121员工培训计划书_技术员工培训计划书
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员工培训计划书范文
培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定东西为基础度一定颇为冷淡。相反
那么一定是个繁荣成功的计划。
许多人(包括管理者和教育工作者)往往拿儿童教育的那一套
对象是儿童
认为的职工“应当”感兴趣的“学习”
们应当学的东西
去学习他们应当学的东西
(至少是不会直接地)惩罚他们。儿童教育和成人教育的关键差别也正在这里影响学习的内容和方法。
然而往凭自己的感觉行事。一种非常典型的情况是∶那些敏感的、有责任心的人力资源管理者感觉到自己企业的某些弱项培训的必要性
了
培训需要作清晰界定的情况下
培训的具体内容并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。这种过于急躁的做法往往导致培训效果的不理想。这些管理者往往会很肯定地说∶我当然知道我们单位的需要是什么训了。若对这种自信加以剖析
一、对需要内涵的理解∶
“我们”当然要有“培训的需要”是要有“具体培训什么的需 要”的“需要”就仅仅是笼统的感觉而已。需要必须具体化、明确化、目标化
二、以推测、而不是深入研究来实现需要的具体化∶
这些管理者在没有对企业内部的不足进行科学研究的情况下就做出判断是∶
◆本身学识、眼界、经验的限制◆对形势的误判◆ 不正确的假设
◆ 错误的推理过程等等。
训的东西。这里容易犯的几个错误
少的环节。
这样做出来的培训项目设计就很难有效地满足企业的实际需要效果上难免要大打折扣。因此
骤不能草率对待更不能省略。设计年度培训计划培训计划最基本的内容是∶为什么要培训?谁接受培训?培训些什么?谁实施培训?如何培训?把全年的培训项目完整地计划好后始实施。首先要确定培训所要达到的目标。
培训目标的作用有以下几点∶
◆可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的◆必须妥善地加以揉合◆管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润
◆受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益的感觉、较多的工资收入、较
高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。
其次
培训目标必须服从于企业目标在实践中常常被遗忘。如是这样
管理越有破坏性。
第三
实施培训活动常常有许多选择动对培训目标的贡献大小来做出决策
第四
目标是规定主持人员必须完成的任务向。仅仅抓好培训方法是不够的设计具体的培训项目科学规划出培训的系统结构、需教授的课程单元、每个单元的任务、必要的材料和道具、完成时间的长短等相当为难为避免因个人能力和学识导致的限制
构。一般来说
行职责的导
?依照该活
工作就转化为对提交设计的审核。这样使培训项目既有足够的先进性身度造。
培训课程的难易、繁简均影响培训的成效
设计出合理而适宜的课程下事项∶
一、课程的特性要求。
这要从四方面来把握
◆完整性∶指课程的内容、进行和程序要配合培训目标
◆动力性∶课程不仅是变动的生活经验和活动
参与的活动
◆联系性∶课程的联系性包括纵向的联系性和横向的联系性
指不同学科间的配合◆平衡性∶良好的课程必须注意不可偏重某一领域帮助受训者作平衡的发展。
二、课程发展的程序。
课程发展的程序大致可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评鉴四个部分
们之间的次序是先有决策
鉴课程的效果。
三、课程涵盖的范围。
范围不宜过大或过小
整体内容。
四、课程流程的排定。
课程的排定须注意相关课程间的先后次序
有系统地了解全盘的培训内容。
辅助资料采购计划 当然提供条件和便利。
为什么要使用培训辅助工具?原因之一就是我们每个人都是不同必须通过多样化的刺激才能理解和掌握。你显然不能对学习者的单一学习能力期望过高。
辅助资料包括软件及音像制品、图书、模型及道具、实验及实习
500本针对性
培训软件及音像制品则SST
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以软件的30%控制
预算常见的比例为总销售额的2%到3%5%为上限。对新公司、新
上述定比例的变动。这种预算法的逻辑假设是∶上年度的每个支出项
※
※ 主 ※
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果上平平常常。这套方法虽由来已么如何改呢?答案就是“零基预算法”。零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970
乔治亚州政法的编制和审 批程序如下所示。※
※
必须递交可行性分
※
零基预算法的优点是明显安排项目优先次序难免相当程度的主观性。
零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结训”的低效行为。计划的批准与实施
2000第11
施提供坚实的基础。
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