岗情况，看学生的到课情况，看卫生情况等等。
2、整理搞清矩阵单位的师生数量、员工编制员额、师资队伍结构、学生管理、招生就业等情况。
3、到矩阵单位做一些临时性的、突发性的事件等。及时与上级领导汇报，向相应员工及学生了解情况。
通过矩阵工作，更加清晰了自己的工作职责与工作态度，更加坚定了自己的工作目标。对矩阵单位也有了进一步的深入了解，能随时掌握学院的发展动向。
三、网络式管理工作
网络式管理工作近期主要表现在招聘工作上。飞洋学院零九年招聘采用“网络式”招聘方式，复试前的各个环节全部在网上进行。以此类推我们矩阵单位的招聘也是在网上进行的。我主要负责外国语学院及公共英语教学中心的招聘工作。招聘时首先要做好各个矩阵单位的简介，我们把简介挂到校园网上或发到相应院校中。二是接受应聘者简历，对简历做出筛选，再给选中人员发送网上答题。答题符合标准者我们会给出网上面试机会。最后才选定合适人员进行复试、试讲工作。
网络式招聘方法大大节省了招聘成本与时间，给招聘者与应聘者都节省了大量工作过程。招聘期间我共接收应聘者简历超过700多份，筛选出较适合学院需要人员仅40人，再从40人当中找出答题优秀者10人.对10人进行网上面试通过5人。最后确定5人进行复试、试讲环节。
工作的本身是一件快乐的事情，我们愿意在一种不断上进，不断学习的过程中快乐地工作，快乐地生活，我们盼望不断接受新的事务与考验，盼望得到宝贵的经验，在自己以后的工作中不断地总结，不断地提高。
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人力资源绩效计划书篇九
美国著名管理大师彼德·德鲁克(peter f. drucker)曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。” “所谓企业管理最终就是对人的管理……人的管理就是企业管理的代名词。”另一位管理大师帕金森也告诫我们：“千万不要认为人与人之间的关系只是管理学著作中的一个章节，完全不是这样。一部管理学著作论述的全部问题就是人与人的关系。”“以人为本”的用人理念造就了一个又一个成功的企业典范，而在知识经济时代中，人才更是成为一个企业成功与否的重要因素。
改革开放以来，我国的经济获得了长足的发展，我国的企业也在逐步发展壮大之中。但是应当看到的是，这些发展主要是依靠物质资源的大规模投入所取得的，而在企业发展到一定规模后这种单纯依靠资源投入的粗放型增长显然不能持久，更不能适应知识经济时代的要求。美国经济学家舒尔茨曾经估算，物力投资增加4.5倍，利润增加3.5 倍；而人力投资增加3.5倍，利润增加17.5倍。因此，注重人力资源才是实现一个企业可持续发展的关键。
人力资源管理不是单一的管理行为，因此，必须使相关的手段相互配合才能取得理想的效果。例如：招聘与录用、员工培训与开发、人力资源规划、薪酬管理、劳动关系管理与绩效考评等相配套，因此随着人力资源的发展，产生了许多种相应的绩效考评方法，如：目标管理法（mbo）、交替排列法（arm）、配对比较法（pcm）、强制分步法(fdm)、关键事件法(cim)、图尺度考核法（grs）、行为观察量表法（bos）、行为锚定等级考核法（bars）等。这些方法在人力资源管理中发挥了各自的作用，但是随着社会的进步、经济的发展。他们逐渐暴露出各种各样的缺点。经济全球化带来了竞争和挑战，人力资源管理不断掀起热潮，关于绩效考评的内容和形式也随着人力资源管理的革新不断得到改进和发展。特别值得注意的是，一种新的绩效考评方法，因为符合经济发展和企业管理的要求正在逐渐兴起，这种方法就是360?绩效考评。
（一）360?绩效考评的定义
360?绩效考评（360-degree feedback）也称为全视角考评（full-circle appraisal）或多个考评者考评(multirater assessment) 。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360?绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等。
法的出发点就是扩大考评者范围与类型，从不同的层次的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合考评。然后，由人力资源部门或者外部专业人员根据有关人员对被考评者的评价，对比被考评者的自我评价向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高其能力水平和业绩。这种方法的目的是为了达到有效的考评，从所有可能的渠道收集信息，获得组织成员行为观察资料，集中各种考评者优势互补，使考评结果公正而且全面。
因此，360?绩效考评与传统的自上而下考评的本质区别是其信息来源具有多样性，从而保证了考评的准确性、客观性和全面性。
（二）360?绩效考评的理论基础
360?绩效考评作为一种人力资源管理方法的出现并不是偶然的，综合运用了心理学、心理统计与评价、社会学、组织性为学、管理学、人力资源管理及先进的科学技术手段，它的理论基础是把测验或考评的得分，通常称为观察分或者实得分，看作是由真分和误差分的线性组合。
对于360?绩效考评而言，由于考评者着眼于各个不同的侧面，对任何一位组织成员都测量了多次，平均误差渐趋于零，实得分数就渐渐趋于真分值，进而在一个团队中，测量误差的变异数也趋于零。因此，一组测量分数之间的变异数只有由于测量目的有关的变异数和稳定的、但是出自无关变量的变异数所决定了，从而使测量值更接近于真分值。也就是说360?绩效考评与其他考评方法相比，具有比较高的信度和效度。
图2，从图2中可以看出，360?绩效考评过程是一个“系统工程”，包括确定考评目的、考评方式、进行各种相关培训、多源考评和收集评价信息、进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看，360?绩效考评过程非常注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。
下面是360?绩效考评的详细内容：
（一）上级考评
管理人员（上级）是被考评者的直接上级，他对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任。对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，通常也是绩效考评中最主要的考评者，约占60%～70%。这是最常用的方法，也是传统绩效考评制度的核心。
（二）同级考评
同事通常与被考评者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上级更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级考评占有一定的份额，但不会过大，在10%左右。因此，若同级考评能采取实事求是的态度，则同事反映的情况最为可信。
（三）下级考评
被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者德下属，对其工作作风、行为方式、实际出国有比较深入的了解，对一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角。例如，美国联邦捷运公司（federal express）建立调查反馈方案（sfa）下级考评项目，以考评上级在一年中的表现如何，美国电报电话公司（at&t）、通用电气（ge）、杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级考评上级的考评系统，取得了良好效果。但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。
（四）自我考评
被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。其内容一般包括工作总结、经验教训和自我评价等。自我考评最好用在绩效评价阶段的前期，以帮助员工思考一下他们自己的绩效，从而将反馈面谈集中在上级和下级之间存在分歧的地方。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定在总体评价中一般控制在10%左右。
（五）客户考评
客户是唯一经常能够在现场观察员工绩效的人，因此在这种情况下，与被考评者有密切交往的他们就成了最好的绩效信息来源。直接服务的客户，他们虽能较公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用客户考评的形式，应当慎重考虑。
（一） 360?绩效考评的考评者
在进行360?绩效考评时，一般都是由多名考评者匿名进行评价，考评者数少则3到4人，多则25人，许多公司则采用5到10人。但是在实施过程中，考评者的结构往往受到使用360?绩效考评的目的的限制。采用多名考评者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所取得的信息就准确的，公证的。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的，因为并不是所有的上级、同事、下级和客户都适合做考评者。一定要选那些与被考评者在工作上接触多、没有偏见的人充当考评者。即使是这样，也不一定要求所有的考评者对被考评者的所有方面进行评价，可以让被考评者确定由谁来对他（她）的哪些方面进行评价。比如，对于被考评者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被考评者的人际关系，可能由同事来评价更合适。
（二）360?绩效考评的被考评者
被考评者在360?绩效考评当中也具有重要作用。一些被考评者往往忽视360?绩效考评的结果，因而不能促进被考评者设置绩效改进的目标，特别是当评价是单独为了被考评者的培训发展目的而不是奖惩、晋升的目的时更是如此。甚至在被考评者发现考评结果是非常有价值的时候，这种情况也常常发生。
（一）考评项目设计
说明：
3.此表在被考评人所在的部门和人力资源部门各存档一份；
4.此表不包含被考评者具体的出勤及奖惩情况，最终的考评结果应综合人事部或事业部行政部提供的纪录。
（二）培训考评者
组建360?绩效考评队伍。此处应注意的是对于考评者的选择，无论是由被考评者自己还是由上级指定，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被考评者对结果的认同。然后，对选拔的考评者进行如何向他人提供评价和反馈的训练和指导。
（三）实施360?绩效考评
360?绩效考评实施阶段包括以下几个环节：
1.实施360?绩效考评需要对具体实施过程加强监控和质量管理。比如，从问卷开封、发放、宣读指导语道疑问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。如果实施过程未能做好，则整个结果可能是无效的。
3.对被考评者进行如何接受他人的考评信息的培训，可以采用讲座和个别辅导方法进行，关键在于建立对于考评目的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面，更要让被考核者体会到，360?绩效考评最主要的是用于为员工改进工作绩效和职业生涯规划提供咨询建议。
4.企业部门针对反馈的问题制定行动计划，这一环节也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行信息处理和结果报告。其优越性在于，报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能的在考核实施过程中起主导作用。因为，任何企业都有自己特有的问题，而且，企业的发展战略等内容，如果由多方面的专家结合进行，考核效果会更好。
（四）反馈面谈
在这一阶段需要确定进行面谈的成员和对象，进行有效地考评反馈，帮助被考评者改进绩效和进行职业生涯规划。反馈面谈给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会。另外，通过面谈也可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方交流。
（五）考评效果评价
这里主要指现场考评和反馈工作完成之后，需要进行的工作，包括两个步骤：
1. 确认执行过程的安全性。由于360?绩效考评中包括了下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集过程是否符合考评要求。此外，在信息处理时，还应当考虑不同信息来源的评价准确性的差异。
2.评价应用效果。客观评价这种方法的效果，此外，应当总结考评中的经验和不足，找出存在的问题，为下一次考评积累经验，从而不断完善整个考评系统。
利用互联网进行360?绩效考评是一种新型的、有效的绩效考评方法。目前，许多服务提供商已开发出基于互联网平台的360?绩效考评系统。这种系统只需公司管理层或人力资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商通过电话、或是在线的沟通协调即可顺利进行。对于建立360?绩效考评网络环境的企业，基于互联网的360?绩效考评的过程如下：
（一）提供商用电子邮件向员工发送考评时间与考评指导信息
员工收到这些信息后，通过服务器登陆服务提供商提供的网站，键入个人身份与密码，建立对自己进行评分的考评者的名单。必选的考评者在员工的考评者列表中已存在，其余的考评者员工名单只需在系统的数据库中进行选择即可。
（二）员工向考评者发送电子邮件，请求他们上网完成对自己的考评
在窗口中，员工填写好调查问卷，考评者根据调查问卷进行评分，并对该考评循环中其他员工的反馈结果进行相互比较，从而拟定反馈报告。为指导整个考评过程的解释性说明——包括时间期限的生命、考评具体的内容、电子邮件进行交流的措辞、考评者的身份验证以及反馈报告的操作录像等。
（三）协调人员对考评者的评分结果进行整合
协调人员（如人力资源部经理）登陆网站，根据员工填写的调查问卷，对考评者的评分结果进行审核。在此阶段协调人员能够获取来自各个领域更为完整的员工业绩信息。
（四）协调人员向员工提供反馈结果。
在整个过程结束后，协调人员负责作出考评结果的反馈报告，通过电子邮件的方式送达员工本人和他们的直接上级以及财务部门。员工从反馈报告中，认真分析自己的优势与不足，在上级的帮助下，制定出切实可行的绩效改进计划和职业生涯规划。
（一）中国实施360?绩效考评的现状
目前，中国的一些大型三资企业已经开始使用360?绩效考评系统。与此同时，国内的一些国有企业或组织也纷纷效仿，开始这种评价方法并受益匪浅，例如，联想集团有限公司在干部培养方面建立了360?绩效考评系统，重庆建设集团2000年针对中层管理者进行了360?绩效考评，此外，还有金蝶软件、李宁公司等企业。但是，在西方切实有效的管理方法并不见得在中国普遍有效，有一些公司斥巨资进行360?绩效考评，却收效甚微，甚至适得其反——造成考评者和被考评者关系紧张、公司人力资源管理复杂化等后遗症，这些给公司带来了不利的后果。这是因为东西方在多个方面存在着明显的差异。
（二）中国企业有效实施360?绩效考评的措施
360?绩效考评作为人力资源管理的一项新技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费。中国的企业或组织在采取360?绩效考评这种方法进行人力资源开发与管理时，一定要考虑到中国国情，不能盲目地照搬西方的运作方法。在实施系统时必须谨慎，绝不能从“赶时髦”的心态，或者仅仅是从给员工在薪酬分配上提供一个“满意交待”的层次来看待360?绩效考评系统，而应该考虑企业是否有必须以及是否合适使用该新技术。从这种意义上讲，不是每一家企业和企业发展的各个阶段都适用360?绩效考评系统引进。为了使360?绩效考评方法这种“舶来品”能在中国企业中生根并开花，发挥效用，必须使组织文化和360?绩效考评系统达到匹配状态，因此，国内公司在引进、实施360?绩效考评时，一定要特别谨慎。为使360?绩效考评系统与中国企业相协调，应特别注意以下问题及措施：
第一，应用360?绩效考评不能“赶时髦”，而应考虑是否“适合”其组织文化。在实施360?绩效考评时，组织一定要评价在多考评者考评工程中准备情况，把实施360?绩效考评的成本考虑在内，如果考评系统的设计者没有认识到成本问题，那么绩效考评过程有可能会失败。组织必须探讨他们自己的企业环境，以便更好地预测和理解完成360?绩效考评系统的成本和收益。当然，360?绩效考评并不是“万能”工具，应考虑到员工的特性。组织必须认识到，对不同的需求需要提供多种工具，而不可能希望通过一种工具解决或增进所有内部的管理过程。解决这一问题可以从企业的组织文化建设入手，特别是要预先给360?绩效考评系统建立起一个组织文化方面的支持系统，提高组织对实施360?绩效考评过程的准备状态和接受认可程度。
研究表明，建立一种相互信任、积极寻求反馈行为，并融合了中外文化的“第三文化”，能够为360?绩效考评的运行提供良好的平台。然而，组织文化的建设不是一蹴而就的。当然也可以把360?绩效考评和组织文化建立结合在一起，这是一个系统工程，两者相互促进，相互影响，只是实施起来难度更大。
第二，应注意使用360?绩效考评的交叉文化问题。由于360?绩效考评诞生于国外，并在国外得到了一定的实践。但目前国内企业的许多因素毕竟不同于过外的企业，不管是人的思想观念，还是企业本身内部的管理体制等都有很大的差异，哪怕是跨国公司在中国的子公司同其母国的母公司也具有交叉文化差异，因而在国内的企业使用360?绩效考评系统时应注意文化上的适用问题。这主要表现在以下两个方面：其一是对反馈工具使用的指标确定，指标应由专家来确定，并检验其表面效能和实质效能。
一些大型跨国公司在母国的公司都采用360?绩效考评系统，而对其在中国的公司却迟迟不敢采用这一系统，其注意原因就在于在中国文化背景下，一是考评标准问题还没有解决，其二是反馈程序问题。绩效考评系统的关键在于反馈，而反馈的过程辉直接影响组织气氛，因此在中国文化背景下的企业实施反馈尤其应注意文化的差异问题，在实施360?绩效考评前都应对反馈者以及被反馈者进行培训，以降低反馈的负面作用，增大其正面效应。解决这一问题需要对360?绩效考评系统进行中国化改造，使其更符合带有中国文化特征的企业的要求。其中最关键也是最现实的一点是可以从改造外方的绩效考评标准入手，指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定。这样可以首先保证在内容上为企业的管理人员和员工所接受。目前，国内已有这方面的具体实践，国内一家大型合资公企业的中层管理者的绩效考评实施了360?绩效考评技术，反馈工具的编制采用了王重鸣、杨华军（1997年）提出的企业中层管理者绩效考评标准体系，在实践中证明了这些中证明了这些指标体系应用于中层管理者具有较高的信度和效度。而在反馈程序上，比如可以结合我们传统上的民族评议方式进行改造。这种策略比较适合于中方文化占主导的合资企业。然而，这种思路往往会削弱360?绩效考评系统的精华——反馈的作用。
第三，应重视企业高层管理者的决定作用。360?绩效考评是一个自上而下的过程，在企业中实施这一系统，首先要取得高层管理者的赞同和支持。传统的考评方式都是上级队下级的考评，而360?绩效考评使得下级也参与了对上级的考评，这会使上级管理者难于适应，故而实施360?绩效考评会引起一些地处，所以，高层管理者的支持是实施360?绩效考评成败的关键。同时，强调考评目的对考评方法的影响作用。在引入360?绩效考评的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考评系统。但是，两套系统的目的有所不同，360?绩效考评主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360?绩效考评，而老的绩效考评系统则用于薪酬管理、人员提升。这样可以消除员工对考评的'担心而对 360?绩效考评系统产生影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。
结合以上的对理论的研究和分析，360?绩效考评确实是一种有效的人力资源开发与管理方法。对员工进行绩效考评，是现代人力资源管理与开发的重要内容之一，如何客观、公正、准确地对员工的工作绩效作出评价，发现他们个人那里的优势方面与发展需要，真正做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，是人力资源管理中需要不断解决的重要问题。尤其是在大力发展高新技术产业，需要全面创新、管理、制度的中国，更需要利用360?绩效考评对人力资源进行科学、富有成效地开发与管理。
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[8]顾琴轩.绩效管理[m].上海交通大学出版社,2015年版.
[9]刘颖,杨文堂.绩效考核制度与设计[m].中国经济出版社,2004年12月版.
从2015年9月份选题，然后编写论文提纲，写完初稿，随之在指导老师的帮助下修改了一次又一次，修改完成形成终稿。可以说此片论文来之不易，在此我感谢我的父母，如果没有他们我不可能坐在大学学习，是他们养育了我；其次感谢我的指导老师孟巍博士和班主任张枢盛，他们给我提出很多宝贵的建议和意见，才使这篇论文得以提高和完善；最后，感谢我的同学们，他们不但在学习中，而且在生活中帮助和鼓励了我。
由于知识经济尚处在发展中，而且对企业人力资源管理的具体要求也在变化之中，因此我的论文也不得不随着环境和条件的变化而逐步深入和细致。即便如此，本文也难免存在不足之处，谨请各位老师、同学和广大读者批评指正！
引用
王子@商 的 关于人力资源绩效考评的研究随着科学技术的突飞猛进和市场竞争的激烈，人力资源 和人力资本的理念日益被人们所接受。人力资源的管理的重要性在企业管理中日益凸现出来，人力资源管理中的困惑和问题不断出现，以主观性、艺术性为主要特征的传统人事管理越来越不能适应现代人力资源的管理的需要，人力资源管理方法必须彻底创新。笔者试图借助现代理论和技术的平台，结合人力资源绩效考评专题中的突出问题，提出一种系统综合的刚柔相济的绩效考评新方法，与业内同仁探讨。
一、刚柔相济考绩研究的基本背景
二、刚柔相济考绩方法的主要内涵
1、刚柔相济考绩方法。
2、刚柔相济考绩综合运用的各种理论方法。
3、刚柔相济考绩方法的主要特征。
三、刚柔相济考绩方法在信息技术平台上的实施运作
1、刚柔相济考绩方法实施前的条件和准备。
（1）考绩主管必须独立、公正，保密原则性强，只作为考评者，不作为被评对象，掌握电脑的基本操作方法。
（2）至少有一台电脑，具备单位内部局域网条件的更好。
2、考绩操作。
四、刚柔相济考绩方法实施的效果 该系统方法通过在安徽省合肥、铜陵有关中小企业和部分中介机构的试用，外省也有部分中介机构正在试用。反应效果非常好，有力地克服了目前考绩中存在的严重的形式主义。并受到部分人事考绩专业干部的高度评价，表示积极支持推广。目前部分使用单位反映认为，该方法是传统考绩方法一次重大的创新突破。
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人力资源绩效计划书篇十
高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
2.明确营业部用人策略。
国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从20开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才。
3.实现差别化的员工薪酬绩效政策。
为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。
4.完善证券营业部绩效考核方法。
根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”
参考文献：
[1]张攀平，企业人力资本投资与竞争力提升[j].合作经济与科技,(3)。
[2]中国证券业协会，证券交易[m].中国财政经济出版社，2010。
人力资源绩效计划书篇十一
1。企业对绩效考核的认识不足。通过长期以来的分析与总结，发现我国企业普遍存在着绩效考核认识不足这一问题，或者认识存在偏差，对于绩效考核与绩效管理之间的概念加以清楚的界定。绩效管理的核心任务是改进企业内部在发展过程中存在的短板，并为价值分配提供相应的依据，从而为企业内部不同性质的员工提供符合其发展的人力资源产品。
2。考核过程过于僵化。导致企业绩效考核过程出现僵化的根源在于企业创新意识不足，按部就班，不能够随着企业在不同发展阶段的经营状况合理调整考核指标与考核流程，这种现象主要体现在考核指标的设定与考核流程的规划方面。许多企业虽然已经得到了一定程度的发展，但仍然依靠初始时期所设定的考核指标，在市场环境变化的冲击下，部分指标已经不能再满足企业发展的需求，由于调整的不及时，造成绩效考核指标体系混乱。另外，绩效考核流程往往停留在表面形式，考核方式过于单一，缺乏量化细则，因而出现偏差，最终将对企业整体的人力资源管理造成不良影响。
3。考核反馈信息整理较为混乱。通常情况下，我国国内的一些企业往往将绩效考核的重点放在考核的指标设计、操作流程上，却忽视了考核反馈信息整理的重要性，这种情况非常不利于考核信息保持科学性与公平性，进而影响人力资源管理效能的发挥，具体体现在薪酬的分配与人员调转方面。由于员工的工作成果在一定程度上决定着其薪酬水平，如果企业长时间内不能有效解决绩效考核结构混乱的局面，将对企业员工的薪酬福利造成一定影响，而降低员工的工作热，最终影响企业的经济效益。
1。明确绩效考核的思路。针对我国企业普遍存在的对绩效考核认识不准确的现状，笔者建议企业管理者应当理清绩效考核的思路，建立科学、合理的考核体系，最大限度上发挥绩效考核在人力资源管理方面的重要作用。具体来说，就是突出企业的战略目标，并层层分解企业的关键性指标，从而建立起一套更加高效的沟通机制，以保证各部门之间的工作能够有效衔接，并在相互之间形成有效的相互监督模式。同时，对关键性指标建立绩效指标库，即kpi指标库，从而从整体上形成有效的人力资源管理。
2。优化绩效考核过程。为了提高企业的绩效评估水平，同时强化人力资源管理能力，应当加大优化绩效考核过程的力度。首先，企业要结合自身的实际情况制定科学、合理的考核指标，同时将其具体化，并有规律的对考核指标进行评估，从而确保考核指标的先进性。设立具体的量化指标，明确规定工作任务的数量、时限等，做到绩效考核有理有据。另一方面，从企业的实际发展情况，对考核形式进行阶段性的丰富、补充，在原有的调查表基础上适当地增加访谈、询问等考核手段，以确保绩效考核的真实性，从而提高人力资源管理效率。
3。科学整合考核结果。现阶段，我国大部分企业亟需建立一套完善的绩效考评反馈机制，以确保能够对每位员工或领导层的考核评价结果进行规范化整理，并以此作为薪酬福利或职位调整的参考依据。并对员工进行积极引导，使其能够积极参与到反馈当中，对考评结果进行自我评述，从而使得企业管理层能够及时了解员工的潜在需求与心里动向，并作出合理的人力资源配置。
人力资源绩效计划书篇十二
电力企业的主要职责就是需要在遵循相关法律法规的基础上，合理调度区域内的电力资源，做好地区的用电规划，并且积极参与输变电工程和网路建设工程的投资、计划和经营。要保证电力企业的经济效益提高，就需要采取有效措施不断提高员工素质，加强企业的内部管理。人力资源绩效管理制度是进行员工考核的重要途径。
加强企业内部员工绩效考核管理，是保证企业内部竞争的公平性、平等性的关键举措。在电力企业中的绩效管理工作，主要是为了全面提高员工工作的积极性，培养其职业意识和责任意识，提升员工工作质效，提升企业管理水平，是促进企业经济发展的有效途径，也是提升员工工作技能和水平的重要方法。企业内部实行人力资源绩效考核管理效果显著，使得现今越来越多的电力企业中都开始进行绩效管理工作，以期促进企业的发展。电力企业的绩效管理工作得到创新，更加符合电力企业实际发展的需要。
1.目标不够明确。
在一些电力企业中，很多的领导者在进行企业管理的时候都存在明显的思维定势问题，对于管理方法以及管理观念都没有进行及时创新，导致在进行绩效管理的时候，对该项工作的重心没有充分把握。甚至于一些领导者认为绩效管理工作的主要任务就是对员工实施必要的监督以及控制，一些领导还将绩效考核所得到的结果与绩效工资进行的比例分配相挂钩。现今，我国的很多电力企业在很长时期内都对指标考核的相关制度进行关联，只要员工在工作过程中没有犯下错误，就可以依据自身岗位换取相应的奖金金额。这种绩效管理工作显然只是一种形式，只能算是一种考核，还算不上绩效管理，难以取得实质性的效果。电力企业中实施的绩效管理工作，特别是对于绩效过程中的相关管理工作以及绩效评价工作进行注重，可使得原先存在的绩效评价体系打破形式化的模式，既体现绩效考核的短期效应，又实现企业内部竞争的真正平等性。在电力企业内部对员工施行人力资源绩效考核的主要目的是强化员工的工作态度和工作目标，促进员工提升自己的专业技能和专业水平，为企业内部效益提升做出努力，实现自我和企业共同成长与进步。
电力企业中如果设置的绩效评价标准不够明确的话，或标准中涉及的软指标较多，也会导致企业中工种不同的部门在进行绩效评价的时候存在较大的差异性。另外，一些电力企业中牵扯到的指标外工作也很多，因此，在进行绩效考核的时候缺乏一个科学的标准。这样的情况下，电力企业的绩效管理工作也很难对各部门中的员工实际工作情况进行科学有效的评价。绩效管理工作考核标准的不具体性，导致了电力企业中绩效考核的平等性以及科学性。在电力企业进行任林资源管理，需要对较小考核内容和标准制定详细的准则，使有据可靠，保证考核管理制度的科学有效实施。
3.绩效考核工作落实难度大。
由于在进行绩效考核工作的时候，其中涉及到的标准原则不够具体，导致实际的考核工作也存在诸多的问题，如所牵扯到的考核方法以及所进行的具体考核人员不能被准确确定。因此，考核工作具有主观性强以及不够明确的考核周期等等问题。若在进行考核的时期，出现考核打分不严谨、标准执行不严格等等问题，也会对考核的最终结果产生相应的影响。在实际的工作开展中，由于一些领导层对员工绩效考核管理制度认识不够深刻，没有足够重视绩效考核工作的实施，导致员工内部对这种人力资源管理模式支持力度不够，无法促进考核工作有效开展。
在电力企业中进行的绩效管理工作之所以可能不能得到有效的实施，究其根本就是由于领导者的管理理念没有进行及时更新，且对于所进行的绩效管理工作没有理解透彻，导致电力企业内部所开展的绩效管理工作效果很难取得。在这种情况下，要想促使管理者对于绩效管理工作更好地开展，就需要统一企业中领导层的观念以及认识，最终实现企业与员工的双向发展。而企业中开展绩效管理工作，实现员工薪酬上升只是其中的一个目的。在人力资源管理工作中，需要对员工绩效考核主要细则和内容要求作出更加深刻的总结，全面更新绩效管理理念。一方面可以是对员工绩效考核的要素进行细化和量化，保证考核标准客观、公正；另一方面，需要对具体的考核标准评价体系进行精确的等级规定，对不同的岗位、不同的工龄进行不同的考核标准制定，促进绩效管理理念在实践工作中结合实际、与时俱进。
在绩效管理过程中，评估绩效管理工作以及对绩效管理结果做出反馈是其中难度较大的部分。而其中的工作计划的制定以及绩效工作目标的制定都难度较小。且对于绩效工作过程进行管理时，其难度也较小。但是，在进行绩效管理的时候，真正有难度的是将绩效考核的结果如实反映给员工，且通过绩效考核的结果，对于员工将会产生实际的激励效果，在工作实践中，需要首先对绩效管理的目的进行明确，并根据目的进行绩效考核的实际工作。任何一项工作的开展都需要具有明确的实施目标，明确在电力企业内部实行员工绩效考核管理是为了进一步让员工认识到自己在工作中的地位以及在岗位操作中的优势和不足。
在电力企业中开展的绩效管理工作主要包括绩效工作开展的计划、绩效工作的具体实施以及绩效结果的反馈、绩效考核程序的改善等。从本质上来说，其属于一种闭合循环系统。一般来说，一个完善的绩效管理体系主要是以上述四个部分为基础，在对绩效考核体系制定完成后，还需要保证其具有一定的稳定性，从而使得考核工作的权威性得到保证。
四、结语。
综上所述，绩效管理也是激励手段的一种，是电力企业中进行评优争先的主要评判标准。另外，绩效管理工作也是电力企业中，对员工实施培训的主要依据，且也是对员工的劳动报酬进行确定的主要依据。全面应用目标任务管理、全员实行量考核管理、全面推行绩效经理人管理、全员实施绩效合约管理，形成绩效管理的长效机制，才能实现员工和企业共同发展的目标。
参考文献。
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人力资源绩效计划书篇十三
摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心，本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。
关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励。
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
1、选拔人才的依据。
绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段。
对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据。
绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
（一）存在问题。
当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。
很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”
这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
3、主观随意性大。
作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的`整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。
（二）改进措施。
针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。
企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4、合理科学地运用绩效考核结果。
绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。
四、结束语。
绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学的运用绩效管理结果，实现人才的资源最大化利用。
人力资源绩效计划书篇十四
随着市场竞争的日益激烈及国内国外市场环境的不断变革，完善绩效考核正逐步发展为现代企业人力资源管理的核心。本人通过近年来对绩效管理理论、公司现行绩效考核办法进行了深入地探讨,结合实践对存在的问题进行了剖析，指出了进一步完善绩效考核的几点措施，以期强化各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识，促进各项管理工作的高效运行。
一、绩效考核的基本定义
绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价,对员工现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价,是组织绩效管理循环中的一个重要环节,不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。
二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用
有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说,绩效考核具有以下作用:
1.绩效考核是人员任用的依据
通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安臵在合适的岗位,达到人职的匹配。
2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据
用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配臵。
3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。
三、当前公司绩效考核存在的主要问题
如果仅仅从形式上看，公司的绩效考核机制已经基本上建立，但从绩效管理的根本目的来看，绩效管理的有效性还不高，作用的发挥还比较有限。同许多企业一样，仍然存在一些普遍的认识误区和实践问题。
（1）集团战略不够清晰，并且不能为所有员工所熟知并达成共识。绩效考核机制作为战略实施的管理系统，从年初的目标设定、发展计划讨论，到年中的绩效评估到年底的综合考评和奖励，都需要围绕企业发展的战略展开。但目前我们的绩效考核没有明确清晰的发展战略指导，无法通过绩效考核机制推动核心业务发展，也不能利用绩效考核指标的导向作用逐步退出非优势领域，延缓了结构调整的进程。不能从中长期发展的战略高度推动对下属分支机构的绩效考核，绩效考核演变成简单的任务考核，致使绩效考核的战略驱动及引导作用无法发挥，丧失了绩效考核的战略实施目的，发展战略不清晰还导致了业务发展的盲目性，无法形成自身的核心竞争力、竞争优势与客户群，却在单一收入激励的推动下全线出击，寸土必争，造成严重的同质竞争和非理性竞争，难以形成差异化竞争合作的发展局面。
（2）考核指标以财务指标为主导，不能体现和引导未来绩效。长期以来，公司的绩效考评依赖于传统的财务评价。尽管近两年来考核指标不断完善，形成了以效益、质量和规模为主的财务指标体系，但仍没能建立起包括内部运营、客户、员工发展在内的完整的绩效考核指标体系，无法弥补财务指标的“滞后性”，不能体现和引导未来的绩效。因财务指标只能反映企业过去有形资产的经营状况。如果绩效考核机制的改革不能突破“唯财务指标论”的理念缺陷，将导致绩效考核指标只能从财务角度而不是从客户角度反映对企业服务质量、服务创新的满意度。只能反映企业过去的经营结果，而不能发现其内部运营过程和未来发展状况，更不能从员工发展角度提高员工的整体素质。
（3）单一、短期化的激励方式，导致长期激励不足。从人力资源角度讲，绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其他几个板块，如薪酬管理体系、任职资格体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。但当前我们绩效考核结果运用相对立、片面，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是简单的将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段也变成了单纯的奖金扣减，导致短期激励过度，长期激励不足。
（4）为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导与反馈。完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全程参与，员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对绩效考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。当前，我们仍然存在“为考核而考核”的现象，忽视员工参与，更谈不上对员工进行绩效诊断、辅导与反馈。最近几年我们也确实在不断改进和完善绩效考核管理办法，但却忽视对下级单位或员工的解释工作，造成大部分基层员工对考核目标和作用等“一知半解”，将考核办法理解为完成上级任务的工具和手段，考核则被认为是员工工资、奖金发放和晋升的数字依据，对考核办法缺乏认同感，甚至采取消极防御策略。由于在考核过程中缺乏绩效辅导和反馈环节，使得员工无法知晓自己工作中的不足或需要改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质利益，难以有针对性的提高自己的工作技能和水平。这种以数字论英雄的'考核办法，重数字、轻行为，重结果轻过程，无法提高企业长远绩效和员工能力的开发，挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感。
四、完善绩效考核的举措探讨
鉴于绩效考核的复杂性以及本身部门众多、专业多样、生产过程复杂的特点，本人以已之见提出以下完善绩效考核体系的举措，班门弄斧借以抛砖引玉。
（1）从单一、分散的的考核逐步转向综合经营考核。随着绩效考核对企业业绩提升作用的日益显现，公司普遍重视绩效考核制度的制定，并逐年进行修订和完善，需逐步形成统一的包括考核原则、考核对象、考核指标、考核方法及奖惩措施等内容的绩效考核管理办法，分别对下属分支机构、管理部门、员工等不同层次进行考核，考核内容则需从过去比较简单的业务如电话放号、主营业务收入等简单目标需发展为以效益考核为核心，以收入利润为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。
（2）突出量化考核，由定性考核向定量考核转变。主要是采取进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，同时量化考核还需逐步延伸到各级管理部门，非营销人员，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，按照设定的标准进行加（减）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配业务费用和绩效奖金。
（3）绩效考核技术需不断优化。近年来，随着信息技术与网络不断完善，数据的直接采集已经成为现实，绩效考核也由过去的分散式、手工式统计需转变为直接通过it支撑系统，渠道支撑系统等进行数据采集分析，建立数据仓库，辅助决策系统等一系列数据平台成为下一步绩效考核管理的重要部分，并对员工、个人、全员绩效考核采取网上（e-hr系统）管理的尝试。
（4）正确利用考核的结果。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平地显示员工对公司做出的贡献的大小，据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，就是要把绩效考核结果与人事管理的其它环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。
目前在我国直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。
tom e. lawson，regina l. hepp（2001）提出了paca评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。nancy m. sorensen（1995）主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 （包括休假，医疗补助）等。edward e. lawler iii. （2004）指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。k yeung，bob berman（1986-1998）认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况；二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况；三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。
国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。
人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。
（1） 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。
（2） 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。
（3）职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的；可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。
（4）职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。
客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度，通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才，增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神，从而提高效率和增加企业效益。
内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看，可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取，其具体调查或面谈内容参见表2.从客观上看，可以包括如下六个指标：劳动争议的数量/频率；年度的人力资源流动率；新员工到岗时间，借以反映人力资源部招聘的时效性； 试用期留住率，借以反映招聘的质量；员工投诉解决率；员工建议回应率。
三、人力资源部门绩效考核量表设计
根据以上分析，在相关文献调研和企业调研的基础上，根据指标的重要性和可得性，设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系，指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解，具体见表1和表2.
在人力资源部门绩效考核中，应该注意以下四个问题。首先，在对人力资源部门的考核中，不应有人力资源部门来进行统计、汇总，而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次，企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次，劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后，每个指标分数越高，表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后，与本行业的平均分数做比较，如果低于本行业的平均分数，则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。
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人力资源绩效计划书篇十五
摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。
关键词：企业;绩效管理;激励效应。
1.企业战略的导向性。
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。
2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。
3.针对问题的协调性。
企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。
绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。
国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的.其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。
既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。
1.p(计划)。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。
2.d(实施)。
绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。
3.c(检查)。
对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。
4.a(处置)。
绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。
为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的几个因素。
1.员工技能。
员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。
2.外部环境。
外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。
3.内部条件。
内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。
4.激励效应。
激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。
激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：
1.建立与公司战略发展一致的激励体系。
绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。
2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。
产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。
3.激励内容要符合员工需求。
针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。
4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。
在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。
5.要慎重利用激励手段。
要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。
五、结语。
绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。
参考文献：
[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑，(22):14.
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