中石化收购ADDAX公司的财务分析_中石化的财务分析

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绪论

中国石油化工集团公司宣布，中国石化集团国际石油勘探开发有限公司已与总部位于瑞士的Addax石油公司达成现金收购协议，以每股52.80加元的价格收购该公司全部股份。82.7亿加元相当于72.4亿美元

1.1中石化公司简介

中国石油化工集团公司(英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司的基础上，重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司的注册资本为1306亿元，总部设在北京，总经理为法定代表人。

中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、决策、管理和监督，并且要承担相应的保值、增值的责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在纽约、伦敦、香港和上海上市。目前，中国石化股份公司总股本有867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。

中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口(但是国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。

中国石化集团公司的竞争实力主要体现为：在中国成品油生产和销售中占领主导地位以及在中国经济增长最快的区域拥有战略性的市场地位；拥有完善、高效、低成本的营销网络；是中国最大的石化产品生产商；一体化的业务结构拥有较强的抗行业周期波动的能力；品牌著名，信誉优良。

中国石化集团国际石油勘探开发有限公司（SIPC）是中国石化集团的全资子公司，成立于2001年1月，总部在北京，注册资本63.1亿元人民币。SIPC代表中国石化集团公司统一行使上下游对外投资合作和对海外项目实行统一经营管理，是中国石化集团从事上下游海外投资与经营的唯一专业化公司。SIPC下设16个职能部门和20多个海外分支机构，共有海内外员工1700人左右。

目前，SIPC的海外油气勘探开发项目遍布非洲、中亚、中东、俄罗斯、美洲、南亚太的二十多个国家，已初步形成了海外油气生产合作的战略布局。

中国石化集团公司在《财富》2010年度全球500强企业之中排名收购

2.1 收购的过程

表2-1 2009年中石化收购Addax公司的详细过程

时间（2009年）3月初 SIPC的财务顾问向Addax的管理层传递“有意参与Addax收购交易”的讯息。

4月23日 5月 6月11日 Addax管理人员与中石化高层在英国伦敦会晤商议价格 继续提交意向书，商议价格

SIPC再一次提高价格，并声明要采用要约收购的方式来购买Addax的股票

6月23日 提交最后报价。Addax董事会审议竞争收购的两家企业的收购提议书，最终决定于SIPC达成一致

6月24日 8月18日 开盘前 Addax与SIPC签署最终协议，以52.8加元/股价格成交 中国石化集团宣布成功收购瑞士Addax石油公司，这是中国石油企业最大一笔海外并购交易。事 件

2.2 收购的原因分析

这是一次中石化的战略转型收购，由于受到经营环境变化的影响，不但将其炼油的核心业务逐渐缩小，还要加大上游原油开发业务比例。

我国炼油企业的原料主要来源于进口，作为国内最大的炼油商，中石化原油资源中有75%依赖于海外采购。2008年，公司采购原油费用为6788亿元，同比增长40.3%，占总经营费用的46.0%。在国内成品油价格与国际石油价格相关性很弱的情况下，以炼油为主要业务的企业主营业务成本不断升高，而成品油价格却不随之而变化。面对这样的情况，炼油企业的营业不得不亏损，因此，中国石油化工集团公司收购瑞士ADDAX公司的主要目的是优化其业务结构，扩大上游业务。

在石油生产中，包括勘探、开采、炼油、化工、营销和分销等业务。而对于中石化来说，其主要收益来源是炼油业务，占主营业务收入的比例高达56.53%，而在2009年收购了ADDAX公司之后，炼油业务占比降低为52.31%。（中国石油化工集团公司在收购前后的业务收益占比如表一，二所示）

ADDAX公司拥有石油探明储量为5.36亿桶，平均日产原油14万桶，约相当于中国日消费量的1.7%。截止2008年底,年原油产量达700万吨。Addax公司

拥有25个勘探开发区域，其中勘探15个、开发10个，海上17个、陆上8个。已发现油气田37个，其中在产油田有19个，未开发的油田发现11个、天然气发现7个；其油气资产主要集中在尼日利亚、加蓬、喀麦隆和伊拉克库尔德地区，并且组合良好。合同区面积有32027平方公里，其中开发区面积8760平方公里。2008年平均原油产量13.6万桶/日，2009年平均原油产量14万桶/日。中石化在收购ADDAX公司后，即拥有上述所有资源，这次收购为中石化的转型做了很大贡献，因此被称为“转型收购”。

表2-2 2009年中期营业概况

项目名称 营业收入(万元)勘探及开采(行业)炼油(行业)化工(行业)营销及分销(行业）其他(行业)

4617600.00 30186400.00 9079200.00 31777000.00 19542600.00

1106400.00 9106200.00 1596900.00 2717300.00 62800.00-119600.00 14470000.00 营业利润(万元)

毛利率(%)23.96 30.17 17.59 8.55 0.32 0.29 80.88

占主营业务收入比例(%)8.65 56.53 17.00 59.50 36.59-78.27 100.00 抵销分部间销售(行业)-41800300.00 合计(行业)

53402500.00

表2-3 收购Addax公司之后营业情况

项目名称 营业收入(万

元)勘探及开采(行业)炼油(行业)化工(行业)营销及分销(行业)其他(行业)抵消分部间销售(行业)合计(行业)134505200.00

30619600.00

86.71

100.00 52186900.00-100577100.00

304100.00-260300.00

0.58 0.26

38.80-74.78 70357100.00 21845700.00 78309100.00

16286400.00 3189200.00 6467800.00

23.15 14.60 8.26

52.31 16.24 58.22 12383500.00

营业利润(万元)4936500.00

毛利率(%)39.86

占主营业务收入比例(%)

9.21

收购后的整合3.1企业并购后整合的必要性

企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后，首先要解决的是如何将原来两个独立系统在并购后更为有效地运行；其次是按专业化分工的需要，使资产得到更合理有效的运用。将把被并购方的资产纳人本企业的经营轨道，为本企业目标服务，有利于并购方企业的发展。

从宏观角度看，并购可以改变现有资产存量结构，且提高资产的效率。但这一功能真正的实现，并不是在被并购方资产被购买时，而是在并购后的有效改造重组之时。如果没有并购方对所并购企业的重组改造，实行有效的一体化经营，兼并收购的宏观经济功能就得不到发挥，兼并收购就失去了存在的宏观依据。对并购后的企业经行整合是十分必要的。

3.2企业购并整合的主要内容

(1)战略整合并购企业都无法回避企业战略整合问题。并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，既然并购后成为一个企业整体，就必然要经历发展战略的同创，将并购企业的发展战略延伸到被并购的企业，让被并购企业执行并购企业的发展战略。整合的战略要充分考虑并购后企业发展的目标和发展条件，而且能够重新调整双方企业的人力资源，实现企业内部各组织机构之间的协作与分工，优化企业内部资源结构，实现资源配置的优化以及利益的最大化。

(2)管理整合从管理职能角度出发，管理过程的内容是非常复杂的，那么线条明快地划分出管理整合的具体内容则是成功整合的关键。

首先，管理整合体现在管理制度的整合。也就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、系统化、规范化，实现优势互补，从而发挥管理协同效应。其次，管理整合体现在管理能力的整合。对并购者来说，管理者的选择至关重要，因为他们是要学会如何与新的母公司成功合作的人。这有利于稳定被收购公司的人心，可以降低人员更换的转换成本和风险。再次，具体到管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。这种识别并不是随意进行的，并购方应视被并购方企业的具体情况来决定，是否移植自己的管理制度或管理思想。

（3）人力资源整合从整体角度而言，在并购后，企业员工会经历这样几个心理变化：角色模糊

感增加、信任水平下降、自我保护意识增强。这些心理变化会耗费大量人力资本。因而需要加强人力资源的整合。人力资源整合的内容：高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。选择高层管理人员时，有并购方企业选派或目标企业留用两种方式。而一般员工的安排，应本着为社会负责的态度，尽可能减少淘汰率。

（4）企业文化整合并购双方的企业一般在文化上同质的部分不多，表现的是常常文化上的巨大差异性。这种差异性不仅是一种内部事务，还影响到同供应商、销售商以及顾客的关系。从表现面上看，这些外部人似乎只与企业的系统与网络打交道，但是系统与网络也是由人组成的，如果企业文化的差异所导致的冲突使并购双方企业内部的人员难以忍受，就会影响到企业系统与网络有效的运行，进而影响与这些外部人之间的联结与协调，最终将影响企业并购后的经营绩效。因此，进行并购企业间的文化整合，将不同的文化，经过合并、分拆、削弱、增强等方式，形成共同的价值观念体系、经营理念、工作风格和行为准则，增强并购企业双方的文化强度，改善并购双方组织文化的亲和力。

3.3企业双方并购整合后的变化

(1)资产与财务变化

中石化集团的此次收购采用了要约收购，即收购方中石化通过向被收购公司Addax的股东发出购买其所持该公司股份的书面表示，按照其依法公告的收购要约中所规定的收购条件、收购价格、收购期限以及其他规定事项，收购目标公司Addax股份的收购方式。

在收购后，中石化集团将持有Addax的所有股份，而Addax成为中石化的全资子公司，其所掌握的所有油气资源由中石化接管。对于中石化来说，2009年公司收购ADDAX后的海外权益油产量将由1000万吨升至1700万吨。

(2)人员安排

在人员安排方面，中石化表示将保留Addax的管理团队。因为，Addax具有比较完善的生产经营管理机构和团队，为确保项目交割后的正常营运，中石化决定保留原Addax公司的管理团队和全体员工，只派少量管理和技术人员参与公司的发展，争取将Addax公司建设成真正的国际油气勘探开发公司。而加拿大Addax Petroleum Corporation同时公布,中石化集团旗下的中国石化国际石油勘探开发有限公司(SIPC)收购该公司的交易已完成交割,并且将委任新的董事会成员.收购优势

4.1收购意义

据业内人士分析，中石化此次并购Addax公司的成功，将促使海外油气产量剧增，公司的海外权益油气总产量同比将增加78%。

商务部国际贸易经济合作研究院海外投资研究中心主任邢厚媛说：“中石化成功收购Addax石油公司，是中国石油公司目前完成的最大一笔海外油气资产收购，对于增强中国在国际石油市场的话语权具有重要意义。”

从中石化的角度来说，作为我国最大的炼油企业和化工产品生产商，中石化去年近８０％加工原油来自进口。随着国际油价的走高，加强上游板块的发展成为中石化战略调整的一个重要方向。

从我国整个石油行业来说，中石化收购Addax公司是我国石油公司所完成的最大一笔海外油气资产收购，对于增强中国在国际石油市场上的话语权有着极其重要的意义。

4.2成功启示

商务部国际贸易经济合作研究院海外投资研究中心主任邢厚媛说：“中石化成功收购Addax石油公司对此类海外能源收购有两个重要的启示。一是这次收购的是总部设在瑞士的一家石油公司，在收购对象的选择上，是超越传统市场的一个新选择；

风险和困难。对此，中石化要有充分的认识，要审时度势，未雨绸缪，努力把握发展的主动权。

在利弊共存的发展环境中，要进一步增强机遇意识、忧患意识以及责任意识，全面提升竞争力和经济效益的发展，不断提高发展的质量和效益，为建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司打下更加坚实的基础。

2011年中石化公司要重点以下几点：持之以恒抓好HSE和节能减排；努力实现国内油气持续增储上产； 要进一步增强成品油销售业务竞争力；积极推进化工业务优化升级；努力开创国际化经营新局面；切实加强科技创新能力建设；加快推进人才队伍建设。

结 论

企业并购整合在企业并购过程中是非常关键也是至关重要的一个环节。在并购的众多失败案例中，整合失败或是整合失效成为了首要因素。很多企业在并购前期和过程中往往十分顺利，但是最终在并购整合中，因为各种原因导致了整合的失败。

在企业并购的过程中，要注重并购的前期准备过程、中期过程，更应该注重并购后的并购整合以及磨合阶段，往往并购整合的时间要比预期要长，难度要大，因此，企业要想成功并购，一定不要忽视并购整合，把握每一个整合的单元，这样才能实现1+1>2的良性局面。

参 考 文 献

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Master thesis Autumn semester 2007 Supervisor: Profeor Tomas Blomquist Authors: Hoang, Thuy Vu Nga Lapumnuaypon, Kamolrat ABSTRACT Mergers and acquisitions(M&A)in the corporate world are achieving increasing importance and attention especially in the advent of intense globalization.This is evident from the magnitude and growth of deal values and resultant „mega-mergers‟ transacted in recent times.As expert advisory are sought in M&A activities to facilitate the undertaking and maximise the value of the transaction, advisory firms begin to play a more significant and at the same time lucrative role in M&A activities, to the extent of determining the outcome of such projects.Being an area of limited research, it is thus valuable to investigate what M&A advisory firms view as critical succe factors to the projects they undertake.Consequently, the research question of “What are the critical succe factors for merger & acquisition projects in the view of merger & acquisition advisory firms” has been raised.A list of ten critical succe factors for M&A projects is firstly identified from an extensive literature review.These factors are(1)Complete and Clear objectives, goals and scope of the project,(2)Client consultation and acceptance,(3)Project manager‟s competence and commitment,(4)Project team member‟s competence and commitment,(5)Communication and information sharing and exchange,(6)Project plan development,(7)M&A advisory firm‟s resource planning,(8)Time management and tight secrecy,(9)Price evaluation and financing scheme, and(10)Risk management.Mergers & acquisitions overview

The topic of mergers & acquisitions(M&A)has been increasingly investigated in the literature in the last two decades(Appelbaum et al., 2007)in response to the rise in M&A activities as well as the increasing complexity of such transactions themselves(Gaughan, 2002).With the purpose of setting an M&A context for the thesis topic, we will explore M&A activities in terms of its definition and claification, motives, proce, and later moving on to highlight the development of M&A over time.