刘彻的管理思想_汉武帝管理思想

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汉武帝的管理思想

班级：103班

学号：10163250

姓名：孔伟

汉世宗孝武皇帝刘彻（前156年－前87年），汉族，是汉王朝的第7位天子，中国古代伟大的政治家、战略家、诗人、民族英雄。刘彻是汉景帝刘启的第十子、汉太宗刘恒的孙子、汉太祖刘邦的重孙子。7岁时被册立为皇太子，16岁登基，在位五十四年（公元前141年－公元前87年），汉武帝在位期间击破匈奴、吞并朝鲜、遣使出使西域。独尊儒术，首创年号。他开拓汉朝最大版图，功业辉煌。公元前87年刘彻崩于五柞宫，享年70岁，葬于茂陵，谥号“孝武”，庙号世宗。

下面就对汉武帝刘彻的管理思想做个大概的总结吧：

一 强化中央集权，分散削弱诸侯王的权利。

公元前127年（汉武帝元朔二年），汉武帝采纳主父偃的建议，颁布“推恩令”，规定诸侯王除以嫡长子继承王位外，可以推恩将自己封地分给子弟，由皇帝制定封号。以此从王国里分出许多侯国。侯国列侯只能衣食租税，不能过问政治。王国封地愈来愈小，权力也愈来愈分散，再也没有力量同中央抗衡了。这一举措使中央领导集团的权威得以大大强化，成为后面一系列政策实施的有力保障。当时的丞相负责管理文武百官，实权很大，所以皇帝有时就不如丞相的权力大，这是皇帝们所不能忍受的，所以，在武帝即位后，在加强中央集权方面主要是削弱相权。武帝削弱丞相的权力还有一个很有利的条件，这就是原来做丞相的都是开国的功臣，而现在他们基本上都已经年老，或者去世。武帝便利用这个有利的时机来让众多的儒生代替元老们，掌握国家政权，同时通过打击丞相来加强自己的权力。在公元前124年，武帝便让平民出身的儒生公孙弘来做丞相，这样就改变了以前总是由贵族来做丞相的惯例。

当代一些企业，特别是有驻外机构的企业，常常是总部的政策到了下面就严重变形，驻外机构领导拥权自重，对公司阳奉阴违，甚至采用一些欺骗的手段蒙蔽公司，使得公司的政策和策略无法顺利实施，这正说明驻外机构的领导权利过于集中，而总部又缺乏对驻外机构的有效管理和监督机制，最终导致“诸侯”各霸一方，管理失衡的局面。

二 摒弃旧的人才观念，任人惟贤，并注重对人才的培养。

汉武帝继位后很注重选拔人才，并实行察举，任人惟贤，打破了传统的门第之见，这在当时是一个非常了不起的改革，有名的贤臣良将董仲舒、东方朔、卫青和霍去病，就是这样被选拔出来的。尤其值得一提的是，两位有名的大将军卫青和霍去病。卫青原为平阳公主家的骑奴，善剑术而通兵法，汉武帝没有因为他出生卑微而弃之不用，而是让其在羽林接受严格而系统的军事培训后委以重任，直至做到大将军。霍去病是卫青的外甥，少年熟读兵书，极具军事天赋，汉武帝不遗余力加以培养，“年十八为侍中。善骑射，再从大将军。大将军受诏，予壮士，为骠姚校尉”，最终成为一代名将。霍去病也是汉武帝在人才储备上的经典案例。当时，赵信反回匈奴，赵信在卫青手下为将多年，十分了解卫青的作战方式。因此在攻打右贤王部的时候改派年轻的霍去病，使匈奴摸不透其战术。汉武帝当时对卫青说：“赵信深知你的作战方法，幸亏我留有一个棋子，该是用的时候了”。可见其深谋远虑。

选拔和培养人才同样是令现代企业头痛的问题。在一些企业（特别是一些民营企业），在用人上任人惟亲，门第之见严重。翻翻现在的招聘广告，满目充斥的都是诸如本科以上学历，××年工作经验，更有甚者要全日制大学毕业。但是，这些企业都忽略了一个问题，高学历一定高能力吗，IQ高的人EQ一定高吗？答案是否定的！很多高学历的人入职后根本无法胜任工作（本人并不想否认高学历的人，但有时事实就是如此）。在人才的培养和储备上则做得更差，一些企业根本就没有培训，更谈不上对人才从远期目标上进行战略储备了。

三 充分授权，注重目标管理。

授权和管理一直是困扰现代企业的一个难题。而两千多年前的汉武帝，早已是深谙其道理。上谷一役，就是充分授权卫青的结果。其强调的是在目标确立的情况下，“将在外军令有所不受”，注重的是领导的灵活性和自我判断力，而汉武帝作为最高决策者，关注的是战略规划和发展目标，乃至战略目标的最终实现！

企业何尝不是如此呢？很多企业责权不分，只强调责任而不授予对等的权利，高层领导事无巨细一把抓，事事要向其请示，最后使得员工的主动性和自我判断能力越来越差。如果企业的高层领导能有汉武帝那样的用人胆略与智谋，我们的不少企业就不会为人才的不济而头疼了！

四 法纪严明，奖惩分明。

汉武帝封赏从不搞论资排辈，曾有人问汉武帝，大将李广屡有战功，匈奴称之为“飞将军”，对皇上又忠心，为何不封候，汉武帝说：“我只按斩敌数封赏，如果按资历封赏必将造成军士的不服，使军心涣散”。上谷大战“卫尉广为虏所得，得脱归，皆当斩，赎为庶人”。“青至笼城，斩首虏数百。骑将军敖亡七千骑······惟青赐爵关内侯”。由此可见一斑。

按资排辈，按个人的好恶奖罚，奖惩不明是现代企业又一通病。有些企业要等到领导位置空缺，才提拔新的领导，而不是按能者上，庸者下的原则。在对员工的考核上，凭自己的主观好恶，凭与自己的私交，这在很大程度上打击了优秀员工的积极性，使得人心离散。企业凝聚力弱化，是企业难以做大做强的致命点。

五 组织架构变革：官僚制度改革

这方面主要是通过官吏的选拔制度改革来实现的。当时还没有隋唐时期以后的科举制度，主要是推荐制，即察举制。但原来的并不理想，推荐的人亲属占了绝大部分，贤才却不多。这对于急需人才治理国家的武帝来说起不到应有的作用。所以，武帝在继续推行汉初的察举制的同时，扩大了察举的范围。在汉朝初期只有贤良和孝廉两科，武帝增加了儒学、明法（即明习、通晓法令）以及德行、学术等科。

武帝又听从了董仲舒的建议，在京城设立了“太学”，成为封建官吏的培养文官的学校。这也是中国历史上第一所国家设立的大学，以儒家的经典为主要讲课内容，学生是国家选拔的杰出青年和各地郡国推荐的青年。在太学学习一年之后，再通过考试的，依照成绩分等级来任命做官。

组织变革的内容概括地说，包括企业组织的职能结构、管理体制(组织体制)、机构设置、横向协调、管理规范(以流程为中心)、运行机制和跨企业联系等七个方面的变革与创新。

措施：

(1)大力推进纵向结构的扁平化

(2)根据企业的具体条件，正确设置不同的经济责任中心

(3)突出生产经营部门(一线)的地位和作用，管理职能部门(二线)要面向一线，对一线实行既管理、又服务，根本改变管理职能部门管理多、服务少的传统结构。

(4)实行管理重心下移。

六 执行力

做了关于汉武帝的调查后，我发现早在中国汉朝，就已经有出色执行力的典型代表，足以让国人学习。那就是张骞。张骞出使西域的故事我们以前早就听说过，为了能够与月氏国建立军事战略同盟并学会精钢宝刀的炼制办法，汉武帝任命张骞作为汉朝的特使。然而他面临着跟罗文一样的困难，不知道月氏国在哪里，还要穿过当时汉朝的敌对国匈奴。但更为艰难地是，在经过匈奴地境时他被匈奴所俘，作了奴隶，在这期间他忍辱偷生，时刻牢记使命，寻找机会逃脱。然而每一次逃脱的结果是被匈奴人抓回来，接受更严酷的惩罚。在这样艰难的条件下，他并没有丧失信念和斗志，在匈奴一待就是十三年。尤其是后来又娶了匈奴人为妻，有了家庭，他并没有安于眼前的舒适，而是依然坚持自己的理想、牢牢谨记汉武帝的重托，最终寻找机会到了月氏国。

从他身上，我们不但能够看到超强的执行力、大丈夫一诺千金、不畏艰难险阻的豪情，更能看到我们中华民族所特有的韧性，那种韬光养晦、最终有所作为的精神。他正是中国人执行力的优秀代表，是我们中国企业学习的榜样和楷模。

七 标杆管理

汉武帝认真分析了这些诸多劣势，以匈奴为标杆，开始励精图治，构建了学习能力极强的汉军队伍。他首先通过引进匈奴种马来改良马匹，并且以身作则爱护马匹，颁布法令鼓励养马，不得伤害战马。而且在此基础上进行了创新，用粟米喂马，完全扭转了汉朝在战马上的劣势。接着，他派张骞出使西域，学到了精钢宝刀的炼制办法，并且还将士兵的弓箭改良为弩箭，使汉军的武器装备大大超过了匈奴。然后，他利用投降的匈奴将领训练汉朝骑兵，使汉军学到并掌握了草原上的战术和草原生活的技巧。最后，他变被动防守为

主动出击，最终将匈奴赶走，创建了持续几十年的和平局面。通过标杆管理，汉武大帝实现了平生的夙愿，也给我们后人，给我们民族也留下了极大的启发和宝贵的财富。标杆管理是西方和日本众多世界知名企业所采用的有效企业管理手段，并且成为最近时髦的“兴建学习型组织”的一项重要内容。其主要原理就是，企业要想改进业务、管理流程和方法，提高自身竞争力，一个有效的办法就是将同行业、同领域内的一家优秀企业(往往是行业翘首)作为标杆，通过分析标竿企业在业务模式和内部管理等方面的优势，结合自己企业的不足，寻找改进的突破口，最终实现本企业管理水平的全面提升，达到接近标竿企业、甚至超过标竿企业的水平。

记得加入WTO之时，很多人都在高喊“狼来了”，好象我们本土的企业都是待宰的羔羊。但事实证明，我们国内的众多优秀企业继承汉族人民的精髓，以国外先进性企业为标杆，向国外学习，已经初步形成了自身的核心竞争力，在今后的国际市场上，他们也必将占据一席之地。

一代明君汉武大帝早已深载史册，然而汉匈战场的硝烟却仍没有散失殆尽，现在交战的双方已经不是汉朝与匈奴，而是中国的民族企业与世界知名企业的较量。年少的中国企业与年少的汉武帝一样，也正处于战略弱势的阶段。中国企业需要向国外学习，学习先进的管理理念、管理方法、管理机制和管理流程，但千万不要忘记在中国的历史中寻找答案。