第三章计划_第三章项目计划

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四、计划工作的性质

目的性每一个计划都是旨在促使目标的实现，计划工作是为实现组织目标服务的，计划是管理基本特征的主要职能活动。

首位性相对于其他管理职能，计划工作处于首位，是其它管理活动的基础。在管理过程中，计划先于其他管理职能；在可行性研究为否定时，计划工作是付诸实施的唯一管理职能；计划工作影响和贯穿于管理过程其后的所有职能中。

普遍性计划工作是任何全体管理人员的共同职能。

效率性计划工作的任务不仅是确保实现目标，而且要多方案中选优，以最合理的资源配置，获得最佳效益。创造性计划往往是针对新问题、新变化、新机遇而进行的，故是一个创造性的管理过程。

所以计划工作是一个指导性、预测性、科学性和创造性都很强的管理活动，同时又是一项复杂而又困难的工作。

网络计划技术的特点：

–直观性强，可形象反映工程全貌；

–主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾；

–可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键作业进程；

–可估计各项作业所需时间和资源；

–便于修改；

–可运用电子计算机运算和画图，缩短计划编制时间

企业计划易犯的十个错误

•没能事先计划

•忽视价值观和远见说明

•对顾客的主观臆断

•低估竞争者

•忽略自己的优势

•把预算误认为计划

•回避合理的风险

•独断专行

•害怕变革

•忽视激励的作用

计划工作的主要原理： 1.限定因素原理 2.许诺原理 3.灵活性原理 4.改变航道原理

(一)限定因素原理•限定因素：指妨碍实现组织目标的因素。•原理：在计划工作中越是能够了解对实现目标起限制性作用的因素，就越能准确有效地制定行动方案。该原理有时形象称为“木桶原理”。木桶能盛多少水，是由最短的木板条所决定。•该原理就要求主管人员，在制定计划时，应尽力找出影响目标实现的主要限定因素，即要抓主要矛盾，从而准确有效地制定制定计划。

(二)许诺原理•主要涉及合理选择计划期限问题。•许诺原理：指任何一项计划都是对完成某项工作所做的许诺，许诺越大，实现许诺所需的时间越长，导致实现目标的可能性越小。•一般而言，计划期限既不能太长，又不能太短。太长，计划工作所需费用太多；太短，难以应付情况的变化，实现的难度较大。所以，应根据完成任务所必需的时间，合理地确定计划期限。

(三)灵活性原理（弹性原理）指计划具有的灵活性越大，发生意外引起的危险性就越小。该原理仅是说制定计划应具有灵活性，在执行计划时，不能有灵活性。灵活性并非万能，有一定的限制条件： 1.不能为了灵活性，而推延决策时间； 2.获得灵活性，就要付出代价，有

得有失； 3.有些计划不能具有灵活性。

(四)改变航道原理由于未来情况的不确定性，变化性，使我们的计划有时仍难以赶上变化，这就要求我们定期检查计划，根据情况的变化，调整计划。改变航道原理：为了保证达到计划的总目标，主管人员应定期检查现状、预测前景，并根据实际情况调整，修订计划。它与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变道原理是执行计划过程时具有应变能力。

计

一、战略的重要性

战略为了实现企业总目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。由于战略一词源于军事用语，显然具有对抗的含义，它是针对竞争对手而制定的。

战略的实质就是以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动。企业战略的核心问题经营方向的选择：如：IBM把计算机定位于数据处理，而非科学运算的高速运算工具。所以制定战略是极端重要、非常困难的管理任务。应当：遵循一定的程序，进行系统分析；充分发挥想象力和创造性；依据一定的原则。其主要环节：战略分析战略设计战略部署战略展开

制定战略的核心和前提：明确使命和确定目标提出三个问题：•我们的企业是个什么企业？•我们的企业将是个什么企业？•我们的企业应该是个什么企业？进一步回答如下问题：•谁是我们的顾客？我们的顾客到底购买什么？•我们应当进入什么市场？什么市场是最有发展前途的市场

二、外部环境分析

外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析。一般外部环境指给企业带来市场机会和造成威胁的主要社会因素。对所有企业都会产生影响。产业（行业）环境指对企业经营活动有直接影响的外部环境。行业环境战略分析的主要内容和方法： •市场细分 •行业组织分析 •竞争对手分析

1、市场细分 指根据顾客的需求特点、购买行为、购买习惯，将总体市场细分为若干顾客群体。通过市场细分，依据企业自身的优势，选择目标市场，进行市场定位。自己的产品如何进入目标市场并占据什么地位？

2、行业组织分析 指采用行业经济方法对企业所处行业或打算进入的行业的集中度、行业内产品的差别、行业壁垒等进行分析。

•集中度绝对集中度、相对集中度 • 行业壁垒分析为制定防御战略、进入战略提供依据。巳处于某一行业的企业，有效建立行业壁垒。试图进入某一行业的企业，设法攻破行业壁垒。形成行业壁垒的主要因素：（1）规模经济大规模的经济性表现为在一定时期内产品单位成本随总产量的增加而减少。故入侵者或冒大规模生产风险，或因小规模生产而在产品成本上处于劣势。（2）产品差别化意味着现有企业通过广告、产品质量、顾客服务建立起商标及信誉上的优势。产品差别化构成的行业壁垒，将迫使“入侵者”耗费大量资金，克服原有企业的信誉优势，从而带来初始阶段的亏损。（3）控制销售渠道批发或零售渠道越少、现有企业建立的长久关系、高质量的服务等都使行业壁垒越强大。（4）专有技术（5）最佳原材料来源控制（6）政府政策

3、竞争对手分析（1）竞争对手的长期目标和战略分析（2）技术经济实力和能力（3）经营状况和财务状况分析（4）领导者和管理背景分析回答：“在行业中我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动？”“竞争对手的战略行动意味着什么？以及我们如何对付？”“我们应该规避哪些领域，因为这些领域中的竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？”

三、企业的内部环境分析

在外部环境多变的情况下，企业本身资源和能力是企业生存、发展的根本。企业内部环

境分析通过对企业管埋、营销、财务、生产、产品研发等状况及信息的分析，认清自己的优势和劣势。从而不断提升自身的核心竞争力。核心竞争力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关健。

企业内部分析的方法之一价值链分析

美国哈佛大学商学院战略管理学家迈克尔波特认为：企业各项既不同又关联的生产经营活动构成其创造价值的动态过程，称价值链。价值链反映企业生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方法，依据价值链企业生产环节体现的经济活动过程实施战略调整，便能拥有更多超过竞争对手的竞争优势。

企业生产经营活动→基本活动（主体活动）＋辅助活动（支持活动）：基本活动（主体活动）是指生产经营的实质性活动，一般分原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。是企业的基本增值活动。辅助活动（支持活动）是指用以支持主体活动而且内部间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。前三者既支持整体价值链活动，又与具体主体活动密切联系；后者则支持整个价值链活动。

四、战略设计与战略选择

1.战略选择确定企业应采取的战略类型

其一，企业的战略具体可分三个层次；总体战略、职能战略、竞争战略企业总体战略的类型有：•企业进入战略；•企业整合战略；•多种经营战略；•企业重组和撤退战略 企业进入（新经营领域）的战略类型和途径：企业购并、内部创业、合资等； 企业整合战略的类型：纵向整合、横向整合、同心型整合和多角经营整合等； 企业撤退战略的类型：收割、清算、放弃战略等。

其二，战略类型中的方向选择 •增长向量又称成长方向，指企业从现有产品与市场相结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营的运行方向。如：市场渗透、市场开发、产品开发、多种经营等。

其三，总成本领先战略竞争战略的三种基本类型差别化战略专一化战略

2.战略选择

（一）总成本领先战略战略主导思想以低成本取得行业中的领先地位为了成功实施该战略：（1）所选择的市场对某类产品必须有稳定、持久、大量的需求；（2）产品设计便于制造和生产；（3）广泛推行标准化、通用化、系列化。如美国麦当劳快餐连锁店，以成本领先优势建立成功的行业壁垒。

（二）差别化战略（特色优势）在行业中别具一格，有意识形成差别化优势，形成对入侵者的行业壁垒；利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。实现差别化战略的多种方式：（1）树立名牌形象；（2）设计产品技术特点、性能特点；（3）顾客服务上别具一格。

（三）专一化战略（目标聚集）主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。

五、战略实施和战略管理

1.战略实施首要问题是组织保证不同的战略要求相应的不同组织结构；组织是实现战略和目标的手段。如：总成本领先战略集权化、按职能划分部门的专业化分工体制差别化战略或适于激发创新精神的项目管理或分权化的组织体制

2.战略实施中企业文化的重要作用不同的战略要求不同的技能和组织结构；也要求相适应的企业文化。企业文化是实施战略取得竞争优势的一种手段。如：差别化战略要求鼓励创新、发挥个人积极性和勇于冒风险的精神；总成本领先战略要求勤俭节约、遵纪守法和注重细节的办事作风。

六、战略制定的原则制定战略是一种管理艺术，是计划工作中最困难的部分，但是也有一些

可依据的原则。

（一）以社会需要为出发点战略的制定只有建立在不断满足持久的、日益增长的社会需要才可能存在和发展。如：德雷斯达于萧条时期接管卡迪拉克公司，认识到卡迪拉克汽车的顾客购买目的不是“运输工具”，而是“地位”。

（二）把握时机变化预示着机会，要利用变化制定新的战略。“企业应该是个什么企业？”即在变化时应不失时机向有利方向发展。

（三）扬长避短田忌赛马”战略具有对抗含义，为达到战略目的，必须扬长避“

短，发挥优势；扬长避短，重在扬长，即充分发挥优势，不断强化优势地位。

（四）出奇制胜 就是靠创新，靠另辟蹊径获得成功。制定战略过程的创新管理创新。其规律有：（1）创新来源于对创新机会的分析；（2）创新要依靠推理，更要想象力，要运用灵感；（3）创新要从小处起步，简易且重点突出；（4）创新必须要有不甘居人后的强烈欲望。

（五）集中资源运用组织的有限资源发挥出最大效益，就必须集中使用。即集中使用资源，用较多的资源支持较少的选择的战略原则。集中资源的前提是方向明确，重点突出。

（六）量力而行即使战略与组织或企业的规模相适应。规模对战略有重大影响，不同的规模要求不同的战略。

一、宗旨和使命是确定组织目标的出发点和基础

1.定义：目标是人们未来一定时期内要实现的目的性指标

2.宗旨和使命是一个组织最长远和最综合的目标，可用于确定从事的业务范围。（立达-以优质的商品和服务传导现代消费文化、海尔-真诚到永远）

二、目标的分类

1.按照层次分类：宗旨和使命由董事会制定，战略目标有管理高层制定，战术目标有管理中层制定，具体作业目标有管理集成制定。

2.按照时间分类：长远目标5年以上，中期目标 1-5年，近期目标1年以内。

3.按照内容分类：利润目标、市场占有率目标、劳动生产率目标、组织发展目标等。

三、组织目标的多重性

1.任何组织和组织层次的目标有很多重，不是单一的。德鲁克提出8项衡量企业成功的战略目标：市场推销、创新、人员组织、财务资源、物质资源、生产率、社会责任和利润。

2.美国80家最大公司的目标（调查）：利润率89%，增长82%，市场份额66%，社会责任 65%，雇员福利62%，产品质量与服务60%，研究与开发54%，多元化51%，效率50%，财务稳定性 49%，有5-6个自设立的。

四、目标的作用与要求

1.作用：支配组织的活动，指导计划编制，激励人员士气

2.要求：必须是先进的和可实现的，必须是具体化的和有明确的时间限制。

五、目标管理的概念（Management By Objects）

1.目标管理简称MBO，是德鲁克在50年代提出，并逐渐由欧美和日本推广使用的一种以目标为导向，以自我管理为主要方式的管理方法。

2.目标管理的理论根据：组织及其管理必须要有目标；组织中各种目标必须实现高度的统一（方向和一致性）；组织目标的实现取决于组织各个层次的工作保障。

六、目标管理过程

1.第一阶段：目标体系的确立：总目标---根据目标做出人事安排----确定下属目标---层层分解直到个人；然后平衡和综合调整目标，确立目标体系。

2.第二阶段：目标的实施：对下属按照目标体系授权，保证他们能够独立行动以实

现目标；加强与下属的沟通，最大限度地发挥下属的积极性；严格按照目标体系考核和控制整个实施工作。

3.第三阶段：成果评价阶段：计划期到后，上下级共同客观地评价计划实施结果，总结成果和教训，实施奖惩，改进工作。之后再循环。

七、目标管理的成败

1.失败的原因：缺乏高层有力支持，目标分解过于强调定量化，增加很大管理额外负担，缺乏沟通，成果评价后的奖惩措施不力。

2.带来的好处：有利于调动积极性，有利于提高管理的系统性，有利于组织管理水平的整体提高，管理的客观性提高。