律所发展模式研究_律所模式

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小议合伙制律师事务所管理模式

[内容提要]

在探讨合伙制律师事务所管理模式及其趋向的时候，我们必须注意到律师事务所对管理模式的探索过程中存在的以下几点事实。

一、律师事务所是一个兼具人合和资合特征的组织，其管理模式必然是多样性的。

二、律师事务所的规模是决定事务所管理模式的关键因素。

三、律师事务所的分配机制是制约事务所管理模式选择的重要因素。随着律师业的快速发展，律师事务所在走向规模化、专业化的进程中，律师事务所的管理模式路径是趋向律师业务和管理分开，向着借鉴公司化管理模式的方向发展。

[关 键 词]

律师所管理模式规模决定分配制约

合伙制律师事务所是目前我国律师事务所的主要组织形式，笔者现就合伙制律师事务所的管理模式及其发展趋向，浅谈自己的几点看法。

一、管理模式的多样性及其存在的缺陷。

合伙制的律师事务所这种组织形式，与资合性的公司和其他经济组织有很大的区别，事务所合伙人之间既有资产之间的纽带和责任，同时又有相互信任、相互合作关系和直接创造律师服务费收入的特点，因此律师事务所是具有人合兼具资合特征的组织。

由于律师事务所具是有人合特征的组织，其管理的核心主要是对人的管理，由于事务所存在着人数多少、个人的背景、业务能力、思维方式、行为特征等诸多方面的差异，决定了事务所管理模式必然是多样性的。这种多样性管理模式的基本点都是建立在民主和有效管理的基础上。合伙制律师事务所对民主的要求是其合伙制本身性质所决定的，任何人都不能改变。但不同管理模式的民主方式也是不一样的，基本上是对小的律师事务所（五个合伙人以下）来讲，民主的表达方式会更直接。而随着律师事务所规模的扩大，民主的表达方式就会变得更加间接，不同管理模式就会有不同的民主表达方式。在法律服务市场环境下，市场规则要求每一个合伙律师事务所的管理必须是有效管理，才能相适应。否则，事务所将难以生存。律师事务所要形成有效的管理，由于受合伙人意识和观念、权利和责任、认知及平衡的影响，不同规模或相同规模的律师事务所亦采取不同的管理模式对事务所进行有效管理。

目前合伙制律师事务所主要有以下几种管理模式：

⑴主任负责制管理模式。

小规模的合伙制律师事务所（5名合伙以下）所采用的管理模式。这种管理模式主要是基于主任的业务能力，社会影响和对事务所的贡献所产生，其他合伙人与主任的创收有一定的差异，且在某种层面存在依赖关系。该管理模式的特点是效率较高，管理成本低。

缺陷是这种模式受制于主任的个人能力，如果主任的业务能力和管理能力强，该模式就可维持，如主任本身发展观念和业务能力不能与时俱进，或其他合伙人业务能力增强，依赖关系松散，事务所人员增加，规模扩大等情况发生，主任负责制管理模式直接影响事务所发展时，这种模式将会被调整。

与该种模式相适应的合伙人会议的表决权制一般是采用平均表决权制，也就是一人一票制。⑵合伙人分工负责制模式。

合伙人分工负责制与主任负责制的最大区别是将一个人手上的管理职权分散到多个人头上。该种模式的优点是使合伙人的民主管理变得直接，能够使每个合伙人都参与到事务所的管理中来。该模式的缺陷是，每个合伙人不一定都擅长和热心管理，所以律师事务所的管理一般比较粗犷，很难到位。加之老板太多的态势会使律师和其他工作人员变得困惑。

该种模式的合伙人会议采用的亦是平均表决权制。

⑶执行主任负责制管理模式。

当律师事务所由主任一人负责管理工作难以胜任，合伙人分工负责管理工作又管不到位的情况下，一种变通的模式产生了，这就是执行主任负责制模式。在该种模式架构下，律师事务所注册主任不再对事务所进行全面管理，管理职权由合伙人会议选举的执行主任负责。执行主任又叫执行合伙人。这种管理模式实际上形成合伙人轮流坐庄管理。该模式没有解决主任负责制和合伙人分工负责制管理模式的缺陷问题。

⑷管委会负责制管理模式。

随着律师事务所规模的不断扩大，事务所的管理工作会变得更加复杂。一般来说，如果一个律师事务所的合伙人超过15人，全所执业律师超过40人，就有必要建立管理委员会，实行管委会负责制管理模式。

以上几种模式，是目前合伙制律师事务所采用的基本管理模式。

二、律师事务所的规模和分配方式决定和制约事务所对管理模式的选择。

律师事务所的规模与其分配机制是相辅相成的关系。一些规模较大且发展较快的律师事务所，其分配机制必定是比较公平合理的，不然就吸引不到律师加盟入所，其规模不可能上得去。而律师事务所的规模又是决定该事务所采用何种模式管理的关键因素。而分配机制则是制约事务所规模和选择管理模式的重要因素。

律师事务所分配机制是由事务所成本支出、费用分担、利润分配、报酬支付等制度构成的一个整体。合伙所的分配机制各不相同，彼此存在很大差异。主要有以下几种类型。

⑴合伙人分摊费用，律师上缴管理费为主导的分配模式。

这种律师事务所规模相对较小，由事务所的合伙人平均分摊事务所的租金、管理费、行政人员工资和日常办公等经费。聘用律师向事务所缴纳一定数额的管理费后，其业务收入扣除业务费用由其自行支配。

目前，这种分配模式的律师事务所占相当大的比例，其主要特点是分配方式简单、透明，易操作，不易产生矛盾，聘用律师的个人利益能够得到很好的体现。但这样的律师所相对比较松散，业务主要靠律师自我拓展，律师所难以进行专业化分工和团队协作，如果监督管理不到位，很容易引发事务所业务、财务等方面的风险。

⑵以业务收入提成制为主导的效益收入分配模式。

这种事务所追求统一运作和管理的理念，合伙人及聘用律师的业务收入均按一定比例留作事务所的费用开支和发展基金，合伙人和律师均提取一定比例的律师费作为业务费用和报酬。年终如有利润，可在合伙人之间进行二次分配。这种体制下，维持了合伙人、律师之间的合作和互助关系。

但这种提成制的分配模式，如不能适时调整创收比较高的律师的提成比例以弥补其业务开拓费用，或吸收其加入合伙人，该部分律师极易引起律师所人员波动，直接影响律师所的规模和发展。

除上述二种类型以外，还有按律师个人占用事务所公共资源的多与少，进行成本计点制，合伙人进行费用分摊计点及利润计点制，律师采用授薪制等多种分配模式等。

律师事务所由于受自身发展和所处环境等因素的影响，其分配方式在实践中出现多样化的特色，反映了合伙所在发展中对分配制度的探索。而多种分配制度必然产生多种管理模式。

三、律师所管理模式的趋向。

随着律师行业的发展和律师所规模的不断扩大，律师所的管理事务将日趋繁重。由某些合伙人在从事律师业务的同时还要对律师所进行日常管理的现行管理模式将面临严重挑战；要么律师业务受到影响，要么对事务所的管理无暇顾及，两者兼顾已不可能。

其实律师所管理是保障律师事业发展的重要工作，只有合伙人意识到管理一个律师所实际上同开 拓业务同样重要和困难，同样需要占用大量的时间，同样可以为事务所创造效益时，才能认真面对和思考律师所的管理问题。

笔者认为，合伙制律师事务所未来的理想管理模式应是律师所的管理和律师业务分开，借鉴公司化的管理模式，对律师所实行管理的专门化和专业化，这也是律师所管理模式走向规范化发展的必然趋向。

在这种管理模式下，合伙人仅以律师事务所股东的身份决定事务所的大事（包括选择管理者），不负责事务所的行政管理事务，专职进行律师业务工作，事务所的管理则由合伙人会议决定聘请有律师事务所管理经验的人担任，负责执行合伙人会议的决议，负责事务所的品牌维护，3业务质量控制和日常行政、财务管理等工作。

合伙人会议推举一名主任（法定代表人，类似公司的董事长），负责合伙人之间的协调和对管理者工作的指导、监督。

合伙人只是定期召开会议，确定事务所的发展规则，分配制度，财务预算，人才政策等重大问题，合伙人会议按年度对管理者的业绩进行考核。

律师事务所管理的成败，关键取决于人。一方面取决于合伙人对管理工作重要性的认识，另一方面取决管理者的能力。

作为律师事务所的管理者应当熟知律师所管理业务和行业规范，具备一定的管理能力。对事务所的日常事务的处理具有决断性，前瞻性和很强的公益心，要能够切实贯彻执行合伙人会议决议，积极主动地完成事务所的各项管理工作，能够有效协调事务所内部关系及事务所对外关系，能够对事务所的日常管理和发展问题向合伙人会议提出富有建设性的意见和建议。

律师事务所实现管理和律师业务分开的管理模式，并不是只有上规模的大所才适合，笔者认为，即使是20人左右执业律师的合伙律师事务所也同样适合。

律师事务所作为从事法律服务的市场主体，必然要按照市场规律实现资源的最优化配置。合伙人作为一名执业律师，其职责是通过开展律师业务向社会提供优质的法律服务，合伙人只有将自己从并不擅长的管理事务所摆脱出来，才能将全部精力投入到律师业务中去，才能形成律师事务所的专业化和律师所的集体团队精神，才能产生更好的社会效益和经济效益。

采取管理和律师业务分开的管理模式，其管理方式的科学性能够得以加强，管理效率能够得到进一步的提高。只有这样的管理模式才能有利于合伙制律师事务所的走上规模化、专业化、品牌化的快速发展之路。