便利店工作计划（精选6篇）_便利店年度工作计划
便利店工作计划（精选6篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“便利店年度工作计划”。
第1篇：便利店工作计划
一、市场的开发：
创新求实、开拓国内市场，便利店工作计划。根据去年的基础，上海公司对国内市场有了更深的了解。产品需要市场，市场更需要适合的产品（包括产品的品质、外型和相称的包装）。因此，上海公司针对国内市场的特点，专门请人给公司作销售形象设计，提高盛天公司在中国市场的统一形象。配合优质的产品，为今后更有力地提高盛天公司在中国的知名度铺好了稳定的基础。
同时，建立健全的销售网络体系，使盛天开拓中国市场奠定了销售分点。上海公司拟在3月初招聘7-8名业务员，全面培训业务知识和着力市场开发，灌输盛天实施理念。
二、年度目标：
1.全年实现销售收入2500万元。利润：100-150万元；
2.盛天产品在（同行业）国内市场占有率大于10%；
3.各项管理费用同步下降10%；
4.设立产品开发部，在总公司的指导下，完成下达的开发任务；
5.积极配合总公司做好上海盛天开发区的相关事宜及交办的其他事宜。
三、实施要求：
销售市场的细化、规范化有利操作。根据销售总目标2500万，分区域下指标，责任明确，落实到人，绩效挂钩。
1.划分销售区域。全国分7-8区域，每个区域下达指标，用考核的方式与实绩挂钩，奖罚分明；
2.依照销售网络的布局，要求大力推行代理商制，争取年内开辟15-20个省级城市的销售代理商；
3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制；
4.设立开发产品研发部，力争上半年在引进技术开发人员3-5人的基础上，下半年初步形成新品开发能力，完成总公司下达的任务计划数；
5.加强内部管理，提高经济效益：
①财务销售成本：核算是国内市场的关键，工作计划《便利店工作计划》。进、销、存要清晰，月度要有报表反映，季度要有考核，力争销售年度达标2500万，成本下降5%；
②人力资源管理：根据总公司要求，结合上海公司工作实际配置各岗相应人员。用科学激励机制考核，人尽其才，爱岗兢业，每位员工以实绩体现个人价值；
③产品开发费用管理。
公司还有很多工作需努力开展，还有许多事项要切实去落实。为此我们要紧紧围绕总公司工作要点，结合公司实际，在2009年度中承担应负的责任，为总公司的战略目标实现作出应有的贡献。
一个好的奖励分配方案,可以提高员工的积极性,让所有员工都能主动工作,能达到事半功倍的效果!但是做下来的确很难的!要考虑员工的收益,还有考虑投资人的回报!几乎是把自己摆在了两难的境地!
首先很多员工无论给他们多少都是不满意的!狼心狗肺的真是大有人在!再有就是投资人要拿出自己的利润来,那更加是割肉了!能做到的太少了!用了大半年的时间来思考如何能达成,然后用一个月来实施,简直了!来自多方面的压力,真的很难挺过去!这个时候需要的是很强的承受能力和集权管理的优势,既然不能满足所有的人的要求,那就只能采取集权的方式,靠强有力的执行力和长期积累下来的威信,让所有的人妥协!
一个月的时间,终于把各个环节都落实了,太不容易了!好在事情发展的都在掌控之内,并没有预想的那么坏!这件事做下来,对自己是一个很大的提升,对公司也是一个很大的进步,对所有留下的人更是一个发展与进步的机会!想要做点事真的很难!尤其是想要按自己的想法来做!但是只要有信心,有恒心,把事情想明白,用心想好各个环节,想好会出现什么问题,如何解决可能出现的问题世上就没有做不成的事！!
第2篇：便利店商业计划
西安真是商贸有限公司（金虎便利）
开展连锁经营可行性报告
一、企业基本概况：
西安真是商贸有限公司（金虎便利）成立于2006年9月，隶属于山西金虎便利连锁有限公司，山西金虎便利连锁有限公司成立于2001年5月18日，是一家集批发、零售于一体，辐射全国各地市，下设连锁便利店400余家的规模化公司。目前，我公司正以每月递增8—10家加盟连锁店的速度发展壮大，经过短短的几年时间，在广大消费者、加盟主及厂商的大力支持下，我公司经营规模高速发展，目前公司总资产近8000万元，其中固定资产已达1600余万元，下设金虎便利门店已近400余家，并在晋中、阳泉、中山、兰州、西安开设分公司，目前员工人数已达到5000余人，年销售额已超过4亿元人民币，成为全国性、规范花、现代化的便利连锁公司。
二、项目依据：
近年来，由于大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于在商品品种以及经营项目、经营理念的落后，加上经营成本居高不下，导致生存空间越来越小，从而引发了业态的变革，从而产生了居于超市和小型杂货铺另外一种业态——便利店。
便利店主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。
以经营项目齐全及经营日用快速消费品为主的一种零售业态，主要开设于各社区及流动人口较多且以快速消费商品的地方，或学校附近。商圈范围一般只覆盖周围200M的范围。
便利店的经营应紧紧抓住大型卖场的市场空白点，以方便消费者为前提，为消费者提供一个方便、快捷的购物环境，以此来赢得消费者。
主要经营快速消费食品，日用品，书报，收费业务代办，面点，果蔬等商品。因为他具有超市的经营特点，杂货铺的经营成本价格优势及便利优势，迅速赢得了消费者的青睐，因而得以快速发展，并形成了连锁化经营。
西安是陕西省省会所在地。东西长204千米，南北最宽116千米，面积9983平方千米。辖新城、碑林、莲湖、灞桥、未央、雁塔、阎良、临潼8区和长安、蓝田、周至、户县、高陵5县，174个乡镇，58个街道办事处，3156个行政村。1694个居委会。人口741．1万。
而且西安在西北是一个人均收入较高的城市，对于便利店这种业态，自然有很大的消费
需求。而目前西安市场上的超市、大卖场和便利店几种业态中，便利店是发展最不成熟的一种，与上海便利店遍地开花的情景大不一样，便利店的需求和供给不成正比，因此，西安在便利店业态上潜力巨大、亟待开发。
三、项目总设计：
山西金虎便利连锁有限公司成立于2001年5月18日，其象征信誉，财富的店铺门
头标志与新颖的店铺形象，物美价廉的商品，超值的服务，为我市乃至全省商品零售业
注入了新的活力，同时亦为我省连锁经营的发展提供了崭新的模式。
结合国内外专业连锁便利经验，并通过本土化的过程，金虎便利店致力于提供消费
者及加盟者全方位的服务。几年来，始终秉持“销售商品，更销售信誉”的经营理念，务使加盟者得到最好的后勤支援与指导：让消费者购物之余能够获得更多的物超所值的服务，真正感受到金虎就是我们老百姓身边最忠实的保姆。我公司下属便利店深深扎根
于社区人民群众中，公司高层响应政府号召，积极安排下岗职工，目前，被安排的下岗
职工已达460余人，这些被安排的下岗职工已成为公司发展的中坚力量。
立足21世纪，金虎便利将以超级便利自许，将继续扩大超市连锁的批零业务，并
积极向省内同行业及相关行业跨越式发展，在2002年末与广东省上市公司华帝集团成功合作，共同投资组建“广东中山及时便利连锁有限公司”，目前已成功开设80余家门
店，成为中山地区唯一一家规范化和现代化管理水平较高的便利店连锁公司。
四、投资预算：
预算按50平米计算（单店）
1、门店装修费用：
天花、墙面、水电设备、地板、门头招牌灯箱约30000；
2、经营设备：
货架、电脑收银设备、冰柜、软件、分摊总部连网费用、收银台、烟柜、酒柜、电
话初装费、其他设备约20000；
3、店铺租赁金；30000——40000；
4、商品：40000；
总投入：约12000——130000；
五、综合效益：
1、月经营成本及经营费用：
租金、税、工商管理、水、电、工资、耗损预估、总部配送费、总部管理费用、其
他费用、共计约：12000；
2、营业效益：
预计月营业额收入约：1000003、货值1000元/㎡×50㎡＝50000元
4、收益分析：
收益＝效益－费用＝18000-12000＝6000元／月
年收益＝6000／月*12月＝72000／年
年回报率＝年收益总投入＝72000/120000*%＝60%
预计收回投入需二年六个月左右。
六、发展规划：
公司本着“人诚物实万商之本，质优价平八方共信”的经营原则，以“热心、诚心、耐心、细心、贴心”的服务回馈社会各界，回报新老消费者。为顾客服务是我们的荣幸，让顾客满意是我们永恒的目标。
●金虎便利在自身发展取得良好经济效益的同时，也创造了积极的社会效益。
（一）贴近居民、方便生活。
进入21世纪，尤其是“入世后”城市的发展速度日新月异。人们越来越适应快节
奏的生活方式。贴近居民，方便、快捷的服务业应运而生。便利店这种或者深藏于居民
小区，或者瞩目于繁华闹市、医院、学校的新兴行业以其投资小、回收快、灵活、机动的特点和代理收发邮件，代订生日蛋糕、贺年卡，代订书报，代购鲜花，干洗衣物，存
车打气等全新的服务已经深入人心，成为人们生活当中不可缺少的部分。人们越来越依
赖于这种服务业。工作及生活的需要极其促进了这种服务业的发展。金虎便利适应时代的潮流，于2001年加入这场适应时代的变革中。金虎便利经过五年的发展，至2006年，已拥有成功的四百余家“金虎”连锁店。“金虎”深知，“金虎”如没有社会的支持，其
发展何其难矣。深知其义的“金虎”在发展的初期就响应政府号召，推行了优惠下岗职
工加盟，下岗职工优先录用的政策。一时间，在下岗职工中作为佳话。这项政策极大的鼓舞了广大的下岗职工，既减轻了社会的就业压力，又促进了社会的发展。至2006年，已有800余下岗职工加盟我公司，解决下岗职工460余人，取得了良好的社会效益。金
虎便利创造顾客需求，一切为了顾客方便，立志做社区居民的忠诚保姆。
（二）塑造并宣传城市形象。
现代化的城市已不是一块孤僻的领地，每天都发生数以千万计的人流、物流和信息流动。人头蹿动的大街上云集着南来北往的客商。遍布省城大街小巷的300余家金虎便利店，以统一的形象，统一的模式，形成了一道靓丽的风景线。公司本着“人诚物实万商之本，质优价平八方共信”的经营原则，本着“热心、耐心、诚心、细心”的态度，对待来来往往的每一位顾客，我们相信我们销售的不仅是商品和服务，更是信誉。随着不断的努力与发展，我们会为西安市乃至陕西省树立美好的形象，赢得更多的荣誉。
（三）积极配合国家加快发展服务业的政策，解决劳动就业问题。
照我公司目前的发展速度，平均每月开设8—10家便利店，每家便利店使用8名员工计算，每年至少可以安排就业人员800人，下岗职工460余人，极大地缓解了就业压力。
（四）形象统一、美化城市。
金虎便利采用连锁经营模式，用良好的服务、优质的商品、低廉的价格服务于消费者，使消费者方便的同时确实有了放心的感觉。这对于取缔马路市场，规范市场行为起到了积极的作用。24小时全天候营业的金虎便利店，外形统一布置、统一装修，将为美化西安，体现城市主色调，丰富西安市民的夜生活也起到了积极的作用。
（五）加盟者通过加盟金虎便利，实现了致富的愿望。
金虎便利一方面自行投资开设连锁店，另一方面通过吸纳社会闲散资金，与加盟者合资或加盟者出资来开设连锁店。这样，在自身发展的同时，带动了一大批加盟者致富。
（六）积极配合政府完善我省的物流、配送系统和信息传输系统，促进商品生产和销售一体化进程。
立足21世纪，金虎便利会以超级便利自许，将继续扩大超市连锁的批零业务，并积极向省内同行业及相关行业跨越式发展，在2002年末我公司与广东省上市公司华帝集团成功合作，共同投资组建“广东中山及时便利有限公司”，目前已成功开设50家门店，成为中山地区唯一一家规范、现代化的便利连锁公司。
西安真是商贸有限公司
2006年11月3日
第3篇：便利店创业计划
**购物广场做为地区最大的生活大卖场，其地理位置，硬件设施，商品配置等在同行业内，都称得上是一流的。如今整个店的销售业绩下滑，客流量下降，既有大环境的因素，也有自身的原因。大环境下，金融危机造成经济往来减少，整个流通行业也受到了冲击，人们危机感增强，日常购买能力与同期相比减少了。自身原因，超市经历了开业的喜悦和几个月的运营后，各个部门的管理漏洞多少都出现了，招商部没有及时引进新的供应商、增加新的商品；企划部虽然每月都在做活动，出促销DM，但每期相同的特价品给顾客造成了审美疲劳；卖场部分商品陈列，导示系统、卖场整洁等不能给顾客一种新鲜感，提高不起顾客的购买欲。
第一部分：现有问题及调整思路。
客流量下降，造成营业额下降，公司利润肯定就会减少。如何能尽快提升客流量、提高营业额，是迫在眉睫的一件事。拟通过以下几个方面来做：
一、调整卖场布置及商品陈列。
在品牌营销时代，卖场不再是简单囤积商品的销售场所，科学的布局设计成为卖场经营发展的关键制约因素。卖场重要是保持通畅，要根据顾客的动线，来布局自己的卖场。主展区，辅助展区，促销展区的商品区分要懂得利用各展区的优势进行互补。同时还需要根据季节性来布置卖场，让卖场能吸引顾客，更能留住顾客。例如收银台区，应该考虑顾客排队等候结账是否顺畅，而不是一味的扩大货架所占区域；各种礼盒及整件牛奶从卖场深处移到收银台前的区域，既方便了顾客的购买，又增加的整体美观度和整洁度。
以上为卖场硬布置，卖场场软布置包括导视系统和气氛渲染布置。导视系统即卖场内引导顾客购物的视觉引导布置，包括各类功能指示牌，如各商品分区指示，各服务分区指示等。我们的卖场导示系统，虽说都有，但却起不到实际作用，顾客从入口处看，只能看到第一张指示牌，其他的全在后面掩盖着，想去哪个区域购物，只能自己摸索，应考虑将其分散错开，让顾客能一目了然的看到区域指示。促销区商品POP的悬挂，特价商品价格的标示，都应统一、突出，能让顾客切实感觉到价格的震撼力，提高其购买欲。场内广告应根据季节性定期更换，多做一些大品牌的广告，既提高其厂家对我们的支持度，又提高了卖场的整体档次。
好的陈列是最好的导购，要将商品生动化，靠的就是陈列技巧。陈列方法要根据商品的不同来变化，但是有些共同点：商品饱满度、清洁度，价格签的摆放，宣传品的摆放，商品的美观度、可视度、可取度等。例如奶粉区，做为家庭的必需品，超市的利润点，商家的争夺地，应扩大奶粉的陈列面，加大陈列量，要求各厂家加大场内广告支持，把此区域打造成一个卖场内的亮点。蔬菜水果区，各种精心挑选的蔬果，洗净后用保鲜膜封好放在架子上；现场加工区，新鲜出炉的各种糕点，整齐的摆放在糕点架上，在让顾客感受到味的诱惑的同时，又让其切实享受到其美味。
二、供应商筛选及商品结构优化调整 想要提升销售业绩，要通过增加客流和客单价两个手段。增加客流和客单价有很多方法，但超市的根本在于商品（或商品结构），只有它做好了，那两个手段才能发挥作用。
怎样进行调整才合理，换个顾客的角度会更清楚。顾客说超市商品不丰富，有些商品买不到，一般有两层意思：第一是 超市确实没有顾客需要的那一“类”的商品或品牌。第二即使那一“类”的商品或品牌有，但顾客买不到他认为合适的规格，口味，价位，质量甚至包装外观。对于一，很简单，引进。对于二，顾客的需求千差万别，超市不可能满足所有顾客的需要，所以，对这些需求要轻重有别，区别对待。
如何更好的满足顾客的需求，这就需要我们要多去市场转转，多了解顾客的需求，发现市场上出现的新品要根据卖场需求及时引进；多寻找一些优质品牌、优质供应商，定期淘汰一些滞销品；根据季节性，及时调整卖场局部规划，增加新品。如夏天来到了，可增加一些雪糕、冰激凌、厂家支持的冷藏陈列柜等，让顾客可以在炎热的夏天喝到冰凉可口的冷饮。卖场内增加现场加工部分，如面包、糕点、馒头、面条、凉菜、豆腐等。蔬菜水果部分，现有供应商如果经营思路不清晰，可多与他沟通及指导，如在经营方式上可通过差异化来吸引客流，部分蔬果洗干净后用保鲜膜封好出售，既提高了美观度，也方便了顾客食用，重要的是提高了商品利润，在不降低其利润的同时，让其主动配合我们的促销活动。通过一系列调整和促销手段，着力把我们的生鲜区打造成老百姓心中的生活大厨房。
三、规范各作业流程及制度，压低经营成本
开源节流是每个公司都做的事情，前面我讲的是一些开源的想法，但节流同样重要，在全球恶劣的经济环境下，“省钱就是挣钱”更是成为每个经营者的口头禅了。超市是一个高销售额，低毛利率的经营业态，所以其流程的规范及成本的控制也是很重要的，如果流程走不好，那无形中就会造成损耗，增加经营成本，降低本来就少的利润额。如收货流程，应严格按照验货标准收货，临期及过期商品坚决拒收；各部组应定期查看商品保质期，临期或滞销、破损商品及时进行退货处理。关注畅销品，过季品、高库存品、滞销品等的库存量，杜绝供应商结账周期小于商品周转期的现象出现。
员工素质队伍建设也是一个很重要的内容，好的企业只有一套完善的制度是不够的，还需要很好的执行和监督。各经理、主管对员工的日常工作应不定期的进行监督和检查，并针对性的进行业务指导。如理货员的一日规范内容，商品补货、卫生整理、价签更换等。防损员对其工作内容的了解，对卖场内是否定时巡查，验货口、验票口有没有按照规定检查，发现可疑顾客后如何处置。
以上是我个人的一些想法，希望通过这三个方面的调整及规范，来提升整个卖场的人气，提高销售额，当然所表述的只是一个大致的轮廓，并没有展开进行细致性的叙述，因为每个规范、每个流程都可以引申出好多的东西，具体的实施细节还需要在实际工作中拿出切实可行的方案。第二部分：工作计划及时间安排
在调整时间上，我计划分为三个阶段。第一阶段：调整预热期；第二阶段：局部调整期；第三阶段：整体收尾期。具体时间安排如下：
第一阶段：调整预热期。时间安排：4月下旬——5月下旬。
工作安排：首先选择一些应季性特价品，在4月底进行一次3——5天的促销活动，并与分店开业结合在一起进行同步宣传。同时准备五一的大型促销活动，五一促销活动7天，重点是夏季用品，如防晒护肤品，户外游玩用品，夏季饮料，空气清新剂等。并在五一活动期间穿插有文艺演出，来拉升人气，烘托现场气氛，以及增加买赠活动、抽奖活动等，分店同步进行促销活动。活动结束后，进行本次活动结果分析，为下次活动提供参考数据。然后对周边市场进行价格市调，根据市调分析结果调整部分商品价格，让其更具价格优势，市调分析结果也为下步商品结构调整打下良好基础。
第二阶段：局部调整期。时间安排：5月下旬——7月中旬
工作安排：此为重点阶段，根据卖场内出现的问题，分块、分组的进行调整。首先是现场软布置上，卖场导示部分、装饰部分、场内广告部分，结合前期装修，在减少各种费用开支的情况下，进行整体规划，统一设计。
第二是卖场硬布局上，首先调整生鲜区，增加现场加工部分，主食厨房，增加半成品，如凉菜、净菜、糕点等，让附近居民就近、方便、快捷、卫生的购买到所需的食物。结合当地市场情况，调整南北干货的面积，因为南北干货在销售中也是一个利润较大的部分。在卖场外增加顾客休闲区，如小吃、茶座、儿童游乐园等。因为我们的购物中心处在步行街中，增加此类项目，可以让逛街的顾客走累了，在此休息，既增加了整体人气，还能带来良好的收益。
其次是食品、洗化区，百货区，结合公司自有代理品牌，同时引进大品牌、知名品牌，在陈列位置、陈列量上进行倾斜。加大场内广告投放，场外广告宣传等。能要求厂家上促销的就上，能向厂家要支持的就要，压低采购成本，降低商品零售价，增加价格竞争力。
在本阶段，招商工作也是重点，要及时引进新品牌、知名品牌，在合作方式上可灵活些，原则上是少花钱，多做事，做实事，最终实现双方共赢。
第三阶段：整体收尾期。时间安排：7月中旬——8月中旬。
工作安排：对前期的一些工作，进行检查和验收，看哪块还存在不足，哪里考虑的还不细致，做些补充工作。同时根据9月到12月的促销计划书，做好商品库存储备工作，准备迎接即将到来的销售旺季，为完成全年销售计划做好战斗的准备。这三个阶段预计时间为3个月，在调整的过程中，在节假日结合分店定期的做一些促销活动，同时结合厂家不定期的做一些场外或场内促销活动。
调整总体原则：在不影响正常营业的前提下，进行调整，花最少的钱，做最大的事，一切以提高卖场形象，提升销售额为中心。通过丰富的商品配置、合理的价格定位、舒适的购物环境、完善的服务品质，把**购物中心塑造成一个老百姓心目中快乐的购物家园。
第4篇：便利店
便利店看上去就是一个小型的超市，二者都是开放式自助选购商店。但二者在形态、经营等方面实际上有着很大的差异。通过对二者的分析，希望您更加了解您所从事的业态。
形态特点上的差异
便利店的店面小：
面积多为60平米－120平米之间，货架数量多在20－30之间。商品品项受限在3000上下；超市的店面较大：多在1000平米以上，货架远远多余便利店，品项至少要上万种，注重品种全的量贩。
便利店的网点众多：
一个城市内多则上千家，少则近百家，本公司下属网点距离多在300~500米之间。超市的网点较多：超市不可能向便利店那样网点众多，一般依靠社区，一般规模的社区通常只能容纳一两家超市，却能容纳数十家便利店。不要小看这短短几句话，这可是便利店之内涵和外延的基础，不论是业态特征，还是便利店与其他业态的差异，以及便利店的定位经营管理，几乎所有都源自于这两个特点。
四个便利店业态特征：
距离的便利：这里的距离可以用步行时间来衡量，是指步行5分钟内可以达到，实际上往往比这还要小。这源于便利店网点众多。
购物的快捷：便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种以生活必需品为主，实行进出口统一的服务台收款方式统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需3分钟左右的时间。这源于店面小。
时间的便利：一般便利店的营业时间为16至24小时，全年无休。让顾客只要有即时需求了就可以就近满足。
服务的便利：正因为便利店网点众多，他实际上成为最贴近顾客的零售平台（网络），提现便利顾客的服务性产品如公共事务缴费、快递业务收取等都非常适合。成为了服务网络很好的载体。
便利店绝非超市
定位即时需求的满足：
以上的种种特征可以归结为一点–即时需求的满足。研究零售就是研究人，研究顾客的需求，一切的出发点就是顾客需求。而便利店之所以被单独列为一种业态，是因为他与其他业态在对顾客需求上有明显差异化的定位。还要说便利店特点是店面小网点多，因此他最贴近顾客，最适合的就是满足顾客的即时消费，这就是便利。设想顾客临时想买一盒香烟或一瓶饮料，恐怕不会老远的去超市选购再排队结账，或许你还必须存包呢。这样的需求就是即时需求，是便利店生存的根本。即时需求是说顾客临时性的、少量的、目的性的、需要立即获得满足的需求。便利店正是给予这样的需求而定位的。超市则不然，超市不强调即时性，主要是强调以低廉的价格满足顾
客一次性多品种大量的购买需求，会充分去挖掘冲动性购买潜力。超市会以批量打折来刺激消费，而便利店会以您的仓库您的邻居您的后厨这样的理念来黏住顾客。这也可以看出两者对顾客需求定位的不同。提醒您，请切记：店面小、网点多、即时需求。
商圈特性的差异：
便利店商圈不单单范围要远远小于超市。正是因为便利店要满足即时需求的，便利店商圈性质通常可分住宅区、娱乐区、院校区、商务区、观光区等，不同商圈还会对商品品项有所影响；而超市则对社区更情有独钟，顾客对批量廉价消费需求很多，不论是什么样的性质的区域，超市商品品项基本是不变的，只是就客户消费能力的不同会有少量差异。另外便利店商圈对道路和其他设施的阻断性很敏感，例如便利店网点紧邻一条主干道。那对面通常不属于本网点的商圈了，而超市则可以跨越这个”鸿沟”。
客层不同（消费能力和习惯不同）：
不少人都知道便利店客层是年轻人和中年人为主，为什么？还是要从即时需求说起。谁会热衷即时需求？
首先地收入人群不是便利店主要客层。低收入人群收入支出中大部分用于生活必需求和社会支出上，很少有”零花钱”，例如衣食住行支出、水电费、孩子老人抚养费用、保险费用等，这些是家庭固定支出，剩余的钱才可以用来享受生活，通常是即时消费或者一些奢侈品等。然而超市正是低收入人群生活必需品的主要购买地。
其次青年或单身是便利店最亲赖的客层，青年包括中年，都有工作有固定收入，没有抚养压力，工作压力大，很少有时间和精力做家务，通常是生活用品上追求现代方便，饮食多数在外解决。这也是为什么日本和台湾便利店最高毛利的获得是盒饭之类的速食了。对超市而言这部分可测固然是主力，但是其他年龄层消费也是不小的，因此超市不会象便利店那样就某主力客层而取舍品项的。日本7-11在收款的POS系统中就加入了收集客层信息的功能，并分析得出7-11的消费群体中消费人次最多的是中年男性，因此对品项做了调整，增加以部分中年男性的商品较少部分女性商品。可见他们对客层分析是何等的重视。
再看看消费习惯，这在中国大陆可能是很突出的问题了。有不少人感觉便利店真难，贵点没人来了，服务再好也没人给面子。这是一个消费习惯改变的问题，不少城市在便利店刚刚起步的时候，都会遇到这样的难处。顾客仍旧认为便利店是超市，他没有体会到便利店便利在哪里。这里有便利店没将便利做到位的，也存在顾客观念的改变。恐怕只有时间可以改变了。想想娃哈哈刚出来瓶装水的时候，有多少人在嘲笑这能有人买吗？在康师傅推出瓶装茶饮料的时候，又有多少人嘲笑喝茶怎么能这样？现在呢？可口可乐恐怕早就后悔没做瓶装水、瓶装果汁、瓶装茶饮。随着社会的发展消费习惯在悄悄的改变。我们必须要敏锐的去捕捉。
商品品项的差异：
便利店只有区区100平米，便利店总的品项一般都控制在3000左右，单店经营的一般只有2000品左右。和超市的上万品相比，少得可怜。假如从超市的上万品来精简，如何能精简到3000品？品项少，就必经会牵涉到取舍问题。取舍就依据即时需求，很多商品是不适合便利店销售的。例如大件家电和家具，也没地方放呀；贵重奢侈品，都去专卖店买……总之，非生活必需品不上、超大商品不上、耐用品不上。上什么商品？快速消费品，特别是生活上的快速消费食品和香烟占绝大多数；尽可能小的包装，部分特殊商品特殊商圈可以批量销售，如社区店的啤酒；快速加工食品，如茶蛋盒饭煮品等；常用非处方药品；报刊杂志；休闲食品小饰品；低价值消耗性非食品等。
价格政策的不同：
超市中价格明显要比便利店低，便利店不是不能走低价格，是不值得也没必要和超市一样低价格。只要你的定位准确，是不会受到超市的冲击的，你有很多与超市差异化的商品，即便有雷同产品，别忘记你还提供了便利给顾客（当然你得能提供）。如果你受到了超市很大冲击，那也不是价格的问题。应该是选址失误、品项差异小、服务不贴近商圈特点、规模小、网点分散孤立等问题。便利店永远不要用价格和超市抗衡，那是鸡蛋碰石头。在促销上，超市会大量降价促销或者批量折扣，降价会换来短期销量增加，是单品销量增加，便利店尽可能不采取次手段，不要指望你降价了顾客就会大量整条的买烟、整箱的卖方便面，顾客如果想买整件的首先会想到超市绝非便利店，别忘记自己的定位，不要被超市的惯性误导。
门店布局和卖场陈列的不同：
便利店小小的店面要塞进2000多品类呀，超市哪个同等面积会有2000品类？不可能也不能那样做。不但货架少，而且相对超市很矮小，一般在1.3米左右，四周靠墙单面货架会在1.7米左右。为什么不加高？可以多放商品呀？不行，陈列不仅仅是商品的堆砌，更主要的是便于拿取和卖场美观的重要因素，也是防损所需要的。设想2米高的货架横在店内，只有2、3名店员的便利店如何能防止盗窃？还有一个重要的因素是通透性，通过橱窗一目了然的门店会是很清新很亮堂的感觉，大致有什么商品都能看到，同时也是为了防盗。这是超市所不需要考虑的。便利店购物动线上设计也其特点，由于来到便利店的顾客基本都是目的性购买，说白了就是说顾客想买什么已经确定，来商品不管在店内哪里，只要有就会购买，不可能进了门店第一眼没看到转身就走了。因此一些快速畅销品通常放在距离入口最远处，以便拉动顾客走遍门店，而一些新品通常是需要刺激顾客购买欲望而放在门口等地的显著位置。用于提醒特价等POP在便利店是很少见的，而超市则是遍地都是。由于便利店消费相对是很稳定的，通常会将一些稳定销售的商品固定在门店某个位置，甚至是所有类型门店布局都基本一样，没商品在哪个货架哪层哪个位置上都是一样的，这也是为了顾客能更快速的找到商品。这些都是便利店独有的特点。独有物流系统特点：
便利店的物流配送是最有特点的。所有连锁的零售业态都有物流配送系统，而便利店有他独特之处。千万不要因为便利店品项少，就认为他的物流简单，其实便利店物流是很复杂，其原因就是便利店商品多为小包装、定量包装、加工商品预加工、多种温度配送、100%配送等要求。连锁便利店为减少门店接货验货工作量通常是100%配送，不管什么商品（除了报刊杂志等特殊商品）都要经过配送中心配配送门店，这样大大减少门店接货验货次数，也就减少门店工作量，集中精力做好门店销售；而且对加盟店可以有效的把好进货关，避免了加盟店的商品品质、品项、账目等方面的不统一问题。而且门店接货采用信任验货（注：信任验收–货物用笼车装载封签，门店接货只核对整批单号，配送车即可离开，门店在营业空闲再逐品验货，出现问题也是以信任为原则100%调换）。便利店店面很小，商品容量小，很难一次性存储定量商品，因此需
要配送能多次少量配送，在日本7-11已经可以实现1日3配，这样的配送频率，对物流和信息系统的要求格外之高。
通常便利店配送中心有：接货区、存储区、转运区、分拣区、包装区、加工区等功能区域，其中分拣区是非常重要，几乎所有商品采购来都是大包装，而门店配送需要小包装甚至单个配送–拆零配送。一些散装商品需要进行定量包装，或者是加工间预加工，特别是便利店一些熟食加工商品需要在配送中心加工成半成品后配送。在温度上要求便利店是最高的，鲜度（新鲜程度，包括品质、颜色、温度、水分等）的高要求决定了配送需要特定温度保温，7-11等外资便利店配送车辆就有两种温度仓（常温和低温）。由此可见便利店配送中心的复杂程度可见一斑。他几乎是整个便利店体系中的血液循环系统。重要地位不言而喻。
管理流程和信息系统：
便利店门店小员工人数也少，每个便利店员工都是”身兼数职”的多面手，为简化和统一门店作业，便利店的管理流程必须极具个性的。从管理流程上看，从选址开店到门店规范和制度，从营运管理到商品管控，从组织结构到岗位设置……没有一处能照搬超市的。从信息系统上看，便利店对信息系统的依赖性是”史无前例”的。7-11至今还在不断的完善升级他的信息系统。在这个信息系统上，店员不但可以销售商品，还可以分析销售数据、预定商品、监控设备、与总部互通信息等，而且便利店员工相对超市等其他业态的信息系统操作者，素质是很低的，这对信息系统就提出更高要求–易用性可操作性要求非常高。既要功能多，又要易于操作，还要高效快速远程同步。在国内便利店中可以说只有可的的便利店信息系统还算成功，其他的便利店系统只能说是讲究用吧。各大公司信息部门的领导们相比感受最深了。
服务导向的不同：
服务性项目是便利店区别于其他所有业态的最突出的特点。前面说过，便利店最终就是一个平台，这个平台最终将不单纯销售实物商品，一些虚拟商品和服务产品都将列入他的销售名单中。平台也可以视为网络，形成规模就有了一个无价的资源–客户资源。便利店的资源就是终端客户，而且这些客户是每天都会走进便利店，甚至不只一次。这样的资源对于几乎任何一种大众服务产品都是有巨大的吸引力的。
现在看看在便利店中，已经有了收缴费用、代收快递、复印传真等服务项目，而且最近很高兴看到，可的开始在国内首先尝试预定业务了。这在日本和台湾已经是很成熟的服务了。上海广州等便利店发达地区在经过多年的疯狂圈地运动后，现在已经处在整合强化完善的阶段，在规模达到一定程度后，便利店的服务项目日趋增多，真正的便利初见端倪，亏损额度也在减少。需要说明的特例 便利店毕竟是便利店，不是超市，不是吗？也许你还不由疑问，为什么有的城市便利店就像小超市一样？而且还盈利呢？这只是表面现象。我也了解到一些城市的确存在着叫做便利店，却基本按照超市模式运营，却运营良好的。这大致有两种情况：
一种是城市规模小，消费能力和水平还不足以支撑便利店的运营。反而微型超市恰恰是一个过渡期最为适合的形式。这就好比便利店刚刚兴起的时候，不都近似与超市吗？经过这个过渡期，你不改变也就只能退出市场。我叫他过渡期的临时性产物。
还有一种情况是城市业态不完整，恰恰缺少了超市业态，特别是社区超市，这样社区便利店如果能兼顾一下超市的功能，对其销售和利润提升是很有意的。于是微型超市能良好生存就不足为怪了。特例只可个案分析，不具备普遍性。
第5篇：便利店
哥本哈根的一间7-Eleven分店
全家便利店在日本的一间分店
日本大阪府守口市的罗森便利店
莱尔富便利店在台湾的一间分店
便利店，在日本等地区又称为CVS（从英文 convenience store 缩写而来），缘起于美国，通常指规模较小，但货物种类多元、销售民生相关物资或食物的商店，其中也包含加油站附设商店，通常位于交通较为便捷之处，便利店有时被当作小型超市。便利店的开始应是在1930年，美国南方公司于美国达拉斯（Dallas）开设了27家图腾商店，并于1946年将营业时间延长为早上7点至晚上11点，所以将商店命名为7-Eleven。目录 [隐藏] 1 特质 2 经营特色 2.1 物流配送 2.2 经营方式 2.3 展店策略 2.4 店型 2.5 鲜食 2.6 各式服务 2.6.1 型录销售 2.6.2 商品预购 2.6.3 电子商务 2.6.4 MMK 3 各地的便利店 3.1 台湾
3.1.1 相关商店 3.1.2 简史 3.1.3 店面数量 4 参见注释和参考资料 特质[编辑] 一般而言，便利店服务的商圈大小约为3000人，商品品项在3千项左右。而根据日本MCR协会的定义，便利店通常符合下列条件：
营业面积：在60至200平方米之间，大于200平方米则属于超市，但台湾和香港也有便利店营业面积不到60平方米，车站内甚至有不到20平方米的便利店。
商品结构：食品要占销售品项的50%以上，而且要销售速食品。但台湾最近这几年已经开始有复合式便利店，提供桌椅供顾客用餐，或是销售新鲜面包。
产品别比率：任何一类商品不可超过全店营业额之50%，否则即是“专卖店”。
营业时间：长时间营业，通常为全年24小时，全年无休。但部分位于学校、医院、机关、车站内的便利店，营业时间则随附属机构而改变。销售方式：大多数为自助式开架商品。待客之道：亲切、愉快。
管理信念：追求商品周转率、坪效，加强报表及POS等管理。经营特色[编辑] 物流配送[编辑] 便利店与现代多数的零售业相同，在商品的配送上均以物流中心统一配送店内的商品，取代过去传统业者个别进货的方式，可以减少商品送达成本与店内员工整理商品的时间。经营方式[编辑] 经营者多半是以加盟连锁商店的方式经营，由公司总部负责指导经营方针，经营者（或称加盟主）实际负责经营的方式来营运。使用加盟的方式可以减少总部管理成本，特别是便利店的店数多且密集，全部采用直营方式会造成过大的人事管理成本，其次也可以吸收传统商店或独立经营的便利店，减少竞争者与地区商家的抵抗意识，加盟主的经营通常也较直营店用心，在经营绩效上较佳，缺点是加盟主与总部往往有着利益上的冲突，在经营上容易发生管理水平不一的弊病，甚至在日本还有发生集体法律诉讼的争议事件。展店策略[编辑] 便利店因面积小，单一店面商品数量不及超级市场，需要大量的店数来负担物流中心的成本，因此便利店在展店的过程当中，往往采取在短期间内于一定的范围内大量开店的方式，这样的方式还可以减少总部的管理成本，全世界最大的单一便利店连锁—日本7-Eleven，至今还没有完成全日本展店便是基于这样的策略考量，在台湾7-Eleven与FamilyMart以及莱尔富进入台湾东部开店时也采用同样策略。店型[编辑] 在便利店发源地的美国，有许多便利店附有加油站，且有停车位以方便顾客开车前来购物。在台湾由于住商混杂且人口集中，因此多半开设于市区，附设停车场的店面较少。日本则兼具上两者的特色，但少见附设加油站。鲜食[编辑]
微波炉便当
包装型寿司
杂志架
热食柜
便利店的投币式复印机 主条目：鲜食
便利店业者通常皆会于店内提供例如便当、饭团、三明治的即食食品。在日本多用“FF”即“ファーストフード?”（FastFoods；速食）或是“デリカ?”（Delicateen；现成佳肴，熟食品）来称呼，又因多半是与厂商共同开发的独家商品，也常见以“オリジナル商品?”（Original）称呼，少部分组织则使用“フレッシュフーズ?”（Fresh Foods）。在台湾沿袭日本名称翻译为鲜食；各便利店会针对自己的通路，协同自己的鲜食厂，形成所谓制贩同盟，共同开发出通路独特的鲜食，以突显出与其他便利店的差异性。各式服务[编辑] 便利店业者为了在极小的店头场地之下，销售更多的商品与提供更多的服务，并有效的发展更大的商机，各家业者更进一步发展电子商务、型录销售、预购等等业务。型录销售[编辑] 部分便利店业者与型录销售业者合作，于店内提供商品目录供顾客选购，并透过店面缴费与传送订单，让便利店的服务面更扩大。商品预购[编辑] 为了扩大商品销售的种类，业者也自行提供目录供顾客选择，并透过店面缴费与取货，日本便利店业者提供贺年卡预购、母亲节蛋糕预购、父亲节蛋糕预购、中秋节月饼预购，甚至可以预定特殊的便当，台湾的业者提供冷冻年菜、粽子、蛋糕„„等等许多年节或地区特色商品订购的服务。电子商务[编辑] 由于店面的限制，各家业者提供的电子商务服务以网络购物到店取货与缴费服务为主，许多业者设置购物网站，例如日本7-Eleven设置7dream网站，提供顾客到店取货服务，也有业者并不直接经营网站，而是提供网络购物业者取货与缴费的平台。目前销售商品的种类有书籍、CD、票券、网络冲印等。MMK[编辑] MMK（Multimedia Kiosk）即多媒体事务，为一种配有触控屏幕的电脑装置，便利店业者可透过设置于店内的这种装置，提供许多商品与服务，最早导入的业者为Sunkus，后续其他业者陆续导入。提供信用卡红利积点兑换和相片打印服务。各地的便利店[编辑] 台湾[编辑] 另见：台湾便利店列表
在台湾，便利店由统一企业于1979年引进，通常具有连锁体系、24小时营业、面积小、开架式销售等特质。密度为平均每3千人就拥有一家便利店，为全球最高。台湾便利店发展脚步基本上跟随日本。在发展的前20年中，经营内容多以饮料、书籍、报纸、方便面、零食、冰品、香烟、民生必需品为主。虽然也有热食，但仅限方便处理的热狗、包子、茶叶蛋。在2000年前后，便利店开始转型，销售的物品开始加入饭团、三明治等由工厂制造后，配送至门市的商品，之后再发展出便当、面、小菜等正餐。
除了现场销售业务外，便利店提供费用代收服务，包括公共费用（水费、电费、电话费、停车费）、保险费和信用卡费等。部份商店采用无店铺贩卖，提供型录销售与预购的业务（即所谓的“第二层店面”），内容有年菜、书籍、电脑维修、旅游产品等，也提供店面供顾客透过网络购物到店取货。许多便利店内也有ATM 自动柜员机、复印机及传真机。有些位于风景区外围及重要公路旁的便利店还提供顾客临时停车位及厕所。
台湾便利店除了由公司直营外，另外还有特许加盟、自愿加盟及委托加盟等几种连锁加盟方式，加盟占所有便利超商的70％左右。目前，全台湾最高海拔的便利店是位在海拔二千二百米，阿里山森林游乐区中的莱尔富超商，以及7-Eleven 阿里山门市。
目前台湾没有连锁便利店的乡镇[1]： 新竹县：峨眉乡、五峰乡 苗栗县：西湖乡、泰安乡 嘉义县：大埔乡
台南市：左镇区、南化区、龙崎区
高雄市：那玛夏区、田寮区、茂林区、桃源区
屏东县：牡丹乡、来义乡、泰武乡、狮子乡、玛家乡、雾台乡 宜兰县：大同乡、南澳乡 花莲县：万荣乡、卓溪乡
台东县：延平乡、金峰乡、海端乡、达仁乡、兰屿乡 澎湖县：望安乡 金门县：乌丘乡 连江县：莒光乡 相关商店[编辑] 在便利店席卷台湾之前，街头巷尾最常见的为杂货店（俗称柑仔店）。杂货店销售的商品与超市类似，甚至销售米、鸡蛋、蔬菜。但在1990年代之后，杂货店由于进货成本、管理、营业时间及服务皆不及便利店，因此在都会区节节退败。而超级市场面积则较便利店大许多，迷你超市最少要200平方米，大则可至上万平方米，商品品项也超过1万项以上。简史[编辑] 1978年：统一成立7-Eleven 1979年：统一引进7-Eleven的24小时经营方式
1980年：味全成立味全加盟店，统一则将24小时制门市改回16小时 1983年：统一超商正式24小时、全年无休营业
1988年：禾丰集团、日本FamilyMart及伊藤忠商社合资设立FamilyMart；味全与美国ARCO集团合作成立安宾超商（am/pm）（1995年退出市场）；丰群集团与美商Circle K合作成立OK便利店
1989年：光泉集团成立莱尔富便利店
1990年：泰山企业接手日本Nico-Mart的日光便利店，改名为福客多便利店；FamilyMart便利店开放加盟
1994年：台糖与日本Little Link合作成立台糖蜜邻 2007年：FamilyMart台湾全家便利店股份有限公司董事会决议通过与福客多便利店股份有限公司进行营业权渡让暨加盟合作案，福客多便利店品牌消灭，会自相竞争的店面关闭。福客多便利店将以法人加盟身份加盟全家便利店FamilyMart，并协助旗下加盟店转换至全家便利店FamilyMart 店面数量[编辑] 截至2012年，台湾主要便利店展店数量依排名序为 统一超商（7-Eleven）：约4,870家（2013年6月）全家便利店（FamilyMart）：2,814家（2012年05月31日）莱尔富（Hi Life）：1,286家（2011年12月）OK便利店(台湾)（OK）：890余家（2012年9月15日）合计：约9,810家。参见[编辑] 连锁店 加盟连锁 士多 杂货铺
熟食 鲜食
维基共享资源中相关的多媒体资源：便利店
第6篇：便利店
开便利店的流程_必看!(2010-12-21 22:21:03)
开便利店不同于超市，也不同于精品店，在社区的一隅、街角，巴掌大小的便利店是最贴近生活的场所。超市带来了第一波消费观念革命，而无处不在的便利店又带来了第二波的消费观念革命，“Get what you forget”（买到你在超市忘记买的东西。
开便利店流程
1：选址，调查市场潜在的客源，认真做好分析。
2：租房，最好能签5年以上，可大大降低装修硬件等期初投入成本。70-80平米的便利店投资目前的水平大约是8、9万元，现在便利店的平均毛利是12%左右，你可以根据你的费用计算收支平衡点。有一个简单的算法，就是你的日销额若小于你的月房租，那就无法赢利了。3：买硬件设施,布置自己的便利店.一般70平米的便利店要需3名雇员轮班，一般小城市都是自己经营,不需要雇佣员工的,也是为了节省成本。
4：办理烟草、卫生、工商等手续。烟草手需现在不好办下来，但必须有，因为烟草的销售占小商超的销售额相当大的比例。托关系拿下来吧，呵呵。
5：装修一般都很简单，主要是铺下地板。刷下墙，保持室内干净明亮就好了。装修时最好在通道上方距地面高3米左右用紧线螺丝拉几道铁线，可以用来悬挂灯具，数据线，监控线，导购牌和POP等。
6：货品上架，电脑收银系统录入测试准备。7：开业，并根据实际销售调整货源。
根据调查，以下地理位置不适合开设便利店：
1、徒步5-7分钟到达的顾客不足3000人；
2、交通干道不汇集处；
3、在马路上无法看到商店；
4、不是在水平地面上；
5、不能很方便的设立店铺门面和招牌；
6、店铺租金大余销售额。
便利店适合的消费者大多是学生和30岁上下的人士，开便利店要保持创新的因素。购进一些新鲜的商品。
一是家庭主妇，她们喜欢在便利店购买一些常用物品
二是三口之家，年轻夫妇会为家庭进行便利性购买
三是独身的青年人，一般这样的男士居多
四是中小学生，他们最爱吃零食。是便利店的常客
所以找个好的位置来经营便利店是很关键的，在一个很偏僻没什么人的地方开便利店是不太好的主意。因为便利店的优势在于“便利”，所以很多便利店都是开在人多的地方，象一些交通很方便的地方，你会发现这样的店铺很多，自己调查下地理位置，为自己的创业开店找个好的地理位置！好的选址是成功的一半。
一、店铺类型的划分和有效人流的测算
要学会调查市场，第一步是确定店铺类型。店铺类型的划分对便利店的商圈的分析具有决定性的意义。
1、结点型店铺：有一个或几个重要的结点来开设的便利店，这样的顾客是相对固定的。所谓结点，就是能够集结人群的地点，如学校、医院、社区、加油站等。结点对于便利店商圈调查具有普遍意义。例如社
区店：一社区居民为主要的消费人群，主要为社区居民服务，而商务便利店又以商务办公的群体为主要顾客，这 些都属于结点型店铺。
2、中心商业区店铺：不需要依靠结点的中心商业区及闹市区的店铺。这类店铺的考察和结点型店铺有所区
别。因为它位置特殊，例如南京步行街开店，它既没有居民、学校，也没有医院、办公楼，但其实从商圈来说
是适合开设便利店的。（其实很多便利店企业称之为“客流店”）
大概主要是以上几类。国内的便利店也主要是以上几种，在分析商圈前，除了解释结点概念的同时，还需要解决门前有效客流（R）的测量。门前有效客流是指从店
门口步行经过的潜在目标顾客。24小时的实测在便利店商圈调查中没有意义。众所周知，我们测量R值是因为我们知道，销售额=客单价*客流量，客单价可以由历史数据得出——各种不同类型店铺的客单价不同，但差别不
大——那么只要确定客流量就能大致预测销售了。一般文章中说到，客流量=R*进店比率，但进店比率不是一成不变的，举例来说，早上的进店比率和高峰期、深夜进店比率区别是很大的，如果用一个固定的10%或8%来评价
都是没有意义。对于一个小便利店来说，这个测量客流量的方法是值得商榷的。更好的方法是根据各类型已开
店铺的时段客流量或销售额来预测门前客流R，这里不具体讨论细节。总之，这个门前有效客流R的测量方法是
有讲究的，不应该根据实测数来确定。
二、结点型店铺的商圈调查
结点店如何做商圈调查？
结点型店铺的考察指标从大的方面来说有三点，依次为周边环境、竞争对手、立地立位。对后两项指标只
需要定性评价即可。首先说立地立位，指的是店铺所在地理位置本身的优劣。如面宽（6米以上为佳）、是否有
台阶、显眼度、店铺形状等因素。这些指标基本无需量化，只要符合便利店开设基本条件即可。竞争对手的考
察也是一样，例如同业态店铺最好超过50米，对手的价格、营业时间、商品、服务等均在考察之列。（这里暂
不考虑商圈饱和度问题，因为目前很多结点型商圈都没有达到饱和），需要提醒的是，如果该商圈的零售店铺
数量较多，一般来说，这个商圈的周边环境是适合开店的，这时候竞争对手的考察就变得非常重要了。最后是
周边环境，这也是唯一需要量化的指标。这里的周边环境指社区、医院、学校等各种人群聚集的点。按商圈范
围分层来测定结点的人群。一般来说，把商圈划为三层是很有必要的，以半径50、150、300米为单位划为第一、第二、第三商圈。（当然不能形而上学，如有栅栏或小区出口在300米以外等情况，不能算在有效商圈里）居
民总体资料可从居民住宅区的居委会获得（现在小区基本都有介绍图），结合问讯小区的清洁工、小摊贩可以
得到更具体的信息。第一商圈的居民购物可能性：第二商圈购物可能性：第三商圈购物可能性=7：2：1。（经
验公式）再根据各结点收入水平来确定销售。
举例：某社区店位于小区主干道，除社区外没有明显结点。第一商圈的居民300户，第二商圈的居民700户，第三商圈的居民1000户，该店门前有效客流R=3000人
那么销售额预测如下：
商圈有效总户数=300+700×2÷7+1000÷7=650户，也就是说现在商圈的情况转化成50米内有650户，而50— 300米没有居民。
假设户均消费每天为5元，则销售额=5*650=3250元
注明：假设户均消费是有直接意义的，准确与否有一定经验，是综合年龄特征、收入水平等因素来确定的。这里假设的是每户一周入店4次（每人1-2次左右），每次消费9元左右。只有大卖场和便利店集群开店时才计
算居民可支配收入来确定销售：可支配收入一般是一个城区的平均数，对一个单独小区来说，参照系数难确定
；就算居民购买力确定，如每月支出1000元购买食品和生活必需品，那么他到便利店来购买的比率也是无法确
定的。因此，认为经验的得出户均消费是更为直观的方法。那么，人均可支配收入是不是没有意义呢？下一步
我们讨论便利店集群开店时，人均可支配收入就变得尤为重要了。
回到前面，我们已经预测出销售额=5*650=3250元，这时候，我们结合门前人流预测法来对比销售。
假设该店门前有效客流R为3000人（社区店的进店比率为10%，客单为10元，每个公司的进店比率，客单都
不同，由MIS系统的社区店资料分析得出），那么我们可以得到销售额=300*10=3000元。好的，那么可以假设开
店后，由于店铺的吸引力门前人流会有一定增加，这样，我们就印证了销售额应该在3250左右。
结点店预测大概方法就是这样，如果商圈范围内还有其它结点或有其它明显竞争对手，则应相应增减，但
浮动范围一般不超过500元。
三、中心商业区（客流店）店铺的商圈调查
同样是以上三个指标：周边环境、竞争对手、立地立位，但有一个指标是很重要的——R值测算。一般来说，中心商业区店铺R值会远远大于结点型店铺。这里的竞争对手、周边环境的调查都是为测算R值服务的。对于
这类店铺来说，用R值来确定销售是最直观的。但R值的测算和很多因素有关，比如说立位就可以决定进店比率，同样有效客流都是6000人，面宽4米和面宽8米的店会导致进店比率相去甚远。
那么，如何开店规避风险？开便利店的流程中投资开便利店又该注意什么呢？
无论您是做什么生意都无法避免不会产生风险。但是便利店的风险相对较小。只要你择选的地址是符合条件的，人群流动大，那么不会有太大的风险！
詹一峰特别提出了几点看法，以此来告诉加盟者，如何才能更好地赢利。
一、人流量问题，必须选择一个相对量比较大的地段。
二、尽管承诺的是24小时营业，但是，从现实来看，凌晨3点至上午8点的时间段内，是一个空白段，几乎无人购物，这方面的人力可以减少。
三、商品结构上，一般品牌的便利加盟店的产品都是一样，这样的情况是否可以适当更改，针对不同地段的人群提供商品。如在学生居住区，多提供些学生用的物品，在纯小区是不是可以多提供一些零食和家庭用品。而有些地方是否又可以主营卫生用品等等。
四、目前，酒类、营养品进超市的进场费很高，而便利店是没有进场费这一概念的，所以便利店应该把握时机，抢占这一市场将大有可为。
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