朗亚电子经营工作计划 2_电子行业销售工作计划
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深圳朗亚电子有限公司2012经营工作计划
根据公司董事会确定的公司3年中期发展规划，2012年公司经营管理工作指导思想是：精心布局，创新发展，稳键经营，预防风险。总体工作思路是：围绕“外销稳定增长、内销超常规发展”战略目标，以市场为导向加快技术、产品创新步伐，以流程管理为依托，实日常生产运营管理基础，预防控制批量品质风险和坏帐风险，以目标管理为支撑清晰内部经营责任主体，以绩效考核为手段，建立清晰公正的内部经营绩效考核评价体系。
一、2012年经营目标，销售总额计划39，000万元，同比增长80%，销售毛利率21.5%，费用率8%，内部考核净利润计划4000万元，同比增长65%（内部考核利润计划4000万元，合营业务净利润500万元）其中：
1、海外事业部，销售计划20，000万元，内部考核利润2100万元；万元；
2、国内事业部，销售计划12，000万元，内部考核利润1200万元，（其中，大客户部销售计划4200万元，内部考核利润420万元，渠道销售部销售计划6500万元，内部考核利润650万元，网销部销售计划1300万元，内部考核利润计划130万元）
3、重庆合智思创，销售计划总额30000万元，其中：自营对外销售计划4000万元，内部考核利润600万元（不含8%内部转移利润）
4、合营业务，销售计划3000万元，净利润500万元。
二、主要工作思路
1、理顺内部经营架构，清晰经营责任主体
1）以市场订单为导向，建立内部模拟市场经营主体，2012年公司下辖海外事业部、国内事业部、重庆合智思创实业公司三个内部经营主体（利润中心）本部工厂和供应链管理部二个成本控制中心。
2）以年度经营目标和目标成本管理为核心，制订内部转移结算成本（考核价）价，实施“年度销售、内部虚拟考核利润和销售回款”内部加工费收入、目标成本/目标费用支出“主要经营目标管理；实行内部订单责任管理，建立经济责任追究划帐制度。
2、改善经营管理工作方式，下移经营管理重心
1）调整决策层工作重点，2012年公司经营管理委员会成员的工作重点转移到“新产品战略规范和开发、市场策略研究分析、重点客户开发及跟踪、成本管理及绩效评价考核、产销计划管理流程优化、经营风险管理 控制“六个方面。
2）重点细化市场分析策划、促销支持、供应商开发基础评估、物料品质成本控制，制程品质管理和产销计划衔接工作，扶植培养海外销售、国内销售、本部工厂、重庆合智思创和供应链管理部等二级经营管理团队，构建内部日常经营管理工作职业化运作基础。
3）完善内控基础管理框架，尽快制定并实施“销售订单及产销计划管理、存货管理、费用管理、资金管理“基础管理流程文件，完善日常营运工作流程管理、物流、资金流基础管理，重点预防控制批量性质量风险和坏帐管理风险。
3、调整营销工作思路，大胆布局稳键经营
1）从公司战略发展高度，实施企业经营管理工作适时转型，2006-2011年第一个5年是公司初创成长期，经营的核心战略是“总成本领先：2012-2016年是公司的快速发展期，我们必须以市场需求为导向，从产品（Product）价格Price、渠道Place、促销Promotion四个方面，实施经营战略从“总成本领先战略”向“差异化经营战略”转型。
2）产品（Product）策略，以品质性能可靠，外观包装美观大方为目标，从外观结构、包装和性能差异化入手，抓好新产品和国内市场产品规划，由技术开发部牵头，协同海外事业部、国内事业部制订并实施年度产品开发计划，对新产品开发计划实行项目化管理。针对内销终端市场需尔特点，在现有海外BH、BSH、BT、BCK系列OEM产品基础上，定型内销自主品牌终端产品，高“纺锤型”产品销售结构，提升高毛利产品销售占比，形成“2：6：2”低、中、高“纺锤型”产品销售结构，提升高毛利产品销售占比。
3）价格（Price）策略，深度关注配件型电子产品市场需求周期短、功能结构新和价格敏感度相对较低的特点，瞄准国内中高档知名品牌，实施中等偏上的总体产品定价策略（国内市场定价要偏高/国外市场定价中等），同时考虑区域消费购买力的差异和不同销售通路（渠道代理/卖场及消费电子连锁/网销）在价格策略上的细分，保持适度的区域/销售通路的产品及价格差异，努力实现“低档保本、中档跑量、高档树牌”的销售战略目标。
4）渠道（Place）策略，一是基于海外OEM/ODM订单式销售特点，出口销售点放在产品品质、交期保障和客户结构的优化，确保海外出口的稳键增长；二是国内销售渠道布局为超级卖场及专业消费电子连锁（大客户部）、传统代理商渠道（渠道部）、网销部和模块配件销售，以产品和价格为载体，实现大客户“品牌扛价盈利”代理商“跑量盈利”和网销的“推广直销盈利”模式的合理功能分工。
5）促销（Promotion）策略，坚持“差异化”经营战略，策划“产品、价格、渠道”组合促销，整合销售传播，精耕细分市场，尽快落实内销市场的“产品定型/包装、区域核心代理商网络”基础布局，以品牌推广、广告促销为手段，充分整合超级卖场 的“礼品赠送”搭售（国美/苏宁合作方）资源，以维护代理商利益为出发点，制订系统清晰的渠道代理“利益捆绑”销售政策，按产品分类、以销量和回款为核心，实施终端统一定价，推行对代理商“月返+季返+年度奖励”的经销商盈利模式。
6）加强销售内力管理，建立销售支持平台。一是建立统一产品计划管理工作模块（原属于海外销售的跟单员改为计划管理员）负责国内外销产品销售订单/生产计划交期等协调工作，建立产品计划管理（含下单审批控制）绩效考核制度，（见《产销计划协调管理 绩效考核办法以》）二是加强销售系统损益核算，存货及应收帐款管理（月度损益核算到部门）并提供月度产品盈利结构分析和库存产品明细表，三是建立销售全员绩效考核制度（分销售负责人、业务员二个层级）。
4、围绕产销计划管理工作核心，全面理顺供应链管理工作
1）落实产品成本规划，确保自主品牌及盈利产品品质，按产品价格及盈利定位，细分产品性能物料、结构件物料并确定供应商，将采购成本控制的重点放在大综物料、结构件物料，尤其是内销自主品牌终端产品和BSH系列单价较高的盈利产品性能件物料，在合理定价的基础上，充分兼顾产品的品质需要，预防因成本压力导致品质原因而产生的批量性退货。
2）以订单和开发项目为龙头，推行物料标准化管理，从设计环节入手，以产品BOM为基础，将产品物料分为标准物料和非标准物料（添加订单编码）并推行长线进口物料公司储存和标准大综物料供应商储存制，合理缩短产品生产的物料供应周期。
3）强化订单交期计划管理。在供应链管理部下设PMC工作模块和采购工作模块，重点优化国内、海外销售事业部与重庆合智思创生产部、本部工厂、采购部的订单对接工作流程，以订单交期为导向，落实物料采购、裸机制造生产、本部工厂终检、包装等各内部环节计划周期衔接工作，并推行延期内部处罚制度《详见产销计划管理协调工作绩效考核办法》。
4）加强采购基础管理工作，以现有供应商为基础，对大综头供应商的资质（纳税人属性、产能、技术、品质保障等）价格、结长方式、品质、供货及时性进行分类梳理，并以供应合同方式进行管理，提升供应链的基础保障能力。
5）建立供应商管理目录，围绕供应商基本资质、价格、结算方式三个要素，按选定二家、备选一家的“2+1”管理模式，落实大综物料供应商，根据采购订单交期，品质情况对供应商进行月度定期评估考核，促进供应保障能力的提升和供应商的优胜劣汰。
6）持续推进采购询价工作，建立报价询价走坟登记制度，推行大综物料供应商“年度采购合同+订单”采购和非标零星物料“订单采购”管理模式，结合供应市场行情，推动形成大综物料年度持续降价机制，以经常性询价为手段，促进非标零星物料采购成本的优化，加快财务流动资金信贷融资步伐，确保公司采购付款的信誉，提升公司采购议价能力。
5、推行精益化制造管理，提升公司整体制造效率
1）转变并改善内部日常营运管理方式，以公司月度产销计划为轴心，公司内部经营单位和供应链管理部、财务管理部、行政人事部等职能部门要制订单位（或部门）月度工作计划，以流程再造和制度化运行为重点，分步实施“销售订单、生产计划、采购订单、生产排产、产品终检入库、销售出货（报关）货款回笼、资金支付保障”等在销售、制造和后台支持三大系统的无缝自主对接，增强二级经营单位和职能管理部门团队负责人的工作计划性、预见性。
2）落实制造基础管理工作，重点抓好生产基础准备（人员、设备）生产计划执行动态监控、生产标准作业、采购物料入库检验、产品装箱前终检等产销基础管理工作，并推行流程化、表格化、制度化管理。
3）加强订单执行异常协调工作，在订单交货期内，由供应链管理部PMC模块牵头，动态跟踪并反馈销售、采购订单及生产计划执行情况，自主及时反馈并协调处理“销售订单变更、采购物资延误、生产计划执行品质异常、销售出货/装箱报送异常”等日常工作问题。
4）实施标准成本管理。以产品BOM为准，结合排产计划，规范制造环节的生产领料、半成品中转、成品入库和加工异常报废管理，并推行相应的生产计件、件时工资考核。
5）尽快实施生产系统岗位基础技能培训，以“生产作业标准化”为目标，针对生产环节的品质异常问题，重庆合智思创公司、深圳本部工厂要以班组为单位，对进料检验、生产各工序、现场QC包装及终检工序等在岗员工进行全面摸底，实施现场作业指导和脱岗培训，控制并杜绝作业过程中常识性工作差错引起的品质异常。
深圳朗亚电子有限公司经营管理委员会
二0一一年十一月二十六日
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