计划管理标准及控制点考核、基建管理_计划管理工作考核标准
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施工生产计划管理标准
１ 总则
1.1本标准规定了公司施工生产计划管理的内容及要求。
1.2本标准适用于公司各二级经营生产单位、公司直属项目经理部。管理职能
2.1公司工程管理处是公司施工生产年、季、月计划的主管部门，接受公司主管经理的直接领导，负责编制、下达、检查与落实年、季、月施工生产计划。
2.2工程管理处由一名副处长主管施工生产计划工作，并配专职计划员1名。2.3各二级经营生产单位、公司直属项目经理部由一名副经理（副厂长）主管施工生产计划工作，工程管理科（工程办）负责本单位的施工生产计划的编制、下达与检查，业务上接受公司工程管理处的垂直领导。管理内容及要求 3.1年度施工生产计划 3.1.1编制依据
1)工程（产品）承包合同、协议及建设单位计划要求； 2)施工组织设计、施工技术方案、措施； 3)施工图纸、施工图预算、概算资料； 4)施工机具、劳动力、器材平衡情况； 5)上一年度计划完成情况及本年度经营指标。3.1.2编制程序
1)各单位按建设单位及公司要求，编制本年度的工程（产品）形象进度和施工产值计划（含本年度缺口的产值计划），并协同有关部门对所需劳动力、施工机具、器材等生产要素进行平衡；
2)各单位于每年度的12月25日前将讨论后的下一年度施工生产建议计划报公司工程管理处；
3)公司工程管理处于年初编制完公司年度施工生产计划（讨论稿），提交公司职代会（或工作会议）审议；
4)公司主管经理审批、签发，办公室打印、下发。3.1.3主要内容 1)编制说明； 2)产值计划安排表
3)已落实工程（产品）项目控制点安排表； 4)已落实工程（产品）项目主要控制点计划； 5)已落实工程项目施工生产计划表； 6)已落实附属外销品计划表； 7)已落实工程项目主要实物量表；
8)已落实工程（产品）项目主要劳动力资源、配置计划； 9)已落实工程（产品）项目主要施工机具资源、配置计划； 10)已落实工程项目大型吊车使用计划。3.2季度施工生产计划 3.2.1编制依据
1)年度施工生产计划、工程（产品）总体网络计划； 2)工程（产品）承包合同、协议及建设单位计划要求； 3)施工组织设计、施工技术方案、措施； 4)施工图纸、施工图预算、概算资料； 5)施工机具、劳动力、器材等资源平衡、配置情况； 6)前期计划完成情况。3.2.2编制程序
1)各单位按照建设单位及公司要求，编制本季度的工程（产品）形象进度和施工产值计划（含本季度缺口的产值计划），并协同有关部门对所需劳动力、施工机具、器材等生产要素进行平衡；
2)各单位于每季度前一个月的25日前将讨论后的季度施工生产建议计划报公司工程管理处；
3)公司工程管理处于每季度上旬组织有关处室、二级经营生产单位、公司直属项目经理部和专业公司讨论、落实季度施工生产计划；
4)公司主管经理审批、签发，办公室打印、下发。3.2.3主要内容 1)编制说明； 2)产值计划安排表 3)控制点安排表； 4)施工生产计划表； 5)附属外销品计划表； 6)施工计划横道图； 7)机械设备维修计划； 8)主要劳动力资源、配置计划； 9)主要施工机具资源、配置计划；
10)大型吊车使用计划。
3.3月施工生产计划 3.3.1编制依据
1)年度、季度施工生产计划及工程（产品）总体网络计划； 2)工程（产品）承包合同、协议及建设单位计划要求； 3)现场施工条件及设备、材料供货情况； 4)施工组织设计、施工技术方案、措施； 5)施工图纸、施工图预算、概算资料； 6)施工机具、劳动力落实情况； 7)前期计划完成情况。3.3.2编制程序
1)各单位于每月25日前将讨论打印后的下月施工生产计划报公司工程管理处；
2)公司工程管理处于每月最后一个调度会组织有关处室、二级经营生产单位、公司直属项目经理部和专业公司讨论、落实下月施工生产计划；
3)公司主管经理审批，办公室打印、下发。3.3.3主要内容 1)编制说明； 2)产值计划安排表； 3)控制点安排表； 4)施工生产计划表； 5)附属外销品计划表。3.4周作业计划
3.4.1根据工程（产品）具体情况和业主（监理方）的要求自行确定编排时间。3.4.2公司组建的项目经理部于每周三下午4点前将周综合统计报表上报公司工程管理处。
3.5施工生产计划的管理要求
3.5.1施工生产计划必须具有指导、统筹施工生产的龙头作用，做到科学、准确、及时、切合实际。
3.5.2计划编制必须分析研究各方面的基础资料，深入一线及时了解施工进度，掌握综合生产信息，进行反复平衡，并逐步应用现代化管理手段以及P3进度辅助软件管理、调控，制定出科学合理的指标以求最佳效益。
3.5.3计划报表数据要齐全、准确、可靠，主要形象进度要现实可行。3.5.4计划上报要及时，装帧要规范。3.5.5计划工作要建立一下台帐：
1)总产值台帐；
2)工程项目台帐；
3)工程实物量台帐；
4)分包工程台帐；
5)控制点完成情况台帐
6)非标设备制造台帐。
4、检查（考核）与奖罚
4.1工程管理处对公司计划系统进行经常性的检查，每季度考核一次，每年终进行一次总评。考核办法依据《施工生产计划、统计管理达标考核检查评比规定》。
4.2季度考评的结果在下一季度首次调度例会上予以通报。
4.3对在年终总评中获得前三名的单位给予嘉奖，嘉奖额度为1000-500元，对在年终总评中名列后两名的单位给予处罚，处罚额度为1000-500元。
一级控制点考核办法
１、总则
１.1为了强化工程进度管理，正点兑现建设单位的合同工期，实现在过程中对业主的承诺，以达到合同工期的最佳化，特制定本办法。
1.2一级控制点指公司和建设单位对各项工程关键项目、重点部位研究确定的必须按规定达到的项目目标。
1.3一级控制点由公司工程管理处通过年、季、月计划或调度令直接向项目经理部或二级经营生产单位下达。
2、考核办法
2.1一级控制点考核类别分为正点、提前到达和未到达。
2.2一级控制点按到达程度实行奖罚，正点或提前到达予以奖励，未到达的则视现场具体情况予以处罚。
2.3一级控制点奖励、处罚额度主要以各项控制点产值额度以及影响公司整体效益、信誉的程度为依据而确定。
2.4公司正式下达的一级控制点，一项奖罚额度为5000-10000元。2.5一级控制点由承建单位填报《一级控制点嘉奖审批表》，报公司有关部门审批。
2.6一级控制点的奖罚由工程管理处检查确认后，经人力资源处、财务处及公司领导审批后，在月奖金审批表中予以确定、兑现。
2.7一级控制点考核、奖罚一律按承建单位进行。
2.8各二级经营生产单位、项目部可参照《公司一级控制点考核办法》拟定本单位二、三级控制点考核办法，并报公司备案。
公司一级控制点考核办法
１总则
１.1为了强化工程（产品）进度管理，正点兑现建设单位的合同工期，实现在过程中对业主的承诺，以达到合同工期的最佳化，特制定本办法。
1.2 本办法适用于公司各二级经营生产单位、公司直属项目经理部。2术语
一级控制点是指对关键工程（产品）项目、重点部位研究确定的必须按规定达到的项目目标。
3管理职能
3.1公司工程管理处是公司一级控制点的主管部门，负责制定、下达、检查与考核公司一级控制点。
3.2各二级经营生产单位、公司直属项目经理部的工程管理科（工程办）负责本单位二、三级控制点的制定、下达、检查与考核，业务上接受公司工程管理处的垂直领导。管理内容与要求
4.1 各二级经营生产单位、公司直属项目经理部随本单位年、季、月施工生产计划向公司工程管理处上报年、季、月计划确定的二级控制点。
4.2公司工程管理处通过年、季、月施工生产计划或调度令直接向二级经营生产单位或公司直属项目经理部下达年、季、月一级控制点。
4.3各二级经营生产单位或公司直属项目经理部制定的二级控制点要科学合理，针对性强。检查（考核）与奖罚 5.1公司工程管理处在召开每月计划会时按责任单位对一级控制点进行检查。
5.2一级控制点考核类别分为正点、提前到达和未到达。正点或提前到达予以奖励，未到达的则视现场具体情况予以处罚。
5.3一级控制点奖励、处罚额度主要以各项控制点产值额度以及影响公司整体效益、信誉的程度为依据而确定，一项奖罚额度为5000-10000元。
5.4一级控制点由承建单位填报《一级控制点嘉奖审批表》，报公司有关部门审批。
5.5一级控制点的奖罚由工程管理处检查确认后，经人力资源处、财务处及公司领导审批后，在月奖金审批表中予以确定、兑现。
基地建设管理标准
1、管理范围
本标准规定了企业基地建设施工、管理内容。
本标准适用于公司基地建设新建、扩建、改建项目。
2、建设工程开工具备条件
2.1 列入集团公司及公司年度建设、更新改造工程计划。2.2 建设用地具有产权证明，现场用地达到“五通一平”。
2.3地质勘探完，办理设计委托，有持设计资格证书的设计单位设计的施工图纸及编制的设计概算书。
2.4 建设工程所需资金、材料已落实。
3、建设工程开工审批手续的办理
3.1 收集整理立项批文、设计施工图纸、设计概算书、资金到位证明，办理开工报告。
3.2 收集整理立项批文、工程平、立、剖面图及基础平面图、区域平面图、红线图、产权图等。
3.3 收集整理立项批文、资金到位证明、建设用地文件、规划许可证，填写工程建设项目报建表。
3.4 填写施工噪声管理登记表，办理相关环保手续。3.5 收集整理立项批文、工程平、立、剖面图及基础平面图、预算书、建设规划许可证、建设用地证明、项目总平面图、资金到位证明、管理机构名单，填写工程质量监督登记表，办理质检委托书、施工许可证。
4、施工单位确定
4.1 基地建设施工任务遵循“内、内、外”原则，由公司内部单位承建。确因内部单位无力量承建时，进行对外分包，其发包程序按照公司有关规定进行。
4.2 发包工程由工程管理处推荐施工单位，经营计划处组织考察并审查资信，报公司主管经营计划、基建领导确定。
5、合同、预结算管理
5.1 施工单位确定后，由经营计划处组织，工程管理处参加签订合同。5.2 施工单位依据施工图纸、设计变更编制施工图预算、竣工结算，由经营计划处审定。
6、工程施工管理
6.1 施工图纸接收、登记、分发及时。
6.2 组织设计人员、基建管理人员、乙方有关人员进行图纸会审设计交底。6.3 施工单位编制施工组织设计，由技术处负责审查，有关部门审核会签。6.4 审批开工报告。
6.5 施工人员经常深入工地，按照施工图纸、施工验收规范、工程计划，监督指导施工进度、工程质量、安全工作。
6.6 搞好施工协调平衡，组织召开基建会议，贯彻公司有关会议精神，反馈施工信息，解决问题确保工程进度。
6.7 做好隐蔽工程检查验收、工程变更签证。
7、工程竣工管理 7.1 组织各专业人员检查施工现场，对照图纸及联系单核对工程实物量。对工程进行预检查，对查出问题限期整改。
7.2 组织施工、设计、有关部门、使用单位进行联合检查，办理工程交接手续。
7.3 督促施工单位及时整理竣工资料，对竣工资料进行审查、归档、移交。
8、工程结算管理
工程交工后，施工单位将结算书交工程管理处签字，由施工单位将结算书、联系单、计算书一并交经营计划处审定。
