管理信息系统教学案例10_管理信息系统教学案例

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案例10：美特斯邦威——从高效到整合企业就像人的生命一样，有生命周期。美特斯邦威的CIO王泉庚认为，一个企业从生到死大致要经历3个阶段：创业阶段、职业化阶段、衰退阶段。这3个阶段组成一个“生死循环”，成为百年品牌之前，企业需要经历几个这样的生死循环。

创业阶段：高效运作

企业在创业阶段，关键要解决“如何持续成长”的问题。在创业期，企业面临着一系列挑战：企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌力、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人才、管理不规范等。处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，绝不能面面俱到或靠自身单一的力量发展，也不能“打一枪换一个地方”，而要聚焦核心能力，找准定位，借助社会资源，突破市场不确定性的瓶颈。

1995年，美特斯邦威除了有50万元的注册资本、十几个人外，什么都没有。当时，手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天，应收账款周转天数是30天，存货周转次数是1.05次，年人均劳动效率是50万元，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天，专卖店只有10家。当年，美特斯邦威的销售额是500万元。那时，公司只有一台电脑，白天办公室用它打字、晚上给我打条码用。

针对美特斯邦威当时的管理现状，1995年底，公司的CIO王泉庚开始编制条码等信息化标准。王泉庚用了6个月才完成了商品编码标准的推广和应用。1996年6月，王泉庚在美特斯邦威实施了仓库管理系统；1997年实施了专卖店零售和分销管理系统；1998年实施了财务管理系统和电子商务平台；1999年实施了生产进货管理系统；2000年实施了办公自动化系统。

通过这一系列信息系统的实施和成功运用，降低了美特斯邦威的运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。到2000年时，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，应收账款周转天数下降到2天，存货周转次数上升到3次，年人均劳动效率是1300万元，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天，专卖店增加到了400多家，销售额达到5.1亿元，企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500多台工作站。

在美特斯邦威的创业阶段，信息化帮助它从一家曾经拥有几百名工人的制造型企业转型为没有一台缝纫机、只有电脑的“虚拟企业”——生产全部外包、销售采用特许连锁经营，总部只在以信息技术为纽带联结而成的虚拟平台上进行品牌运营，从而实现了低成本的快速扩张。

职业化阶段：资源整合 当企业度过创业期、发展到一定规模后，新的一系列问题又会接踵而至：战略计划模糊、控制系统失控、团队成长滞后、组织机构臃肿、运作效率低下、成本猛增、市场响应缓慢、资源四处分散、盲目多元化、抗风险能力脆弱等。在这个阶段，如何对企业进行全方位的职业化改造以突破管理不成熟的瓶颈是这个阶段的首要任务。王泉庚将这个阶段称之为“职业化阶段”，“如何持续领先”是这个阶段要解决的关键问题。将其解决好了，企业能往前走很远，也能变得强大。

美特斯邦威从2001年进入职业化阶段。从那时开始，不论在品牌运作、物流供应链模式、产品开发，还是企业内部管理等都展开了全面的职业化改造。王泉庚从1996年开始规划并成功运用了5年的管理信息系统已不能满足企业随需应变的需要。以前，王泉庚所采用的是结构化的软件设计思路和C/S应用架构，各分公司、代理商、专卖店都有各自独立的数据库，因此在企业变革过程中，系统在新增功能、改变流程上遇到了很大麻烦。

此外，由于美特斯邦威的业务组织结构变得非常复杂：专卖店开到了全国、外包工厂也在全国各地，分公司和代理商的级别增多，总部部门日益增多并经常调整。订单和零售等信息由门店发送到上级代理商，由代理商汇总发送到区域分公司，分公司再打包传送到总部。这些一手信息在总部内，还要经过电脑部门处理、再经过商务部门的订单评审后交给财务部门结算，最后才交给配送中心执行配发业务。如此冗长的信息流，使得传递环节多、流程长、总体运作速度减慢、远程技术维护困难、数据查询不全、不快。为此，王泉庚曾一度十分苦恼：如果继续在这套系统上开发，修修补补也可用，但跟不上企业快速发展的要求。如果推倒重来，一是自己花了5年心血创造出来的系统，感情上难以割舍；二是风险也很大，可能让以前的成绩毁于一旦。经过半年的痛苦思考和思想斗争，王泉庚从企业发展的大局出发，最终决定放弃老系统，全面规划开发新系统。

美特斯邦威的新管理信息系统的规划起点非常高，它必须是立足产业链一体化的系统。在这套信息系统平台上，为了充分发挥产业价值链上各环节的价值，王泉庚用三套既独立又相互高度集成的系统支持“虚拟经营”：一是制造商企业资源管理系统（MBFAC-ERP）这是美特斯邦威公司纯粹站在工厂角度，设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统；二是美特斯邦威企业资源管理系统（MB-ERP），这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；三是代理商企业资源管理系统（MBAGT-ERP），这是美特斯邦威公司站在代理商角度，设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。这三套系统高度集成，形成了完整的供应链管理平台。这样的系统结构与美特斯邦威的虚拟经营模式非常匹配，创造了一个低成本、高效、稳定的供应链。它不仅高度集成了美特斯邦威企业内的生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务，还集成了分布在全国200多家上游供应商的内部各项业务，同时还集成了分布于全国500多个城市的下游1000多家代理商、专卖店的内部各项业务。它还扩展考虑了第三方物流承运商的内部业务。王泉庚们把它命名为“MBSRP（Meters Bonwe Society Resource Platform，美特斯邦威社会资源整合平台）”。

这个全新的平台无论在技术架构还是在应用架构上，都与传统的信息系统有着很大的区别，它真正实现了应用大集中模式，同时还可以支持多品牌战略，考虑了全球化、支持多币种结算、多语言版本等。这个平台是公司自己组建团队开发的，计划在3年时间内完成开发和全面推广应用。

王泉庚曾跟很多专家交流过开发思路，他们中的很多人都告诫王泉庚：“不可能做出来。”但王泉庚还是决定冒险一试。结果用了两年半就完成了新系统的全部开发和推广应用工作。

2003年，新一代MBSRP系统成功实施后，美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2~3分钟（实时），财务往来结算周期降至2分钟（实时），应收账款周转天数下降到2分钟（实时），存货周转次数上升到7次，年人均劳动效率上升到2000万元，日人均处理订单数上升到150多个，订单交货周期减少到2~4天，专卖店增加到了1000多家，销售额达到20亿元，全部信息系统有2000多台工作站。

依照王泉庚当初的设想，美特斯邦威真正成为“实时的企业”：企业分布在全国资源既能集中又能按区域分散运作，管理流程既规范又灵活，组织职能既专业分工又能密切协作。在此基础上，美特斯邦威进一步突破了企业的边界，与一群企业形成虚拟动态联盟。按照这一思路，美特斯邦威把自己的管理信息系统无偿提供给加盟商和供应商使用，实现组织的无边界管理；同时，还突破了产业边界，支持多品牌和多元化运做，在经营服装的同时，还能利用成熟的信息系统经营鞋类等产品。目前，摆在美特斯邦威面前的命题就是如何打破行业壁垒，实现更大规模的发展。

企业只有不断地变革才能生存，信息化也只有不断地促进企业变革才能有生命力。信息化战略只有与企业战略相匹配，才能发挥巨大威力，尽量延长企业的生命周期。

讨论：

1、在信息化之前和各个阶段，美特斯邦威订单处理的时间分别是多少？

2、在美特斯邦威发展的不同阶段，企业经营的战略和主要任务是什么？企业信息化的战略和主要任务又是什么？

3、企业信息化战略与企业经营战略有怎样的关系？