市场营销——论多角化经营战略的成败_论市场营销战略的发展

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市场营销——论多角化经营战略的成败

企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。

美国学者戈特认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。国内就有因多角化经营战略而大获成功的海尔集团；相反，也有因此而倒下的巨人集团。

海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同

一、市场销售渠道同

一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

海尔集团多元化经营战略成功的原因：主营业务的充分发展，即冰箱专业化经营。企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。

巨人集团原先已在“电脑”领域取得了一定的成功，赢得了“名”与“利”双收，这是它在多元化发展的初期的优势。而其劣势则是没有很好的管理制度与资源协调能力，面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。在没有充分准备的情况下，巨人集团采取多角化扩张战略，其总目标是:跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

巨人神集团——拥有上亿资产的庞大企业集团衰落原因：多角化扩张战略与其核心资源并不匹配，巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

因此，企业实行多角化经营战略必须量力而行，必须在注重、保持主营业务的前提下扩张多元化的业务。