夯实基础 立足江都 创建品牌 面向苏中_江都中学新建的在哪儿
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夯实基础 立足江都
创建品牌
面向苏中
----扬州洪泉医院市场定位与探索
开业于2006年9月8日的扬州洪泉医院，坐落于江都城北新区，龙川北路与黄山路交叉口，是一所民办非企业、非营利性、综合性大型医院（事业单位编制），医院占地面积180亩，建筑面积6万多平方米，医院现有职工600多人，其中博士、硕士20多人，副高以上专业技术人员40人。
历经五年的发展，医院已成为江都市医疗卫生事业中的一支“新秀”，现开放床位625张，开设临床病区15个，开设除传染科、心脏外科、核医学科外的二级专科25个，医技、辅助科室10个。五年来医院共治愈出院患者56537人次，门诊诊疗1036641人次，成功抢救危重患者上万人次，开展各类各项手术16785台次。
医院坚持“科学发展观，创先争优，创学科品牌，做百年老院”的理念，不断创新发展，提高质量、保障安全。医院挂牌上海市第一人民医院扬州分院，先后被江都市劳动保障局及市卫生局指定为医保、农保定点医疗机构，08年挂牌扬州大学医学院附属医院，同年创下扬州市“规范收费医院”，获得扬州市“服务质量奖”、“消费者最满意单位”等荣誉称号。
著名市场家菲利浦•科特勒认为:“定位的意思是你必须在顾客心目中树立某种形象”，佩恩认为:“定位是关于识别、开发和沟通那些可以使机构的产品和服务被目标顾客心中感觉到它比竞争对手的那些更好和更有特色的差异性优势”。医院市场定位就是确定医疗服务产品形象和医院整体形象在医疗服务市场上的地位。医院医疗市场定位明确后，就要求医院管理者对这一市场的需求情况、特点、竞争情况及本医院自身的特点进行整理和分析，对医院的整体和所提供的产品进行定位，充分体现医院的服务差异化的特点，提供给病人有意义的附加价值链，使顾客能够感知和识别本医院以及产品，满足或超越病人的理想期望，以获得长期的竞争优势。
医院市场定位是医院整体形象，包括产品形象，医院的技术、经济实力、服务质量、信誉素质(医院精神、医院文化)对社会奉献等全方位的形象在病人心目中的位置。就如何做好民营医院市场定位与操作的问题，结合我院的实际总结如下：
一、投资者高起点、高标准的医院建设与目标定位。1.1、董事长的办院理念与建院历程。
俞洪泉董事长，年少时家境贫寒、家庭复杂（养父母带大）、没有读过多少书；年轻时在外闯荡、拼搏、白手起家；中年后回家兴办企业、建造医院，造福一方百姓。
建医院的初始是因为董事长的一次亲身体会，2004年家中一位主要亲人得了突发性疾病，为了更好地治疗，使得董事长转辗扬州、南京、上海等各大医院，切身的感受让这位
成功的企业家看到了江都的老百姓看病是多么不易，于是萌生了要用自己的名字在江都建一所医院，用自己的成功回报家乡、造福百姓，要让大家看得好病、看得起病。于是就有了与政府协商兴建医院，当时的想法得到了市里领导的肯定和高度重视，于是医院的建设也顺理成章。
董事长产业是以汽配、汽车生产为主业，目前旗下共实体企业九家，固定资产几十亿，为兴建医院投资近3个亿，按三级医院规划建设，当初向扬州市卫生局申报的是非营利性、综合性、非企业性的民营医院，建院初就已明确了“不以营利为目的、不经亏本来经营，创专科品牌、做百年老院”的理念。五年来，医院投资者就是这么做的，在没有盈余的情况下，董事长还在不断增加医院的投入，08年再次投资3000万兴建了放疗中心。
1.2、与上海市第一人民医院合作历程。
江都地处苏中腹地，自古交通便捷，老百姓一有病，在江都解决不了就去苏北人民医院，在苏北解决不了就上南京、上海，董事长的切身体会让他决定兴办医院，要让那些去南京、上海看病的人在江都就能得到解决。为快速提升医院的实力和影响力，开院前董事长多次拜访了上海市第一人民医院的院领导，寻求合作。终于在开院前与上海一院签定了合作意向，挂牌为上海一院扬州分院，开院初上海一院就派出了呼吸科、心内科、神经内科、泌尿外科、妇产科、眼科、病理科等专家长期驻扎在医院，并委任一名领导分管医院的医疗工作，董事长的目标是要建成“家门口的上海医院”，但在五年的运作过程中，双方的合作没有得到全面的发展，随着上海一院松江分院的开业，上海一院外派的专家越来越少，现在的合作也只能说是流于形式了。
1.3、尝试由苏北人民医院全权托管的失败历程。
2010年医院和上海一院的合作陷入尴尬的局面，于是董事长对医院管理层进行了重组，为实现创建三级医院的目标，尝试与扬州最具影响力、规模最大的三级医院（苏北人民医院）全面合作，成立苏北人民医院东区分院，在扬州市政府、市政协的牵线、搭桥下，双方通过深入、细致的考察，就合作问题进行了多回合的接洽，但最终苏北医院考虑到自身扩张与自身人员不够的问题，合作没有成功。虽然合作失败，但再一次让大家看到了医院投资者对医院的目标定位。
二、医院管理者务实、创新的市场定位与操作历程。2.1、立足江都，发展自己是医院办院的初始。
2006年，江都成规模的医院只有市人医（江都市人民医院）一家，当时的床位350张，业务收入不到一个亿，在一个100多万人口的县级市来说，不管在业务方面还是在技术方面都做得不算好，也是当时在江都看病难、住院难是真实的写照。要开医院首先要解决资
源问题，要办好医院首先要提升形象问题，怎么做？董事长从筹建医院就请来了市人医当时分管门诊的业务副院长倪建功，担任医院院长，倪院长又从市人医引进了包括管理、医疗、护理在内的40多人，组建了医院人才框架。市人医的专家、骨干到了民营医院，也吸引一大部分忠实的顾客，医院在开院不到半年的时间里，住院患者已超过200人，平时在江都市人医能解决的疾病，在洪泉医院照样能解决，从而为今天的发展奠定了良好开端。
2.2、适合社会、医学及本地医疗特点的医院市场定位与学科建设。
江都地处苏中腹地，东接泰州、西连扬州、南临长江、北接高邮（宝应），区域交通发达（境内高速公路三条、国道一条、省道二条）、经济发展快速（造船、钢结构企业较多），作为100多万人口的县级市来说，虽然医疗资源不少，但本地医疗技术与能力远不能满足于社会的发展。但从医疗机构的配置上来说，东有泰州市人民医院、西有苏北、扬州市人医、武警医院等多家三级医院，北面的高邮、宝应人民医院与当时的江都市人医不相上下，医疗竞争相当激烈。为了能更好发展自己，医院领导考察了江苏省内的大型综合性民营医院及周边区县经营良好的医院的发展情况后，认为医院的想做大、做强是完全可能的。同时为能更好地适合江都本区域的实情和医学发展的自然规律，并结合社会人口老龄化和恶性肿瘤发病率不断增高的趋势，将老年病学科（心血管、内分泌、神经内科、呼吸科）、创伤性学科（骨科、脑外科、普外科）、肿瘤科（肿瘤内、外科）列为医院重点发展与培养专科，市场目标定位于以上专科及对口病源，争取通过学科的发展将上述病人的看病问题就地解决，从而提高医院的竞争优势和形象品牌。
2.3、运用市场机制，符合本地特色，走农村包围城市的道路。
医院地处江都北区新城，开院初交通不便，周围常住居民少，医院年轻人多、外地医务人员多，再加上江都本地人看病习惯----喜欢找熟人，给医院迅速打开市场带来了不小的麻烦，医院医保病人比例明显低于其它同级别医院，再加上近二年农村合作医疗保险报付比例的提高，农村就医患者及疾病明显增加，让医院领导层看到了，医院要立足于不败之地，首先要解决病源问题，最大的份额在农村医疗市场这一块，再加上原江都一大部分乡镇卫生院改制后，在硬件投入、技术提高方面已相对落后，农村老百姓对乡镇民营医院的性质和急功近利的现状比较清楚，使得一大部分病人流向了市区，其中我院占了很大的比例。针对这一情况，医院走“农村包围城市”的道路，与各乡镇卫生院与乡村医、防保工作者建立联系，邀请大家参观医院、组织大家专题业务学习、提高，去发现身边的病人，介绍医院，最终扩大医院知名度，获得百姓的认可，现在我院已和辖区内四家卫生院达成长期合作意向，专科主任下乡开设专科门诊，指导技术，双方达成了双向转诊协议。
2.4、创学科品牌、树专科特色，创二级甲等医院，打造医院形象。
医院将自身发展和专业学科发展相结合，并在建院初期就确立了“创学科品牌、树专科特色”的理念，08年医院领导组织各专科学科进行讨论、分析，明确了今后五年发展方向，初步筛选出心内科、神经内科、神经外科、骨科、普外科、肿瘤外科为医院的重点专科，在人才引进、设备添置、科室规划方面优先考虑、重点培育，使得医院重点学科建设得到了全面发展。今年，医院将以“二级甲等”医院的创建为契机，积极向扬州市卫生局申报扬州市重点医学专科五个，通过等级医院的创建，为医院技术准入，学科发展确定了标准，也为医院综合实力在江都、及至扬州医学领域的一个见证。
2.5、夯实基础、规范治疗，打造诚信医疗，切实解决患者看病难、看病贵的问题。为夯实基础，创建学习型医院，医院坚持对各类医务人员实施“三基、三严”的基础理论、基本技能、基本操作的培训与训练，实施奖罚措施，对三次结考核不合格予以劝退，目前已辞退不合格人员十多人。医务处、护理部坚持对年轻医护人员实施全面轮转、规范培训、定期考核，同时不断选送医疗（护理）骨干到上级医院进行专业培训与学习，开院前在上海一院轮转住院医师30多人，所有护士长在上海、杭州、南京等大医院轮转学习护理管理与技能。为加深交流、提高基层医疗技术，医院每年邀请本市医疗机构医务人员参会，已组织专家来院专题讲座十多场。
医院坚持“三合理”规范，做到合理检查、合理治疗、合理用药，严格控制抗菌药物滥用，坚持执行手术分级权限管理，确保三级医师查房制度等各项核心医疗制度的落实，大大提高了医疗质量，提高了救治成功率，为更多的患者创造了康复、生存的机会。通过创建“无红包医院”，医务人员向社会公开承诺：杜绝红包、拒收回扣。通过创建“规范收费医院”，让患者明明白白消费、合合理理治疗。通过“服务质量奖”评审，让窗口服务更规范，让病区护理更温馨。为推出个性化服务，在董事长的倡导下开展了电话回访和科主行（护士长）名片发放，确保大家住院期间及时与主任（护士长）联系，保证大家出院后有人问候、指导康复。为方便患者就诊、确保危重患者及时得到救助，医院改进流程几十项，改造场所（布局）十多处。通过满意度调查，走访不满意患者近百人，改进工作不足、服务不如意事件上百件。通过高质量的医疗治疗、一系列的特色服务，扬州洪泉赢得了患者的信任，五年来共收感谢信210封，锦旗、牌匾330件，医务人员退收红包21万余元。医院用诚信书写着自己的历程，用品质和技术传达着医务人员神圣的格言，也赢得了社会的认可、政府的赞同、同行的敬佩。
2.6、以市场为向导、创新服务，提高患者的满意度。
医疗作为特殊的服务行业，医务人员首先要牢记自己的使命，坚持以落实社会责任为已任，用自己的行动完成各项医疗、保障任务，服务于百姓、服务于社会、造福于人类。
五年来，医院的发展得到了扬州市、江都市各级政府与部门的鼎力支持，得到了卫生行政主管部门、监管部门的扶持与帮助，让医院走上了健康、快速发展的道路。为感恩社会、感恩政府、感恩董事长、感恩大家的大力支持，医院遵循服务百姓、回报社会、发展自我的原则，使得医疗工作质量及效率、效益的综合指数不断提高, 不断运用先进的经营管理理念和模式，形成自身特色，进一步增加医疗技术含量，使诊疗水平不断提高，服务于大众。继续创新服务，提升患者的满意度和忠诚度。
三、与市场定位相配套的学科建设与发展。
3.1、英明的决策与科学地管理是医院学科发展的前提。
医院的学科发展离不开英明的决策，开院以来，医院秉承着俞洪泉董事长的办院理念“不以营利为目的、不以亏本来经营，创学科品牌、做百年老院”；医院只有健康发展了才能做大、做强，做好学科发展和专业技能的提高，才能更好地为患者服务，解决原本在江都解决不了的疾病。正是有了这样的理念，医院管理者与建设者按医学学科的发展的自然规律，走上了良性发展的道路。
3.2、先进的医疗设备是医院学科发展的保障。
开院前医院就引进了全套GE影像设备（1.5T核磁共振、16排螺旋CT、全数字DSA、全身DRCR、、全数字乳腺钼靶）、全自动生化分析仪、心脏彩超、全套腹腔镜设备、全套的内窥镜设备„„随着医院的发展，为更好地促进重点专科的建设，提高脑外科对脑肿瘤患者的手术成功率，引进国际项级超吸刀，为解决恶性肿瘤患者的放射治疗，医院引进国内最先进的放疗设备（英国医科达的直线加速器、荷兰荷通的模拟定位仪），为使脑部疾患的康复，医院引进了扬州市目前最大的高压氧舱（16人舱），为解决泌尿系结石患者微创碎石的需要，医院引进了目前世界上最先进的钬激光„„一件件设备的引进，就支撑着一个个专业学科的发展，有了这样、那样的设备，医生的检查、治疗手段的才能不断地更新，才能更好地为患者减轻痛苦、确保疗效。
3.3、人才是医院学科发展的基础。
再好的设备、再多的资源，缺少了人才就什么也不是，医学学科的发展面临着同样的问题，为解决人才问题，医院领导不惜亲自北上北京、银川、南下广州、长沙、奔武汉、赴成都，三顾茅庐，积极地接待了一批批专家、学者，成功地从全国各地聘请到多名专家来院工作，引进了放射科李一鸣博士、病理科韩春荣博士、脑外科胡国庆主任医师、ICU宋冬梅副主任医师、骨科李存成副主任医师、麻醉科张恒胜副主任医师„„每个主任现在都是医院学科的带头人，支撑着医院学科的全面发展。为求更好地发展，医院寻求着与上海大医院的合作，在挂靠了上海第一人民医院后，依托上海一院，引进了神经内科鲁佑瑜
博士、心内科温沁竹博士担任病区主任，同时依靠上海一院市重点医学学科泌尿外科、眼科、妇科优势，我院的相应专科也得到了全面提高，建立的长期合作的关系。
3.4、整合医院无形资源，创建中心使医院学科得到了更好地发展。
08医院领导带领神经内外科主任考察了上海华山医院、江阴人民医院（目前国内及周边神经内外科发展最好的医院）后，决定有效整合合神经内科，成立脑科中心。09年又成功整合医院急诊（急救）与心内科冠脉造影、支架置入的技术，组建了我院的心血管急救中心，迄今已为数十名心肌梗塞的患者挽救了宝贵的生命。2010年医院将恶性肿瘤的规范化治疗手段的化疗、放疗、介入相互整合，成立了肿瘤中心，目前肿瘤内科依托江苏省肿瘤医院，成功为各类恶性肿瘤实施治疗上万例，大大提高了恶性肿瘤的生存率和肿瘤患者的生活质量。通过有效整合资源，确保多学科在专业技术上互通、资源上互享、工作上互勉，形成良好的工作氛围，各专业学科也在竞争中发展与壮大。同时各中心也充分共享着世界医学学科发展带来的好处，改变了各大公立医院以往独立门户、各专业分割明确的尴尬，为患者的治疗创造更新的理念，让患者的利益最大化。
四、民营医院市场定位与困惑。
4.1、医院市场定位容易，但政府（政策）定位难。
民营医院特别是大型的综合性医院，是近几年才出现在国内的医疗市场，医院投资者来自各个行业，投资的目的也纷繁复杂，但经营医院的绝大部分来自原来的公立医院，医院运作的基本规律是不会变的，医院管理者对自身的定位也是容易做的，但管理、监督、指导医院的政府职能部门、国家政策、规定目前还远跟不上民营医院的发展。就说我们医院一个投资三个亿的民营医院，虽然在医院立项、建设方面都得到了扬州、江都各级政府的重视和认可，但在医院定位方面，就多次遭到了扬州市卫生局的质疑，医院想申报三级医院，但扬州的答复是“在江都，不超过江都市人医，申请三级医院是不可能的”。去年开业的江苏盛泽医院，作为一家位于吴江乡镇的大型民营医院，去年就通过江苏省卫生厅关于三级医院的批获，又是怎么通过的呢？行政主管部门对医院的定位离医院对自己的定位差距比较大。
4.2、医院市场定位易，但学科发展道路艰巨，技术准入无门。
随着卫生行政主管部门加大了对医学各类技术的准入，加大了新建医院在高、精、尖技术方面准入的难度，卫生行政主管部门制定的考核标准对新建医院架起了不可逾越的障碍，一般的二类技术准入，首先要求是医院完成多少例，新建医院从一张白纸开始，个别专业技术也是在外院专家的指导下逐步开展，想要准入根本无门。我院原心内科主任李振魁，新桥医院博士（主任医师），能独立完成先心封堵、冠脉支架、射频消融多项心脏介
入技术，引进我院后也完成了几十例患者的治疗，但在医院申请该项目时，扬州市卫生局连申报的材料都不受理，之后因为没有资质，该主任离开了我院，以后再招就更难了，没有资质谁又能来呢？
4.3、与民营医院市场定位和发展相配套的社会机制不健全。
作为医疗服务行业，人才引进是最难的事，留住人才是更不容易的事。医院开业五年来，人才流动之多，是原来公立医院所见不到的。政府、行政主管部门对医学人才引进的配套机制、优惠政策几乎为零，政府部门只注重能产生效益的生产企业和科研项目，但对服务行业的人才重视还远落后于大家的需求，所有的与政策（待遇）、配套措施全要靠医院自身的力量去完成，在社会分工越来越细的今天，是很难能做到的。比如说子女就学、配偶工作、福利、待遇、安置、住房等问题，都需要社会各部门协同解决特殊人才引进时的困难。只有政策到位了，工作做细了，人才能引得进、留得住。
近几年对医疗改革的呼声越来越大，改革的步伐也越来越快，医疗体制改革和配套机制在民营医院的政策始终模糊不清，药品补偿机制在民营医院如何落实至今没有说法，一系列的政策让民营医院的工作人员雾里看花、飘忽不定。
4.4、当今的医疗环境和社会舆论对民营医院的发展不利。
因为受到原来小的民营医院小打小闹、急功近利的不良影响，大家对民营医院心存介蒂，再加上现在的社会舆论对医院、医生不利报道，让医院生存在夹缝中，公立医院（特别是大型的公立医院）没人会说、没人敢说，但民营医院舆报道肆无忌惮，医院又能找谁主持公道。2010年12月我院一消化道大出血患者在入院抢救12小时不到的情况下，突然死亡，随后的遭遇是医院被封大门三天，扬州地方电视台跟踪报道三次，接受省内外电视台、报社、期刊受访十多家，试想医院怎么才能生存，最后申请尸检不同意、鉴定不同意、诉讼不同意，在市政府的协调下，以医院经济补偿一次性了结。医院为此产生的不良后果不是一年、二年能弥补的，谁又能为民营医院主持公道呢？
4.5、寻求有力的监管、正确的引导和切实的扶持。
民营医院的建设与发展，没有成文的规定，缺少成功的案例，医院的发展都是是在探索中进行，大量的工作是参照公立医院几十年运行的积累在摸索。民营医院的发展真正寻求的是有力的监管、正确的引导和切实的扶持。只有这样，民营医院的发展才能走上正规、走向健康，切实解决政府投资问题，解决百姓看病难、看顾病贵的难题。
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