5E和6S精细化管理（推荐）_6s精细化管理

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煤炭企业精细化管理

一、精细化管理基本理论

随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个要求精细化管理的时代已经到来，从粗放管理到精细管理，是中国企业管理的必由之路。精细化管理作为一个现代管理理念，起源于20世纪50年代，现已发展成为一种通用的管理思想，延伸到了企业管理的层层面面。煤炭企业的精细化管理是建立目标任务分解、流程运转顺畅、决策计划精确、控制考核严密的一种科学管理模式。精细化管理的基本理论包括：精细化管理内涵、精细化管理系统、精细化管理发展阶段和精细化管理推行工具。

（一）精细化管理内涵及特点

1、精细化管理内涵

精细化管理的内涵主要是：精确定位、精益求精、细化目标、细化考核，即“两精两细” 精确定位——是对每个单位、部门和岗位的职能、职责都规范清楚，有机衔接。精益求精——是对每项工作都制定出严格、高效的考核标准，使每项工作做到最佳、最优、最好。

细化目标——是把工作目标层层分解，任务目标落实到人。细化考核——是定量准确，考核及时，奖惩兑现。

2、精细化管理的特点

精细化管理的特点可归纳为：责任定量化、考核绩效化、行为规范化、管理制度化。责任定量化——是将企业的各项工作任务进行细分，明确各自的工作责任和需要达到的工作目标，建立完善的内控体系，使企业的所有员工都知道应该干什么，应该怎么干，应该干到什么程度。

考核绩效化——是依据严格的考核标准，对企业各项工作的完成情况进行认真考核，进而对工作质量的好坏做出适当评价。

行为规范化——是建立健全企业的岗位作业标准，对每个系统的每道工序和每个细节都规范清楚、有机衔接，促使全体员工在任何环节上的操作和任何岗位上的工作，都始于规范的标准，实现整体标准化作业。

管理制度化——是详细制定涵盖安全、生产、经营和党建等各个方面的规章制度，按章办事，按章管理，用制度整合管理功能，用制度实现管理高效率和高效力。

（二）精细化管理系统

精细化管理是一个系统管理工程，由五项子系统组成。精细规划系统

精细规划系统是把企业接受的输入信息进行综合分析后，做出决策，并传达下去。企业的最高层次决策规划是企业的中长期发展战略规划。通过制定发展战略，制定多层次的精细化管理目标，确立精细化管理推行思路、步骤，保证企业有条不紊的推行精细化管理。

精细操作系统

精细操作系统的主要功能是利用信息、物资、能源和人工完成一定的任务。当企业的战略目标与行动规划确立后，如何正确的做事，就是企业积极思考的问题。煤炭企业的生产管理复杂，需要建立大量的工作标准来约束与规范员工的行为，促使员工能顺利、圆满的完成各项工作任务。

精细核算系统

精细核算系统作为信息处理系统，担负着向企业各单位、部门、员工提供基本工作信息的任务。通过统计、计算企业各项生产经营活动的经济指标，为决策者和经济活动分析提供准确精细的数据信息。

精细控制系统

控制是指管理者根据组织计划预定的目标和标准，检查工作的执行情况，发现偏差，并纠正重要偏差的过程。精细控制系统就是对企业的各项工作都按预定的标准进行严格控制。精细控制系统与其他管理系统是一个相互依存、相互作用的整体。在煤炭企业精细化工作中，比较有效的控制方法有全面预算控制、管理者走动式控制等。

精细分析系统

精细分析系统的主要功能是提升企业精细化管理水平。通过采用有效的分析方法，科学分析企业的工作业绩，找到改进与提升工作水平的途径和手段。

（三）精细化管理发展阶段

管理的创新，推动了煤炭企业对精细化管理的思考。精细化管理的发展可分为初级、中级、高级三个阶段。

初级阶段就是以6S现场管理为主要内容的阶段。初级阶段的精细化管理模式就是对5E（每一事、每一天、每一人、每一处、每一物）实施有效的工作流程管理，并在此基础上建立“63352335”系统管理体系。即以6S为标准，以3卡考核、3工并存、5E控制为主要措施，以班前班后“两个礼仪”、“考核站、公开栏、看板”三个载体为辅助手段，以创“三个一流”（一流产品、一流员工、一流企业）和“五化型”文明煤矿为目标，实现企业内部管理的精细化、制度化、规范化、标准化、科学化。

中级阶段就是通过对岗位流程再造后，进入岗位工作流程控制的阶段。从原来的组织结构进行整合和重新设计开始，充分利用信息技术，注重信息技术与人的有机结合，重新设计业务流程。以科学的定岗、定员、定标准为主要措施，完成对岗位工作流程的控制。

高级阶段就是岗位价值流程控制阶段，员工按岗位所创造的价值取酬。此时企业导入链式管理、引入内部市场经营机制，实现各级主体经营。全面、科学的分解工作指标，严格测定每一个岗位的工作价格、材料消耗单价，确立岗位目标成本。通过建立多种分配方式与考核方式，实现员工的收入、企业的效益达到班清班结。

（四）精细化管理常用的七个工具

煤炭企业在推行精细化管理过程中，形成了一套行之有效的工具。这些工具有从西方传来的先进管理手段，例如6S行为规范。也有我国独创，具有中国煤炭企业特色的管理工具，例如：走动式管理。这些管理工具已被煤炭企业管理者很熟练的运用，并在实际工作中发挥出巨大作用。煤炭企业常用的精细化管理工具有如下七个。

1、6S行为规范（6种行为，16项要素）

6S行为规范是推行精细化管理的最基础性的工作。建立6S管理标准是明确岗位管理职责，加强现场管理的长效机制，是提高员工素质，实现文明生产的一种长期的管理活动。按照“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的要求，结合岗位、工种进一步量化、细化、深化，培育员工素养，强化员工行为，提升现场管理水平。

整理(Seiri)的任务是把用和不用的物品分开来，并把不用的物品舍去。

要素包括：①分清哪些物品是必备必需的，把必备必需的留下放好；②分清哪些是暂时不用的，把暂时不用的放入库内存好；③分清哪些是无用的垃圾，把它清理掉。

目的：提高工作效率。

整顿(Seiton)的任务是把物品进行三定，即：定位置、定数量、定标示。

要素包括：①确定物品存放位置；②物品码放整齐有序，定置码放，标示清楚；③使用完毕的物品复归原位。

目的：消除“寻找”现象。

清扫(Seisu)的任务是将环境、设备清扫、擦试干净。目的：提升作业品质。

清洁(Seiketsu)的任务是经常保持环境在美观的状态。目的：创造明朗现场。

清扫、清洁的要素包括：①清扫责任区内的杂物、垃圾，保持工作现场整洁干净；②设施、设备、工具、材料擦洗干净，保持无污浊、无锈蚀、无灰尘；③保持自身装束干净整洁；④对环境、物品、人员都规定明确的可以度量的清洁、保洁标准。

素养(Shitsuke)的任务是员工通过以上四条行为规范的培养，养成自觉遵守纪律的好习惯。

要素包括：①提高技术业务水平和操作技能；②言行文明；③工作配合；④遵守纪律，按规矩做事。

目的：贯彻执行命令、纪律。

（6）安全(Safety)的任务是员工发现安全隐患并予以及时消除或争取有效预防措施。

要素包括：①杜绝违反标准、章程、规定的违章作业和违章指挥；②经常保持警惕，对可能发生的事故防备防范。

目的：创造安全的生产环境。

2、5E标准

5E标准是进行精细化管理的基础。5E标准即每个人、每件事、每一天、每一处、每一环都有标准。煤炭企业通过推行5E标准，制定岗位精细标准。其内容包括：应知应会标准、基本行为标准、工作责任标准、工作流程标准、岗位格言警句、岗位职业道德规范、贯彻执行标准的要诀口令、本岗位综合评价考核标准等。使每人、每天必须做好的每项工作，具体分解量化成“最小单元”管理要素，做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

3、管理人员走动式管理

企业员工作业、劳动在现场，矛盾问题展现在现场。尤其是煤矿井下现场管理，苦脏累险难，如果管理人员不到现场实行走动管理，一切管理就无从谈起。现场走动式管理是精细化管理成功见效的关键要素和最重要的支持保证。

走动式管理包括：巡查时间、巡查次数、巡查区域、巡查内容和巡查过程中发现及解决问题等部分组成。为实现“走动无盲区，管理零漏洞”目标，走动式管理应设置图表体系来严格规定走动式管理的基本要求。图表体系包括：走动式管理区域图、走动式管理责任体系图、走动式管理当班日卡、走动式管理网络图、走动式管理登记表。

4、ABC三卡

ABC三卡是煤炭企业常用的绩效考核方式。A卡是岗位绩效考核卡；B卡是岗位绩效考核排序卡；C卡是员工月度内每天考核情况卡。通过ABC三卡考核每个员工在岗位上的绩效情况，以及每个月员工的工作、生产情况。

A卡是每个员工的每班作业卡，每人每班一卡。班前会领卡，随身携带，班后交回。每班作业卡由员工个人填写，实录岗位标准确定的各分项标准的执行情况、过程考核和结果考核以及管理人员走动管理的巡查记录。当班作业卡是每个员工当班工资分配的原始依据。

B卡是当班每个员工的排序卡，由当班班长填写。B卡是员工当班绩效考核的真实记录，凭此评出当班的最佳员工、合格员工、最差员工。

C卡是员工当月的最终考核卡，通过B卡的相加累计，得出最终的每个员工当月的绩效情况，评出优秀员工、合格员工、试用员工。

5、日清日结

“日清日结”管理法的内涵主要包括两个方面，即“日清”和“日结”。所谓“日清”就是当日生产经营过程中的物资要清、成本要清、效益要清、工人所得奖金要清。在统一、规范的统计表格、台帐的基础上，做到当天的投入、产出、利润、奖金回报心中有数。

所谓“日结”有三层含义：第一是结果，即对当天的各种表格、台帐进行认真统计核算，得出正确的结果，以便分析；第二是结论，即对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比，找出影响指标完成好、坏的各种因素，确定问题点；第三是解决，找出问题后的关键是解决问题。对当日能够解决的、本单位、本部门能够马上办的，就马上办；对需要其他单位或部门协助办的，要抓紧时间尽快办；对需要请示领导帮助解决的，要主动汇报力争早办。

日清日结的程序是：员工班前接受任务→班中巡查→班末验收→考核。考核由班长负责，对当班所有员工的考核内容进行综合评价、打分、排序。员工的考核结果统一公布在员工绩效台帐上。

6、三工并存，动态转换

（1）三工并存，动态转换的内涵

“三工并存”是企业每月按照ABC三卡考核结果加上走动管理调控考核结构进行本单位全员排名，排出优秀员工、合格员工、试用员工，并按规定对优秀员工进行奖励，对试用员工进行处罚。

“动态转换”是指根据员工的实际表现，在每日、每月或一定时间内进行“三工”转换，形成良性的、动态的转换竞争机制，使每一位员工都感觉到压力和动力。（2）三工并存，动态转换的特点

“三工”考核采用数字化量化评分方式，即对员工的日常工作生活表现进行全面监督检查，对于表现优秀的给予加分，违反内部制度的给予减分。量化考核的时间单位为一个工作日，月末对每一位员工的加减分进行汇总，按比例确定优秀员工和试用员工的人数，优秀员工为扣分最少的几名，试用员工为扣分最多的几名，中间的员工为合格员工。

“三工”并存的模式结束了原来实行批评加罚款的粗放式管理办法，也克服了松一天紧一天的管理弊端，同时也减轻了员工的经济压力。优秀员工想保持自己的优秀者头衔，便时刻注意自己的行为举止，合格员工想做优秀员工，便继续努力，试用员工更是想改变自己的窘态，工作起来会更加的细致和努力。

实施“三工”转换制度的更高目标是让员工自主化管理，达到不在位就到位的管理境界。从而减轻管理人员的压力，有更多的时间进行自我完善和提高。使管理水平步步提升，最终增强企业的整体优势，使企业立于不败之地。

7、班前（后）礼仪和讲评

班前（后）礼仪是培养员工行为规范的一种方式。班前（后）礼仪由班组长主持，主要内容包括：齐颂企业理念和安全誓词、齐唱企业之歌、其他事项等。

班前（后）讲评是对员工当班的工作表现进行讲评。它是鼓舞士气，贯彻规程，落实任务，确保安全的重要管理形式。主要做好“三讲”一是要讲上一班完成任务情况，对员工尤其是对最佳员工和最差员工的表现要进行讲评；二是要讲安全规程和应当注意的问题；三是要讲清当班任务和具体要求。

二、推行精细化管理的四个重点问题

（一）注重精细化管理体系建设

体系建设是精细化管理的基础。体系建设搞不好，精细化管理就不能稳固。

1、组织体系是保证。要建立组织管理体系，成立办事机构，落实责任，落实人员。其中责任落实是关键，这是执行精细化管理工程的组织保障。

2、标准体系是规范。安全、质量、成本都要建立各自的标准体系。制订标准的依据是现行行业标准。按照干什么编什么的原则，上提一级严格把关审核。

3、制度体系是手段。制度体系是达到目标体系的手段。要全面建立精细化管理的制度体系。制度要精，便于操作，要切实可行。防止过多过繁，执行不力，流于形式。

4、目标体系是引领。精细化管理要制订总体目标、长远目标、分项目标、阶段目标，以激励各级组织和人员共同奋斗。有关责任部门必须制订目标责任体系，用目标来引领、激发积极性，达到预期目的。

（二）注重精细化管理工作流程的优化和再造

优化流程是提高效率的一个重要手段，通过优化流程可以推动整体管理水平的提高。流程优化，一是要减少层次，二是要实行扁平化管理，这样可以使总体目标更加顺利地在各个层次得到贯彻实施，减少内耗。在优化流程过程中，可以根据实际情况，不断进行流程再造，推动管理水平持续改进，阶梯式前进。

（三）注重精细化管理数量化原则

数字是精细化管理的基础和依据。精细化管理需要用数字来表达。过去煤炭企业管理粗放，对数量概念讲的少，定性的分析多。实行精细化管理之后，要注重数量的分析，把管理建立在更加科学的基础之上。在精细化管理过程中，凡能用数字表达规定的，一定要用数字进行量化。暂时不能量化的，要有一套标准，实施标准化控制。暂时不能制订标准的，也要细化控制。总之，精细化管理的推进是一个由浅入深的过程，逐步通过数量化原则，把管理水平提高。

（四）注重建立5E标准和6S规范

按照岗位建立5E标准和6S规范，这也是精细化管理的一项基础工作。不能把这项工作看作是一种形式，而要当作一项严肃的工作要求来落实执行。过去我们对岗位的标准规范要求是不严的，在精细化管理过程中建立5E标准和6S规范，可以迅速改变每个员工的形象和精神状态，使之更加符合现代企业的要求。

三、推行精细化管理的六点建议

推行精细化管理工程，是一项艰巨的工作。在实施过程中要注意以下六个方面。要坚持加强领导

精细化管理工程牵扯到全局整体工作的部署，涉及到方方面面的利益，各单位党政领导要高度重视，亲自参与制订方案措施，亲自安排部署，亲自处理推进过程中出现的各种矛盾。这样，整个工程才能顺利推进，达到预期目标。

要坚持舆论先行

再好的方案，如果得不到群众的认可和支持，也不能顺利实施。推行精细化管理工程，关系到干部群众利益之间的调整，所以必须得到广大干部员工的积极支持。要坚持舆论先行的原则，广泛宣传精细化管理工程的意义、目的、总体思路、目标、方法措施，动员广大干部员工积极投入到工程中来。切不可把这项工作只看作是领导层、少数人的事，而要作为全员工程。

要坚持一抓到底

各级组织必须坚定信心，一抓到底。决心有多大，收效就有多大，决不可半途而废。要坚持实行目标管理

有了总体目标，还必须有阶段目标。各单位必须层层制订总体目标、阶段目标、单项目标。实行目标管理，对目标进行动态评估，及时修正目标，使之更加符合实际。

精细化管理的文件仅仅是个原则意见，在执行中必然会遇到各种新情况。要及时纳入新的内容，对精细化管理不断创新。

要坚持与各项工作有机结合企业工作千头万绪，需要统筹兼顾、有机安排。精细化管理工程要和其它各项工作有机结合、科学对接。如安全、质量管理体系等等，这些工作要融合起来，不能孤立地开展某项工作，不能互相排斥。

要坚持责权利的配套统一

执行精细化管理，必然涉及到每个人的切身利益。制订相应的文件、制度、措施，必须坚持责权利统一和配套实施，该奖的必奖，该罚的必罚，这样才能有效调动每个员工的积极性和创造性，激发出内在的动力，使每个岗位都能成为创造财富和利润的源头。4.“五精”落实操作体系

①看板管理：在工作现场和会议室内设置管理看板，及时公布区队(车间)、班组的安全、质量、任务、材料消耗、考核结果、班组和职工工资结算等。

②定置管理：对办公用品、生产设备、材料、工具，实行按物划区、以区设牌、以图定置的管理。

③编码管理：在定置管理的基础上，对各类物品和设施，统一编号，明确责任人和巡查人。

④标识管理：在安全设施、“锚杆安装”、“封车”、质量验收等重点工序环节实行“实名制”标识管理，明确工序责任人和监督检查人。

⑤标杆管理。本着实效性、系统性和可操作性的原则，编制了《管理流程设计》，将各级部门的工作程序、工作标准、工作时限及效果进行了统一设定。同时，对全矿456个工种岗位进行了岗位流程设计，对131个特殊工种编制了安全确认和手指口述要诀。通过对各个管理岗位、各个操作岗位的岗位流程设计，实行标杆管理。

⑥走动式管理：管理人员定期、定时或不定时地进行现场巡查，在规定时间和区域内，逐级在当班考核(A)卡上记分，签署意见。将发现的问题、隐患及时录入数据库。

⑦情绪调节：一是愿景导航。通过层层整合，确立“平安健康，快乐挣钱”的企业共同愿景，区队(科室)、班组、职工也都确立各自的愿景，使职工从思想上解决了为谁工作，为什么工作等问题。二是安全薄弱人物帮教。对人体生物节律的三种不良表现和三十种安全生产薄弱人物，采取相应的帮教措施，从源头上防止事故的发生。三是阳光分配。按照薪酬分配向井下一线倾下的原则，建立健全“4321”结构工资分配制度，即：安全、质量、任务、学习培训分别占工资的40%、30%、20%、10%。实行“日工资、周发放”。同时，建立健全了矿、区队、班组三级矿务公开制度，接受职工的查阅和监督。四是爱心帮扶。广泛开展“送温暖”、爱心助学、特困低保、生活帮扶、医疗帮扶、“金秋助学”、春节走访等活动，设立了“职工扶贫基金”，切实让职工感受到“大家庭”的温暖。

⑧环境改善：一是瓦斯监测除尘。装备了KJ90安全监控系统，系统可自动执行报警、断电功能。对井下各监测点瓦斯浓度、风机开停、风门开关及主扇运行等进行24小时不间断监测。同时，实施远程电控喷雾、煤层短壁快速注水、动压脉冲煤体注水等，降低粉尘浓度。二是温度湿度调控。地面所有办公场所、宿舍，都安装了中央空调；并利用电厂余热，建成了矿区供热管网。井下采取通风、洒水等综合控温方式，使温、湿度适宜工作。三是噪音防控。对井下噪声，制订噪声防治措施，均安装了低噪局扇；通风机房、压风机房、选煤厂鼓风机房、主提升机房等安装了隔音设施和隔音操作室。同时采用远程集控操作，增加无人值守点，有效降低噪声危害。四是照明亮度调节。在井上重点部位、员工行走路线以及井下运输巷道、各转载点、设备峒室、生产料场等场所，安装了镶嵌式的防爆节能壁灯或悬挂式的防爆节能灯，使员工可通过视觉判断环境情况，保证安全生产。五是美化绿化环境。围绕“井下工厂化、井上生态化”的目标，井下积极开展生态大巷、安全文化长廊、温馨“茶苑”的建设；在井上，围绕“十化、三十无”目标，做到了三季有花，四季常青。

⑨人机匹配：一是智、机、环匹配。就是根据职工的学历、专业技术证书或者受过的专业技术培训及不同的经验，合理安排职工的工作岗位。以达到人的智能与设备、环境的最佳匹配。二是物、机、环匹配。田陈矿建立了职工人体几何特征数据库和机电设备控制系统几何特征数据库，使人体几何特征与机电设备的几何特征相匹配，不匹配的，按照人体特征进行设备改造和完善。三是生、机、环相匹配。就是注意使人的生理特性、感觉特性及生理节律与机械化生产环境相匹配。

⑩色彩技术：煤矿生产作业场所空间大小不一，设备设施种类多，合理选择设备和环境颜色，使之符合人的心理感觉特征，有益于减轻疲劳感，增强安全性。

一是安全标志色。按照国际色彩使用标准，采用了红、黄、白、黑、绿、蓝六种颜色，统一设计制作了禁止标志、警告标志、指令性标志和提示性标志四大类型60种安全标志图，按照统一的标准比例选取，统一标准悬挂。

二是生产分辨色。生产现场分辨色的应用，除满足设备具有稳定感、精密感、安全感外，还考虑周围环境空间的色彩对比，以提高工作位置的照明度。

三是机电设备统一标准色。大型的机电设备主要用绿色、红色、黑色等。根据国家有关规定，为各种管道涂上不同颜色。在危险场所，均设置白色、红色相间的栅栏、花砖。起吊运输设备采用鲜红色或黄底黑纹颜色。机械运转部分，用红色或橙色；容易伤人的危险部分，按技术操作安全的要求和规定涂色饰面。

5.现场管理控制体系

现场控制体系主要由“一卡”、“一机”、“三表”构成。

“一卡”：即，员工当班考核(A)卡，是职工当天工作记录和考核依据。主要内容包括：6S考核、个人隐患防控记录、身心调试、场景预想、岗位描述、安全防控、走动式巡查问题、班中自省和每天做一件好事等，员工A卡的考核结果直接与工资挂钩。同时，要求考核人员、工班长、安监员、质量验收员等考核后签字。月末单位根据员工考核(A)卡算出平均分，评出ABCDE五个等级员工。

95分以上为卓越员工(A)，占考评总人数的10%，对卓越员工，矿给予一个月的免费荣誉餐奖励，每餐标准15元；91分-95分为优秀(B)，占考评人数的30%，工区给予当月工资提高10%的奖励；86分-90分为良好(C)，占考评人数的35%；81分-85分为合格(D)，占考评人数的20%；80分以下为待改进(E)，占考评总人数的5%，区队给予100-300元的处罚；连续两个月评为待改进的员工进劳务站等待再分配；连续三个月评为试用员工，下岗再培训，培训考试合格后，方可上岗。

“一机”：根据设备的全周期管理要求，运用PDA机对设备实现全周期管理。员工按照智能PDA机提示的信息，进行检修，并及时把检修信息通过PDA机传送到电脑服务器，实现了设备管理高效化、职能化。

“三表”：①采煤工作面(掘进迎头)安全质量点·数检查表，由区队验收员使用。检查表内容主要包括：机电设备、安全通防设施、工程质量、工作面(巷道)卫生、图牌悬挂、材料消耗、现场交接班记录。现场要由上下班验收员、跟班工班长签字。②班组工作量考核表：由区队验收员使用，每班完工后。质量验收员根据安全质量点·数检查表质量验收情况、现场工作量考核情况填写，作为班组员工考核分配的依据。③员工工资分配表。由区队(车间)班组长填写。根据本班出勤人数、工种岗位、工作量完成、质量情况、考核(A)卡得分、奖罚情况等进行工资分配。

6.5E全周期管理体系

推行5E全周期管理就是对每一人、每一事、每一处、每一物、每一时进行管理闭合。

一是“每一人”的周期管理，是指对员工进行职业生涯设计。即：调入(分配)→学习培训→价值形成→素质提升→调出(退休)的过程管理，使每个环节都能实现行为标准化和价值最大化。

二是“每一事”的周期管理，即从工作指令下达直到到事项结束，每个环节都建立完善严密的制度和标准。

三是“每一处”的周期管理，即对工作场所空间管理。

四是“每一物”的周期管理，就是对物资设备从计划→采购→领用→发放→安装调试→使用→运行维修→改造→报废实现全过程管理。

五是“每一时”的周期管理，是5E周期管理的时间定量分解。

三、实施过程

第一阶段：解放思想，理念渗透

通过开展“矿井增效、员工增收”大讨论、“如何提升安全质量、提升管理水平”演讲比赛及讲哲理故事等，引导全员逐步树立“管理要全员参与、全过程控制、全方位监督”、“平安健康、快乐挣钱”、“安全管理工作要不断拉响战斗的警报”、“每一天都是新起点”、“成功的企业永远是所学校，优秀的员工始终当学生”等先进理念。同时，通过各类会议，认真解读、阐释“三全五精”管理思想和理论，大力宣传推行“三全五精”规范化管理的必要性和重要性。

第二阶段：规划设计，课题攻关

成立以矿长、党委书记为组长的课题小组，采用深度汇谈、集中研讨等多种形式，以“精细、精确、精准、精益、精美”为目标，导入“全员、全方位、全过程”管理理念，对原来的管理理念、制度、体系进行整合、提升，形成了“三全五精”规范化管理模式雏形。

第三阶段：试点先行，典型引路

在管理基础比较好的掘进二区进行试点，课题组具体帮助指导，开发了“三全五精”规范化管理课件，强化现场的督导和演练，使“三全五精”规范化管理逐步深入人心。

第四阶段：总结经验，全面推广

先后多次召开全矿“三全五精”规范化管理现场推进会、座谈会，倾听基层单位的意见和建议，协调解决有关矛盾和问题，及时总结推广先进经验。在不断的提升和完善的基础上，制定了“三全五精”规范化管理评价考核标准，建立健全了推行“三全五精”规范化管理的长效机制。

第五阶段：深入汇谈，不断优化

定期组织专技人员围绕完善“三全五精”规范化管理体系进行深度汇谈，本着“删繁就简、便于操作、实际实用”的原则，不断优化，打造了独具田陈煤矿特色的管理品牌。

四、典型做法

一是人人参与，推行全员管理。他们按照“人人都管安全事，个个都操安全心，人人管安全才最安全”的大安全观，建立健全了全员的安全生产岗位责任制，形成环环相扣、一级抓一级、一级对一级负责的责任链条。

二是流程控制，实施全过程管理。坚持把管理重心下移，注重抓好全过程控制。对重大工程开工前进行安全环境评定和准入制度，严格坚持“区域图”、“点.数”一体化安全质量检查管理法和“五级六步”隐患治理防控体系，实现了安全动态防控，消除了管理盲区。

三是数字化监控，彰显全方位管理。积极应用信息编码技术，推行全方位管理，努力打造“数字化”矿山。A、安全信息集成化。健全完善了 “三违性质自动界定、罚款数额自动生成、隐患处理自动预警”的安全智能化管理体系，实现了手机安全短信预警和远程审批。B、监测监控数字化。建成了一流的调度指挥中心，实行井下通风、运输、采掘、排水、电气等动态浏览;安装了水位、瓦斯等各种传感器，实现了安全参数集中监测。C、员工薪酬股份化。

四是巩固完善，执行精细管理。秉承“细在流程、细在环节、细在考核、细在监督、细在规范”管理理念，实行员工A卡日考核，实现“ABCDE五工”并存、动态转换的管理格局。以编码技术为支撑，实现了机电设备检修、无遗漏实时在线管理。

五是正确判定，做到精准管理。设计编制了全矿418项管理流程和46项主要业务流程、131个特殊工种标准流程和安全确认要诀。清理了各类管理性文件，建立了制度文化管理体系，推行了实名制和信号确认、指令确认。

六是定标兑标，实现精确管理。在技术设计、设备加工检修、地质测量、有害气体监控等方面，广泛应用“毫米、秒、克、厘”管理，尽力提高精确度，降低偏差率。在采煤专业推行了14条线考核标准，在掘进专业推行了18条线考核标准，提高了施工作业的精确度。创新实施了“9+1”流程验收法，实施工序流程动态达标验收。建立了井下人员定位跟踪系统，使矿井管理实现了精确化。

七是追求卓越，体现精益管理。开展了以“精优作业法”、“卓越管理法”、“创纪录行动”、“创新论坛”和“首席员工”评选等主要内容的“英雄锤炼活动”，鼓励员工积极探索新方法、新工艺。在工作面安装、回撤方面，实行“项目部制”管理，提高了材料利用率，减少了库存。推行“对标”管理，使各项工作赶有方向，升有目标。

八是提升境界，达到精美管理。围绕“十美”目标，严格执行《员工文明行为礼仪规范》，开展了“学论语、修身心、做体操、提素质”活动，“文明礼仪”展示大赛和“献爱心、送温暖”活动。同时，开展了“清洁”、“无噪”、“舒适”、“工整”、“健康”、“快乐”等“六大工程”建设，使职工共享改革发展的成果。

五、实施成效

（一）改善了员工心智模式，全员的思想境界持续提升。通过文化理念的渗透，管理哲学的解读，共同愿景的确立，使员工与企业形成了共同价值趋向，企业的凝聚力和向心力不断增强。

（二）夯实了安全质量工作基础，矿井本质安全程度巩固提升。通过教育引导，流程控制，“五级六步”隐患排查治理，做到了全员参与，全过程控制，全方位系统管理。员工安全行为日益规范，工程质量不断精进，安全质量基础不断巩固，矿井安全周期不断延长，安全程度评估达到了6A级。

（三）优化了管理流程和岗位流程，员工的安全意识不断提升。在“三全五精”管理中，优化了管理流程，提高了管理效率，提高了员工自主管理程度，降低了员工劳动强度，确保了员工安全。

（四）推进了科技与管理创新，企业核心竞争力跨越提升。通过实施管理文化创新，有力提升了企业管理水平。一年来，矿井先后被授予“学习型组织优秀单位”、“中国文化管理十佳单位”等称号。

（五）企业文化建设全面加强，矿井管理境界和品位全面提升。“三全五精”规范化管理在党建思想政治工作中的成功实践，使党建工作形成特色。班前十分钟的在线教育，“网能大学”教育资源的无限共享，自下而上矿井愿景体系的建立，安全文化、管理文化、诚信文化、执行文化、廉洁文化、和谐文化等文化力激活生产力，员工的幸福指数不断攀升，企业知名度和美誉度不断扩展，彰显了“三全五精”规范化管理的无穷魅力。