大型总装部工作计划_秘书部每日工作计划

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大型总装部2013年工作计划

成冬林2013年1月于苏州金龙

对产品可制造性评价的研究主要基于制造资源、成本、技术等约束对零件特征、工艺规划进行可制造性评价，并进一步指导产品设计，提高产品质量，优化成本。大型总装部2013年的工作内容将围绕产品可制造性进行工作分解，具体内容如下：

一、围绕可制造性而完善车间管理制度

常言道：“三分技术，七分管理”。可制造方式的实施必然要求变革传统的管理思想、管理组织和管理方法。

首先，要树立与可制造系统相适应的管理思想，这是实施可制造的先决条件。目前车间基层班组长在操作技能上是有所长，但在基层管理上有很大欠缺，针对管理缺陷大型总装部将建立“工位长生产管理能力培训班”，由部门领导任班长，主要以提高班组长管理能力、处理异常、沟通技巧和职业素养。

其次，增强组织机构的柔性。组织结构设置是否合理、是否有柔性，将直接影响到生产异常的反应能力和决策能力。目前大型总装部工位较多、作业内容较杂，信息传递的渠道长、环节多、速度慢，不能适应可制造对信息传递快速准确的需要，因而采取“大工位”有机型组织形式，以增强组织结构的柔性和活力。

再次，强化可制造的现场管理模式。大型总装部由原大型车事业部总装车间和全承载底盘车间组合而成，由于职位管理缺乏制度依据，职位职责权限不明确，没有合理定岗定编，良好的沟通机制尚未建立，本位主义显现。大型总装部设置以“现场管理”为基础的管理组织，减少管理层级、增加管理幅度。

二、增强可制造性而强化产前准备能力

前期大型总装部对产前准备进行了部分完善，虽然生产稍微顺畅，但下线到入库时间依然居高不下，且面对销售变更、技术缺陷、制造精度等生产线根本无法满足。因此强化产前准备刻不容缓。

首先，作为制造主体——工人，对整个生产过程起决定性作用。大型总装部是集底盘、内饰、外饰和整车调试为一体的生产车间，需要生产工人得到更广泛的技能培训，掌握多种技能和能力，车间将通过“多能工培养”方式加快员工培养和成长速度，开展多种形式的培训工作，优化产品的知识和人才结构。

其次，物料排查是产前准备的重点。大型总装部将组织物料工位提前1天备料、查料，确保无物料原因影响车辆投入和产出。同时根据前道先发、后道后发的工艺流程，提高车间5S管理。对生产性物料进行“日清日结”，对生产性辅料进行“定额发放”，进行有效的成本管理。

再次，联合工艺品管对车辆状态进行核对。大型总装部将制定“质量自控体系”，充分利用生产信息平台、评审纪要、电器安全检查、质量信息汇总等对车辆配置、制造精度等进行有效控制。尤其是各类现场配焊、配装产生瓶颈工位，导致制作周期延长，产品质量得不到保证。

三、提高可制造性而继续工序整顿

事实证明只有工序能力强的工艺才能生产出质量好、可靠性水平高的产品。

首先，去年大型总装在6122D一层半上吃了很大的苦头，对此将6122D该车型进行工序分解，以面对35分钟生产节拍。

其次，统计去年车间离职率和职业病防护来看，部分工位工序劳动强度大，需要增加机械手段，减少体力劳动。再次，各类设计状态多样化，产品结构复杂化，需要对该类结构进行整合，减少装配变更次数。

最后，优化物流管理，促使生产节拍平衡，改善装配环境，减少运输量和搬运量，减少安全隐患。

为达到可制造性要求需要员工一专多能，并有很强的开拓创新能力，能根据现场变化快速制定和调整好相应的生产工艺，对此大型总装部对员工开展激励机制，组织各类活动，设立部门领导接待日等，有效激励员工工作的积极性与主动性，增强团体组织的向心力，提高工作效率。

大型总装部 2013-1-31