如何制定好的维护计划_如何制定好工作计划

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如何制定好的维护计划

摘要：介绍维护计划的定义，作用，内容和成功的关键点 关键字：维护计划，维护效率，工作单 计划是管理的五大职能之一，同样，维护计划也是维护工作中主要的一部分。它的基本概念是识别需要的工作，计划完成工作需要的资源，并且控制在对运营有最小影响的状态下安排完成工作。它是提高维护效率的关键，一个好的维护计划能够使我们清楚的知道我们应该做什么，和怎样去做，这样我们能够达到期望的结果。但我们怎样能够给维护人员制定恰当有效的维护计划呢？以下将对相关的内容加以讨论。

首先，谈到计划，必须明确计划的资源。因为控制维护资源是所有维护管理人员任务。我们能够把正确的维护资源划分为三个部分：劳动力，材料，和设备。其中，维护劳动力部分是维护资源费用中最大的部分。这也就强调维护管理者必须从他们的劳动力预算中获得最适宜的使用，这可以主要通过劳动力资源的计划和安排来获得。一些公布的研究表明在一个反应式的维修或紧急类型的维修类型的组织中，通常员工的效率在25%左右，而在使用很好的计划和安排的组织中，效率将有很大的提高，通常能取得60%的水平或更高。

但维护效率对于大多数维护经理，财务经理,甚至工厂经理看起来都是模糊的术语。为了给你自己一个可理解的维护效率的定义，你需要分析当前的状况并且为你的组织设计一个理想的目标。并且你将发现，随着你的维护组织变成有计划地和他们效率的提高，你将获得反应式（非计划的）维护组织两倍的输出。这其中费用的差异将是实际小时的差异乘与员工小时费用率。这是一个潜在的差异，因为除非你消除由于员工等待工作指令,等待主管，等待工作的开始（结束）的批准引起的效率的损失，否则永远不能够认识到这个差异。相等的非生产性时间的消耗是指等待或寻找零备件的时间，从工作场所到备件库房的重复行程时间，检验工作的时间，寻找丢失的工具或试图使用不恰当的工具工作的时间等。那我们如何消除这些延误呢？答案是通过好的工作计划。一个好的维护工作计划应该包括以下六个项目：

1）需要的时间，工艺和技能水平。

2）需要的备件

3）需要的工具和设备

4）详细的工作指导 5）所有专用的指导 6）所有安全的指导

这些计划制定完成以后，我们就要处理怎样传递这些计划到技术人员的问题。我们可以利用好的工作单控制系统来完成。工作单是允许工作计划进行的文件。没有工作单文件，你就不能够有效的描述工作计划和与技术工人的交流。

既然我们认识到维护计划的重要性，那么应该由谁制定工作计划呢？对于这个问题，我们应该结合各自的实际情况加以考虑。对于少于10个技术工人的维护组织，主管就可能完成工作计划。而在大的公司中，应该有专门的计划员作计划。在一个计划程序开始时的通常的错误是试图让维护主管监督和编制计划。如果你使用这种安排，你将永远获得不了完整维护计划带来的利益。我们通过主管和计划员工作职责描述的比较将帮助说明这一点。典型的一线维护主管的工作描述包括：

1）激发技术人员

2）确定工作需要的技能水平 3）工作的协调和跟踪

4）监视工作的安全和质量

5）审核分配的员工（包括雇佣，解雇和工资的建议）6）建议改善和费用节省项目

7）识别设备故障和重复维修的原因

8）为分配的员工建议技能水平和培训

从这个工作描述中可以看出，一线主管需要花费他们大量的时间与他们分配的技工在现场一起工作。对于一线主管使用6/2原则是有帮助的：每班6小时在现场和每班2小时在纸面上。如果一个组织有相反的情况，维护主管将比一个职员的资源使用的更少。然而，主管工作的描述表明对于办公安排有很少的利用时间。

相对的，对计划人员的典型的工作描述应该包括以下： 1）审核他们接收到的工作需求 2）走访工作场所澄清需求 3）对于其他的澄清交换需求

4）估计需要的技能和劳动力数量 5）识别和保存需要的库存材料

6）识别和订购任何需要的非库存的材料

7）在工作被安排之前，确保所有需要的资源是可利用的 8）制定和跟踪员工的工作积压 9）为每周的日程确定劳动力容量

10）为管理者的批准准备每周的安排(注意：主管关心的是每天的安排，计划是关心每周的安排）11）跟踪完成的工作单

12）为重复的工作制定标准

13）制定历史工作的估计

14）以设备号顺序保持所有的完整的工作单

15）保存所有的设备信息，包括备件和手册

16）与工程师一起工作建立和监视预防/预测维护的程序

这些工作执行的描述需要计划人员来用他的大部分时间参与纸面/计算机工作。与一线主管相对应的，对于计划人员使用6/2原则也是有帮助的，每班6小时参与纸面/计算机工作和2小时在现场检查工作。如果一个组织有相反的6/2规则，计划员是在花费他的时间在错误的行动上。计划员的工作描述表明他们大多数的时间将涉及跟踪和控制工作活动。

上面我们讨论了维护计划员的工作描述，接下来我们讨论维护计划员应该有什么样的资格。一个好的维护计划员应该有系统化的工作方法，这样他能够快速的整合维护工作需要的正确的零件，工具和信息达到高质量的标准。这也就需要计划员开发特定的信息管理系统，来快速的识别和整理大量的工程数据，设备历史，作业程序，工作标准，估计的时间和估计的费用。概括起来，应该有以下六个特征：

1）好的技能.如果你从来没有执行特定的任务或相似的任务，制定一个工作计划将是困难的。工作计划也必须是精确的和现实的，否则技术工人将丧失对他们在系统中的信心。这能导致他们检查和再检查计划，将降低效率。

2）好的沟通技能。这些是必要的，因为计划员是维护部门与公司组织各层次的界面。生产，工程，和技工是计划人员交界的三个团队。一方面，与这些团队中的任何一个缺乏交流将导致误解，并且增加维护组织的困难。另外一方面，好的交流技能能促进和谐，并为维护项目产生长期的支持。3）好的纸面（或计算机）技能。这些行动是重要的。因为根据工作描述，计划员活动的大多数部分涉及到跟踪。依靠组织的情形，你可能使用手工书面系统或一个计算机维护管理系统来完成这样的跟踪。在应用中，当你使用这些技能时可能发现遇到的问题是许多技工在从执行工作转变到描述怎样做工作时是有困难的。也有技工在工厂区域内的调动；计划员在当班的大多数时间被限制在桌面或计算机终端的相关的事情上。你需要仔细的分析每个候选来确定他们是否有能力作调动

4）好的草图能力。这能力是重要的，因为很多时候对于恰当的解释而采用一个简图是必须的。在其它的工程图纸中附加这样的图也是需要的。当接触一个不理解工程图纸的团体，好的草图能力能够节省很多的时间。

5）很好的理解交流指示能力。能够很清楚的交流指示是必须发展的一种能力。当然与好的交流技能相联系，用书写的语言交流的能力是不同的。培训在这个区域中比较弱的计划员能有效的书写能力是没有价值的。

6）在维护组织结构有很好的工作理解和工作能力。维护组织中的理解和工作需要外交技能。建立和维持交流线索的有效性是重要的。计划员能够完成很多的任务，但他们不应该依靠维护经理强制执行一些任务。理解组织的优先权，工作流和目标能够帮助计划员制定顺利的工作流。不能在恰当的渠道内工作能够引起计划程序的中断和某些失败.现实中，很多的公司都制定了维护计划，但很多维护计划的执行都是失败的，主要的原因是：

1）工作责任的重叠。在一个组织中，有不止一个的计划员，这就存在责任不能清楚定义的可能性。不能够澄清维护计划是通过工艺，设备，部门，主管，员工，成本中心或建筑分配的问题。没有清楚的定义，你可能忽略一些请求。当这个发生时，计划程序将被指责。忽略太多的维护申请对于程序是灾难性的。因此，好的，清楚地定义这些责任线是重要的。

2）不合格的计划员。没有经过培训的计划员必然阻碍对于开始一个计划程序的尝试。如果你仔细的，小心的选择一个计划员，并且使用前面提到的标准，你将能消除这个问题。3）粗心的计划员。你必须像对待其他粗心的员工一样对待粗心的计划员。控制和鼓励是第一步。如果问题继续，你必须采取教训措施。然而，这是计划程序失败的最少的原因。

4）工作过度的计划员。宽泛的来讲，计划程序失败最通常的原因是工作过度的计划员。简单的说，这意味着员工中计划员太少。一些调查表明所有组织中只有1/3有维护计划员。

大多数的公司中，主管与员工的平均比率通常是可接受，但计划员与技工的平均比例是不平衡的。维护组织中1：15的计划员与技工的比例是最佳的；1：20的比率是可接受的。然而对于1：35或更高的比率是不能够工作的。计划员对太多的员工进行有效的计划是不可能的。如果一个计划员想尝试，那么影响计划效率的详细内容将丢失。如果计划没有完成，计划程序的效率和完整性将受到损坏。最终，程序将被暂停，使用恰当的技工与计划员的比率将结束这个问题。

维护计划，不管手工的或计算机化的，是最佳化维护运营中一个最重要的部分。同时，为了使维护活动对一个组织的利益有贡献，许多程序是必须的。从工作单控制系统到预防/预测性维护程序，维护计划程序和计算机维护管理系统，对于成功的最佳化维护资源都是必需的。