国美苏宁之争_苏宁与国美的竞争
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一企业简介
1、国美简介
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事长为陈晓。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2．苏宁简介
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器 实现全流通。
二．创始人简介
国美
黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。苏宁
公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”等国家级荣誉。张近东早年当过教师，外界评价其“为人谦和”，似更愿意与人共享机会。
上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权，但张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等16家控股子公司中，张近东均慷慨分出10%～25%不等的股权给子公司总经理。作为公司元老之一的孙为民，通过持有江苏苏宁电器有限公司18%股权，间接持有苏宁4。5%股权。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁，苏宁不仅慷慨地将不少股权赠予高管，就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。
苏宁上市后，在分享机会之外，张近东更乐于与人分享舞台。张对手下比较信任，也愿意给人机会，由此，苏宁的人才成长很快。张近东手下，孙为民、金明、陈金凤、赵蓓、丁遥等人才汇集，可谓谋臣如云，猛将如雨。同时，充足的人才储备，也为苏宁的未来发展奠定了
基础。
比较而言，张近东积聚了更多的人气，苏宁企业治理更为完善。
三．战术方面
国美扩张凶猛，苏宁稳扎稳打。
在支撑体系的布局上，国美的战术是强调对中心城市和四周区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，国美力图以快速最大程度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美会逐步调整其运营，梳理流程和建设治理后台。
在一级城市，国美的平均店数是6。5家，苏宁的平均店数是2。7家。在快速开店和多开店上，苏宁的幅度和递增的速度都不是国美的对手。
与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁的策略是每到一地夯实基础后，再打桩。每到一个城市，苏宁一般只布下一个点，然后转身去搭建治理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店。2005年，苏宁基本上处于拉一张覆盖全国的大网的过程，原有的物流、服务体系的辐射半径有限，大部分新城市不能够覆盖，因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的治理平台。
在家电零售行业，规模是赢得整体利润的至关重要的一环。无论国美还是苏宁，在其发展过程中，都一直不停地扩张。而在竞争达到白热化的时候，扩张的速度则成为未来的重要决胜因素之一。只是他们各有侧重点，创业19年以来，国美从来没有停止过扩张，今天，国美已成为中国家电零售业的老大，掌控着国内家电三成以上的分销市场。根据中国连锁经营协会今年3月公布的数据，国美电器在全国60多个城市拥有直营门店227家，比2003年增加了63%；2004年的销售额为238。8亿元，再次蝉联中国家电零售行业第一，比2003年增加了34%，这已是相当快的增长速度。同年基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设。而苏宁全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，2005年苏宁连锁发展全面进入“批量生产”阶段，总体上讲：“国美猛，而苏宁稳”。
四．营运特色
国美、苏宁的市场目标一致：先完成一级市场布点，随后才拓展二三级市场。这注定双方在市场中的厮杀将比任何时候都剧烈。在市场资源和渠道资源的争夺上，双方也是各有胜败。
五．厂商关系方面
同样是家电巨头，国美与苏宁在厂商关系上风格迥异，一个强硬霸气，一个则相对暖和。对于供给商的强硬，是国美一贯的风格，并不仅仅是因为今天国美财大气粗，当了老大后才要号令四方，这其中，其实体现了国美的一种商业思想。
国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。由于国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。
国美被很多人称为是“中国的沃尔玛”，而实现上，沃尔玛与其供给商也存在着博弈关系，但是最终都建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供给商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：沃尔玛的利润增长更多是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将成本转嫁给厂家，价值没有增值，只不过是实施了巧妙的转移。
此外，国美凭借其强大的分销能力，在厂商关系中处于强势地位，很多供给商根本无法与其建立对等的关系，而更多地受其控制，国美有时候还时不时牺牲一下厂家的利益。国美最常用的是价格战，“价格屠夫”名副其实，其做法就是先进行大规模降价，然后再去厂家那里要补贴，或者通过收取各种费用来填补。于是，这笔费用最终落在企业身上，使很多企业不堪
重负，厂商矛盾频繁爆发。
2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，当时曾引起了定价权到底由谁决定的争论。后来由于联想的强硬，此事不了了之。
2004年，国美又与家电行业同样以强硬出名的供给商格力闹翻。当时，由于成都国美擅自降价，惹怒空调行业龙头格力，格力遂决定停供货。于是，国美向各地分公司下发了一份措辞强硬的“关于清理格力空调库存的紧急通知”，在全国范围内将格力空调撤柜，此举更令格力勃然大怒，即刻还以颜色，公布取缔国美的经销商资格，后弄得沸沸扬扬。
实际上，分别与IT和家电行业的两大领袖性企业的反目，是国美与供给商矛盾激化的极端表现，而在更广的范围内，这种冲突普遍存在，国美也由此成为众多厂家又爱又恨的对象。从本质上说，苏宁与国美走的是几乎同一条路，不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样，既强硬，且霸道。苏宁的厂商关系也比较融洽。当年苏宁初崛起，与南京其他商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想象，2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。
六．上市
2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购OceanTown100%的股份，而OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近3年的周折，终于实现了香港上市的目的。缔造了庞大的国美系。同时，黄光裕也分别以105亿和140亿的个人财富，连夺2004胡润百富榜和2005胡润百富榜的榜首。同时也是零售行业第一名。
2004年7月，苏宁成功上市首日，其股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29。88元，全天交易红火，最高涨到33元。苏宁成功募集到3。95亿元资金。张近东个人也以22亿的个人财富，列2005胡润百富榜第60位，零售行业第三位。
就自身资金实力而言，国美显然比苏宁更为雄厚。就其融资能力而言，国美亦比苏宁胜出一筹。
七．服务方面
国美与苏宁，一个服务外包，赚取服务批发的差价；另一个则是服务自办，但本质上没多大差别。
为了打造苏宁在企业和消费者心目中的诚信金牌，苏宁提出了“双重服务”，即“服务供给商＋服务消费者”，构建了现代商业新的“服务链”。苏宁及时向企业反馈市场信息，主动引导工厂制造适销对路的产品，搞好物流服务、及时结算货款，保证资金快速流动。从创办至今，几乎所有的国内外知名家电制造商都与苏宁建立长期战略合作关系。拥有了牢固的供给链系统，苏宁的连锁扩张就有了丰富的资源。
而苏宁在服务消费者方面，则贯穿“售前—售中—售后”的流水线。
与之相比，国美受到诟病最多的就是服务。由于前期采用低价策略作为开拓市场的首选武器，国美有意无意忽视了服务体系的建设。
八．物流体系：完全自建与部分外包。
作为第三利润源泉，商业物流目前正在国际、国内风起云涌。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营，物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。
苏宁和国美两家闻名的连锁企业在物流模式上完全不同，苏宁采用自建物流体系模式，而国美将部分配送业务外包。
九．扩张模式
2008年以前的扩张模式，两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略。
2008年以前，国美的扩张速度明显快过苏宁，苏宁在各个方面均处于劣势地位，受到国美的打压。
2008年陈晓继任领导者之后，董事会主席正大刀阔斧地实施收缩策略并陆续关店。据统计，2008年年中以来，国美门店数量从828间锐减到现在的740间。
苏宁电器高调宣布，近期将集中开出150家新店，并扩租改造店面180家。苏宁电器新任总裁金明称，到今年年底其门店总数将超过1300家。根据公司规划，到2015年苏宁将拥有2000家门店以及覆盖全国的50-60个物流基地。苏宁门店总数则从726间猛增至1101间
十。国美内战
起因
黄光裕和陈晓决斗内情
前永乐器总裁陈晓和美总裁黄光裕旗鼓相对手前美陈晓和总裁黄光裕相互信任雇员和老板前美董事局主席陈晓和大东黄光裕成了相互猜忌“陌生”如今为了争夺美主导权陈晓和黄光裕经成了不折不扣死敌
这场内斗起因由来久月黄光裕被羁押后方面指派自己“最信任”陈晓出任美董事局代主席另方面通特殊通道——以文书形式传递给法律顾问遥控美“举动”惜从月开始这种“控制”出现了问题那时美债台高筑、面临破产陈晓从美拉来际商贝恩资本钱帮助美渡难关陈晓为此付出代价美和贝恩资本签署了系列苛刻条款——美管理层必须任用贝恩资本旦违约必须承担巨额赔偿黄光裕获悉后大怒要求陈晓“坚决不用贝恩”但此时陈晓经“不听话”了„„于狱中黄光裕急招胞妹黄秀虹、黄燕虹以及家族律师邹晓春等组成“黄家内阁”开始“弹劾”身为美董事局主席陈晓陈晓迅速做出反应和贝恩资本组成“去黄化阵线”通稀释黄家在美份要使这家“改朝换代”。8月27日，“黄家内阁”向美董事局发了封“终止函”表示旦月特别东大会没有通提议那么有关黄家现在持有美家未市门店以及此前系列采购、管理协议都将被终止
股东大会的结果
持续了两个月之久的国美电器控制权之争，最终在（9月28号）国美电器发布官方公告后暂时落下了帷幕。然而值得玩味的是，直到众首翘盼的最后结果公布以后，坊间陈、黄的各自支持者们都依然在高调声称各自的胜利。
在9月28日的国美电器股东大会上，大股东黄光裕提出的5项动议，主要包括三方面诉求：一是撤销陈晓、孙一丁相关职务；二是撤销20%新股增发的一般性授权；三是提出委任新董事。最终结果是除撤销董事会增发授权得以通过外，其余均被否决。这也意味着黄光裕暂时将不必担心会被增发而进一步摊薄股权，从而保住了控股股东的地位；而罢免陈晓未果，意味着目前的国美11人管理团队维持不变，将继续带领企业向前发展。最新动态
10月28日晚，黄光裕家族发表“陈晓必须走人”的书面声明，结束了国美9月28日特别股东大会后持续近一个月的宁静，让国美电器股价大跌6.83%至2.59港元。矛盾焦点
最关键的董事局人事安排上
11月1日的平静局面显示，双方在非上市门店不结束托管这一问题上已达成了共识。对于国美电器的投资者来说，11月1日过后，“非上市门店切割”问题已不再是主要的风险点，最大隐患在于双方一旦无法通过谈判达成协议，大股东将再次召集股东特别大会，使国美再陷战火。
十一、国美内战的得益者
你先吵着，我先跑着。用这句话形容目前国内两个最大的电器分销巨头再合适不过了。虽然国美高层内斗暂时告一段落，但由于大股东的多项提案未获通过，注定了国美难以平静，内斗将成为常态。国美内斗不仅严重阻碍了其发展步伐，而且深深伤及了自身的品牌信誉。而苏宁则在国美内斗期间快马加鞭扩张布局。业内专家指出，国美内斗若不停止，很可能导致苏宁一家独大
“苏攻美守”态势显现
一段时间以来，国美未上市门店覆盖地区的市场动作较往年低调了许多，“几乎没什么声音了” 过去多年，双方经常为了争夺一处关键商业点暗斗，如今苏宁基本不受阻击，许多战略一经制定马上就能落实，效率很高，基本上是“想怎么做就怎么做”。
值得注意的是，几年前行业排名第一的国美完成收购陈晓领军的永乐电器时，业内就已判定了其家电连锁零售的垄断地位，国美当时以2倍于苏宁的门店数量遥遥领先。
国美的内斗不仅成就了苏宁在门店规模和数量上的成功超越，也成就了苏宁在股票总市值、销售业绩和利润上的全面赶超。
有数据显示，在黄光裕事件之前，国美的规模领先苏宁近40%。国美的战略规划为 “七个第一、一个领先”，即：规模行业第一，盈利能力第一，区域市场份额第一，单店经营质量及评效第一，客户满意度第一，管理工具的先进性行业第一，物流体系的配套能力第一，店铺形态及数量领先于竞争对手。
然而，黄光裕事件之后，国美渐渐放弃了跑马圈地，渐渐改变了原来的战略规划，变成提升单店利润策略，这或许是造成国美内战的导火索之一。据数据统计，国美内战期间，苏宁的规模已非常接近国美，两者的差距只在5%内，而且在不久的将来苏宁还有超越的可能。国美内战的结果证明了这一数据的准确性，到目前为止，苏宁已取代国美在行业领军者的位置。
十二，对消费者而言
试想一下国美吃掉苏宁，或者是苏宁在哪一天并购国美，那就产生一个处于绝对垄断地位的无敌霸主。这样一个庞然大物，将拥有家电连锁行业的几乎整个版图，所有的家电厂商，在面对这样的一个连锁终结者时，都将处于不对等的地位，不对等的博奕，将无法保证双方形成合理的价值链利益分配格局，发生严重倾斜。那时候，整个家电行业将被连锁渠道绑架在自己的裤腰上。
同时，在某种意义上说，竞争是企业成长的强大动力。国美与苏宁的竞争，迫使双方不断进步，不断提升自己的竞争能力，在各个领域进行广泛的、持续的变革。国美与苏宁的竞先压价，使他们不得不想办法提高效率；他们的竞先开店，使他们不得不想办法吸引消费者，提高服务，他们对于供应商的争夺，使他们不得不在建立厂商关系上进行最佳的利益分配，————甚至，他们的上市的基本上是竞争的结果。在竞争中，苏宁成就了国美，国美也成就了苏宁，正如武林高手需要对等的对手存在，才能互相提高一样。而终结者的出现，将使大规模竞争在事实上不再存在。
事实上是，一家独大的企业出现，往往是个凶兆，一统天下之始，就是逐步衰亡之始。很多企业就是在成为行业内的霸主之后才逐步衰亡的。外部竞争的消失，将使企业滋生大企业病，对于外界的反应变慢，傲慢对待消费者和合作者，内部管理走向官僚化等等，都将逐步侵蚀企业的竞争力，直到新的力量出现，或许一些曾经的霸主还会坐井观天，一直到新兴势力挤下历史舞台乃至剥夺了生存空间，才大梦初醒。王安之败于微软，万家乐之败于万和，都归因于强者的傲慢与迟钝。
目前，全球最大的连锁巨头沃尔码的在全球各地普遍的工会事件，已经发出预警，天下无敌使这个企业开始漠视员工的利益，而其强大的采购能力，也使其供应商颇有微词，未来的沃尔码到底能够庞大到什么程度，什么时候达到其发展的极限，都是一个未知数，长期的天下独大，已经使它内部危机从生。
十三、对供应商而言
制造商：不愿再看到一家独大
一直以来，在同家电连锁巨头的合作中，制造企业都处于被动局面，尤其是当初国美一家独大的时候，几乎完全是卖场控制着话语权，制造企业只有被盘剥的份儿，现在还在执行的进场费、延期付款等“不平等条约”就是从那时候开始的，制造企业几乎没有讨价还价的余地。现在随着苏宁的壮大，在销售终端终于有了充分竞争的态势，以前那种生产企业话语权完全丧失的处境开始有所改善，部分卖场也开始逐步取消进场费和缩短结算时间，甚至出现了现
金结算的良好势头。
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