9律师如何管理律所_律师事务所实管理

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做律师之金玉良言九律师如何管理律所

律师如何管理律所

著名的木桶理论告诉我们：一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。这个比喻如果再引申一下，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。

作为律师，您可以认为自己的综合能力比较强，但是，一个团队的战斗力、凝聚力和向心力，不仅取决于每一个合作律师的能力，也取决于律师与律师之间的相互协作、相互帮助、相互配合，这样力量才能均衡、配合才能有效、效率才能明显，从而形成一个强有力的律师团队，为客户提供专业、细致、有效、适当的法律服务。

可是，一些律师所（或律师集团）为什么能接到大案子，却办不好大案子？论每个律师的专业水准、业务技能、办案经验和职业道德都是很优秀的，为什么这些优秀的律师在一起反而办不好大案子？

问题可能就出现在了这家律师所的管理身上了，因为某种原因，这家律师所变成了一只“漏水桶”，而不是坚强的律师团队。

这就是所谓的“漏水桶理论”或“新木桶理论”。

经营一家律师所，就好比是箍一只好水桶，既要顾及最短的那个木板，又要保证每个木板之间没有缝隙。所以经营律师所，就是箍水桶。只有管理科学、统筹兼顾、优化配置，才能创建一支高绩效的律师团队。

作为律师所的合伙人们，经过诸多的磨难和锻炼，大都经历了失败的打击、艰难的抉择和辛勤的付出。他们不但具有精湛的执业技能、娴熟的办案技巧和高

尚的人格魅力，更是个个身怀绝技，具有一定的管理经验和商业头脑。

可是，在某些时候，一个人的成功往往得益于他的劣势；同样的道理，一个人的失败也往往受制于他的优势。作为合伙人，他们过于相信自己的经验、感觉和关系，却自觉不自觉地排斥着管理科学、团队优势和品牌效应。

作为合伙人，经验确实是个好东西，可以让律师办起案来驾轻就熟，如探囊取物；然而有效的管理绝不能停留在经验上，还应当对经验进行分析研究，去伪存真、去粗取精，从中提炼出成功的捷径和失败的教训，使之成为能够经受得起考验和检验的行之有效的科学的行为规范。

作为合伙人，面对瞬息万变的市场和层出不穷的法律法规，如果不注意学习，不及时更新自己的知识结构和思维方式，满足于以往的经验，不重新规划发展目标，不重新调整营销策略，不注意最新的法律法规和司法解释，不吸收最新的判例精神和法理思想，凭经验办案极有可能在“小阴沟”里翻大船，不仅给客户造成不必要的风险和损失，也可能给律师所的品牌和声誉造成毁灭性打击。

作为合伙人，是律师所的领路人和主心骨。海尔集团老总张瑞敏曾经说：“没有落后的群众，只有落后的干部。”作为合伙人，我们同样可以说：“没有蹩脚的律师，只有蹩脚的合伙人”、“火车跑的快，全靠车头带”。合伙人是律师所的“火车头”，要对自己的所作所为负责，所以，事关律师所的发展、决策等重大事项绝不可随心所欲、轻易拍板。

作为合伙人，同样不能凭感觉办案和管理律师所，感觉是感性的、片面的，而案情却是复杂的、瞬息万变的。律师所的管理更不能凭直觉管理。无论是办案还是管理，都必须遵守市场规律，尊重科学，充分调动律师团队的主动性、积极

性和创造性。

我们不可否认，在目前的司法环境下，案件的判决结果除了法律之外，不可避免会出现一些关系案、金钱案和人情案。作为合伙人，与法官保持良好的关系至关重要，但是，律师应以尊重和适用法律为依据，而不可抛弃这个原则。如果合伙人不能坚守原则，以“走后门、拍马屁、送贿赂”为办案原则的话，迟早会出事，律师所也难逃厄运。

2008年7月23日，被业内称为“广东最牛律师”的广东省法制盛邦律师事务所主任陈卓伦被有关部门带走，配合调查广东省高级人民法院原执行局局长杨贤才贪污舞弊一案。杨贤才案“东窗事发”后，中纪委顺藤摸瓜，揪出了最高人民法院原副院长黄松有大法官，黄松有大法官涉嫌巨额贪污受贿案被中纪委“双规”，黄松有大法官腐败案也被网友称之为新中国建国以来最高级别的司法官员腐败案。

合伙人应当以法律为武器，尊重事实，注重证据，查明事实真相，让证据说话，而不是经验、感觉和关系办案。

为了提高律师所的管理效率，节约不必要的支出，提高律师的主观能动性，发挥团队的整体优势，合伙人应当做到以下几点：

（一）营造一种支持性的人力资源环境

为了创建一支高绩效的律师团队，合伙人应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导律师之间为团队考虑问题，留下足够的时间进行交流、对话，以及对同行取得的成绩表示肯定、关心和支持。这些支持性的做法帮助律师向团队迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了进一步的协调、信任和彼此之间的欣

赏，而合伙人的工作就是要创造一种愉悦的、平等的沟通平台。

（二）培养律师团队的自豪感和成就感

每一个律师都希望拥有一支业务精湛、经验丰富、品质优良和能吃苦耐劳的团队。如果团队缺乏这样的精神，缺乏这样的人才，律师团队自豪感就会荡然无存。而律师的自豪感，正是律师愿意为之付出的精神动力。合伙人除了培养团队的自豪感外，还应当为团队创造成就感，让团队的力量充分爆发出来。

所以，合伙人要审时度势，为团队创造一种积极向上、乐于奉献、不计报酬、勇于负责的氛围。

（三）让每一位律师的才能、角色和薪酬成正比

团队成员必须具有胜任本职工作的能力和愿望，并且性格开朗，善于合作，是团队的“开心果”和“润滑剂”。根据案件的性质和每一位律师的业务专长、做事方式安排与之匹配的工作，做到“人尽其才，才尽其用”，切忌大才小用、小才大用、通才专用或专才通用。

除了根据每一位律师自身的特点安排不同的工作外，就是要注意薪酬分配，实行按劳分配，多劳多得，少劳少得，不劳不得，既要让“有能力的猫多吃”，又要让“没有能力的猫少吃”，用薪酬和奖金奖勤罚懒、优胜劣汰。

（四）制定富有挑战性的奋斗目标

拥有了优秀的律师团队，还必须制度切实可行的团队目标，目标的规划要适当高一些，只要团队成员们齐心协力，就能完成任务。目标如果过低，对团队成员们没有挑战性，就没有吸引力，导致团队成员们“磨洋工”、“混日子”；如果目标制定的过高，没有可执行性，不但挫伤了律师的积极性、主动性，还耽误了

团队的工作计划和整体部署。

（五）正确的绩效评估

律师所之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对律师进行考核，判断其知识结构是否完善？专业技能是否精湛？心理素质是否过硬？从而切实保证他的工作与他的角色、薪酬相当；其次是通过绩效评估，找出问题所在，让律师知道自己的优势在哪里？劣势在哪里？工作重心是什么？哪些需要改进？哪些需要调整？再次就是建立健全激励机制，真正做到“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，为律师所留住最优秀的法律人才创造宽松的执业环境，实现经济效益、社会效益和个人效益的最大化、最优化、最细化。

律师所的管理是一门科学，合伙人必须按照科学规律办事，而不是凭经验、感觉和关系；律师所的管理是一门技术，必须把最优秀的法律人才放在最适当的位置，做最适当的工作；律师所的管理是一门艺术，通过对律师所信息、人才整合，对律师所资源优化配置，实行绩效管理，让律师所成为大牌律师所，让合伙人成为大牌律师。