苏宁的配送管理_苏宁销售管理报告

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摘要：此次作业我选择的是苏宁集团公司的采购系统案例分析。苏宁电器作为国内家电零售业的巨头，我主要选择了苏宁公司的背景以及苏宁的采购管理业务的介绍，通过查阅资料了解国内外的发展及其研究，以及苏宁能够成为家电零售的巨头所采用的保证体系。

关键词：苏宁电器 采购中心 物流 成本

一.苏宁的概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

信息化是零售业的核心竞争力。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外苏宁也在企业文化的构建以及客户服务，企业的经营管理等方面有很大建树，得到业内同行及其广大消费者的一致好评。服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，这就是苏宁。

二.苏宁电器的供应链业务国内现状研究

中国人民大学陈运涛在《质量管理学》一书中提到质量管理就是为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导与控制的活动。随着质量重要性的增大，各国政府对于质量的管理日益加强，就是为了使产品的安全性和可靠性得到一定程度上的保证，使人们能够真正的体会到安居乐业。由此观之，质量的影响。与此南京大学郑称德教授在《采购与供应管理》中提及，在物流管理中采购质量管理占据着非常重要的位置，在采购中首先要保证采购产品的质量，才能为生产环节打好基础，才能创造出优质的产品，实现企业的目标，创造更多的效益。质量真的是重中之重啊。

康善村认为：企业若想在激烈的市场环境中市场与发展，需要发挥采购的积极作用，在进行详细分析与研究的基础上，明确企业的不足并迅速加以弥补，采购管理目标是以最小的成本取得最大的效益国外现状研究

经济学家Lamming给出现代采购的定义为：强调与传统意义上采购相区分，现代采购所涉及的方面很广，它不仅仅是管理开支与花销，而是企业战略管理的一部分，采购管理以保证企业物资供应为目标，包括外部资源管理、物资采购、物流管理等多个环节，采购管理的顺利实施会提升企业运作的效率。

三.苏宁集中式的采购管理

（一）苏宁电器集团的采购体系

苏宁电器集团的采购体系由采购中心、分销中心销售管理部、地区分支公司销售部和连锁企业采购员组成，并对所有的供货资源负责。苏宁电器集团实行集中式采购管理，集中包括决策的集中、计划的集中和信息的集中，在采购方面，苏宁电器集团依据实际情况适当分散，地区分支公司可在计划范围内自行采购，加强了与供应商在当地的合作。苏宁电器集团采购管理的内容如下：

1．采购中心完成对苏宁电器集团产品资源的分类，包括各地区产品资源的分类。

2．采购中心与分销中心制定采购政策，制订包括采购中心、地区分支公司、连锁企业的年度、月度采购计划。

3．采购中心与供应商谈判，审定与供应商的供货协议，审核连锁企业C类产品能否进入苏宁产品资源平台。

4．连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入与具体采购计划。

5．采购中心按照计划和需求调整、维护与供应商的合作关系，并安排和执行采购任务。

6．采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品销售价格区间。

7．采购中心与分销中心配合，安排有关产品退货至厂家。

8．采购中心和财务部配合，安排与厂家的结算；销售部与财务部配合，安排与连锁店之间的结算。

（二）采购管理的分析

从苏宁电器集团的采购管理中，由采购中心与分销中心共同制定采购政策，制订包括采购中心、地区分支公司、连锁企业的年度、月度采购计划。连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业具体的采购计划。采购计划的制订须细分，落实各类产品资源，对一些特别重要的产品甚至须落实到品牌商品的计划采购量。如果想将促销计划作为采购计划的一部分，那么在供应商签订年度采购合同之前，就应要求供应商提供一个年度的产品促销计划方案，作为企业制订促销计划的参考。

四.保证体系

（一）共建信息化管理平台

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。

2010年，苏宁电器继续保持稳健快速发展思路，全年新开连锁店面200家以上，并且将加大三四级市场拓展、物流基地、服务网点的建设等，同时具有国际一流水平的苏宁徐庄总部基地于年底落成，总建筑面积30万平方米，由世界排名前列的建筑设计公司--NBBJ担纲设计，今年完成主体分项工程，2010年12月项目整体竣工，科技、人文、环保元素融汇其中。面对企业如此庞大复杂的管理流程，苏宁电器对信息化管理平台的建议也提出了更高的要求，并以招标的方式对信息化厂商进行筛选。思迅在参与招标的过程中，历经多轮的角逐，在众多的ERP软件厂商中胜出。

（二）服务平台

苏宁电器是全国20家大型商业企业集团”之一。更为之称道的是苏宁的信息化工作，曾入选 “2005年度中国企业信息化500强”，排名第45位，成为前百强企业中惟一入选的零售企业。以SAP/ERP为核心的苏宁信息化平台在国内商业零售领域是第一家。

基于ATM专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系一体化实时在线管理。完善售后服务系统（送货管理、安装管理、维修管理）为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。

苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制(CRM)销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。

（三）充分利用业务流程重构

张近东制定了两个分阶段执行的“三网合一”计划：第一阶段，“产品+渠道+经营”模式，从做产品批发、零售转向依托渠道做服务，甚至向增值服务转变，并打通B2C模式；第二阶段，最终实现“物流网+客户体验服务网+多媒体交易网”的三网合一。目前，苏宁还处第一阶段中。张近东给出的完成时间为5年。“也许会更快些。”凌国胜

认为，苏宁已经完成了“信息化”和“业务改善”、“商业技术”和“自主开发”两大基础关系的处理问题，创新的苏宁B2C商业模式就是架构在这两个基础上的产物。

（四）加强供应链管理

（一）深入了解供应链成本，找出影响成本水平的根本性障碍

通过合理有效的降低工作成本（直接劳工、间接劳工、行政管理、技术/咨询等费用）、资源成本（仓储面积、库存持有、人员工作能力等成本）以及其他成本（服务、专业设备/材料、普通设备/材料等成本），来获得更具竞争力的价格优势。

（二）集团公司协作以降低成本

通过加强企业与内、外部的协同，以保证合适的产品/服务，在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，送到合适的销售地点或者消费者手中。降低工作的滞后、或者操作失误所带来的成本，以及顾客流失的成本。

结论

苏宁连锁发展可看出苏宁的采购与供应链业务管理对于整个企业的发展有很重要的作用，合适的采购业务管理能让苏宁在同行中成为佼佼者。因此，不仅是家电零售行业，各个行业的发展进步都要依靠一个整合、高效、并且不断改革变化的供应链作为支撑。我们也希望能通过对采购与供应管理的不断学习，以及在社会经济实践中的摸索，从而帮助市场经济又好又快的发展。随着社会的不断进步与发展，我们也需要更好的利用采购管理创造经济价值，通过国内外不同专家的研究，我国与国外还是有差距的，我们需要更深层次的学习和研究，完善这项业务。

参考文献

[1]赵道致，王振强.采购与供应管理.北京：清华大学出版社，2009.[2]陈勇强.项目采购管理.北京：机械工业出版社，2002.[3]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理.北京：北京机械工业出版社，2000.[4]赵道致.供应链管理.北京：中国水利水电出版社，2007.[5]王国文，赵海然.供应链管理：采购流程与战略.北京：企业管理出版社，2006.