致老板的公开信_致领导公开信

2020-02-27 其他范文 下载本文

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蒋总,首先声明立场,我是把您当老大来相处的,想着跟您混,就该担当些事,暴些问题说些建议,挨批就受了。若把您当老板相处,端茶递烟,看着您的脸色重复您的非明确思想永远是说“行的”,我做不到。

三讲四化不是口号,而是需要落地执行去做的。暴问题,揭露洞,您却一句“过去的确没管理好”过往不究的大度,您却没有明确责任人来封堵该未来问题不了了之。犹如昨日田坤表态说,比如某某问题只要蒋总您明确我来负责,哪怕我没做过,我也会想办法去担当,而当下是公司里有太多“相关部门”负责的空洞决策了。因为平级部门之间是没法自行安排让谁来担当负责的。

项目人员变动不交接(资源释放和文档)、会议决议无记录无存档无总结无执行。声霸项目在没有任何立项文档(设计目标与需求分析、评估报告等)和商务过程交接的情况下,让我和钱正辉来挨批很需要忍耐力。公司各类早期商务合作与合同联络人、原始文件全无的情况下我的工作是何其迂回曲折,公司各类专利、认证、申报的原始过程文档全无的情况下启动变更、年审、复核工作是何等棘手,犹如质量部樊华在体系、3C原始过程文件部分全无的情况下接手优化、年审、复核工作是何等苦劳。

有一个最近典型的“绝佳处理问题方法”案例,6月4日内蒙高清由亿阳转产捷映时5大影响生产设计问题,其中有4项问题在亿阳不是“问题”,其真相是这4项问题(如网口座难插件)在亿阳用不可理解的方法克服了,同时掩盖了设计缺陷。难道海数一定要主张处理问题治表不治本?一定要主张报喜不报忧?一定要培养员工这种面对问题的“私了”能力吗?暴露了问题就要挨责挨骂或者是得到的是领导的一句轻描淡写,或不予明确责任人来修正问题,这是何等的失望。

弟子规不是一篇古文,而是老祖宗留下来让我们去做的,方谓之为人。

在海数,要干活一定得有足够的挨批忍耐力和重重复复的沟通能力。要想不挨批或不出错就的学会“和稀泥”“踢皮球”少担当。

公司不能给员工职业规划,难道也不能尊敬员工的自有职业规划吗?在我隶属下,李鹏亮给辞退了、辞职的有:刘江华(表面理由是回家结婚实则要“换平台”)、韩聪(职业目标是非腾讯百度不可,最终加盟百度,月薪8k)、唐静宇和王宇希(其直接领导是阳术国,两位都去了智能电视服务运营商欢网科技,对方条件是WEBKIT和安卓开发任选,月薪4.5k)。时下,张建云和吕洋又在骚动(其实钱正辉也很了解其原因,我就不说了)。鉴于此,蒋总您却多次要我好好反省“为什么你的人都跑了”,其实我真希望是我的原因造成的,好让公司能做出精准留人对策,其实我也希望这种离职事件发生前或发生后由人力资源部及时干预、调查分析流失原因之祸首。

人力资源业有个核心理论:频繁跳槽者首先就是没有职业忠诚度,且不说能力。我的职业生涯中始终强调企业或团队人才自我培养储备理念,不能依靠空降。自我接手产品市场部,首要提出的就是公司全局各岗位人才招募培养计划,到刘江华离职前2周才入职1人(个中情节是有一次刘江华在西安苦等一个月后愤然出差去了保定)。半年时间了,该事件只能在“和稀泥”中让我们精彩失望。

回首售后服务部解体的代价,其一是田坤的代价,因为售后服务部的设置没有错也是必须的,而田坤(孙全辉、钱正辉)配合我发起解体售后服务部的工作,同时又只能甘愿多担当起售后维修这个庞杂工作,这是一种无私的担当。其二是李鹏亮的辞退代价,引用一个我们四人事后的一句惋惜“李鹏亮是公司全局混乱管理的牺牲品”。其三是钱正辉的连带效应,他们配合我发起了“测试部”的重要性呼声,其结果是只能甘愿担当起测试人员培养重任,这是一个背弃个人职业规划的决策(我知道他目标是一个考验资历的钱途职业—产品经理),这也是一种无私的担当。

蒋总,最后建议您在伺候完各大广电领导后,抽一点点时间单独和您家里的(公司)每一个小弟兄(至少是那些跟您混了2年以上的,数数也没几个)找个小茶馆坐下来,听听他的职业规划,了解一下他的个人生活状态和家庭生活状态。这样双方一定很有收获。我希望您以此能分清团伙里哪些人是跟您混,哪些人是把您当跳板,哪些人是在海数平台捞攒资源日后挖墙脚的。同时希望谨此能给那些没有功劳有苦劳员工莫大的安慰。

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