新型干法水泥企业生产精细化管理经验_企业生产精细化管理

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新型干法水泥企业生产精细化管理经验

——培训－计划－考核－奖励

文/聂文喜 云南赣弘水泥技术有限公司（334700）

我国自1981年新疆水泥厂700t/d熟料预分解窑试验线竣工投产以来，新型干法水泥生产管理至今已有28年的历史了。进入二十世纪..90年代计划经济向市场经济转型后，特别是进入21世纪以来，中国新型干法水泥生产得到了迅猛发展，至2008年底全国共有新型干法水泥生产线922条，熟料产能7.6亿吨；单线规模目前已经发展到12000t/d水泥熟料生产能力。在这28年间，中国的新型干法水泥生产技术发生了巨大的变革，在设备管理、质量管理、安全环保、生产及营销管理等方面都积累了丰富经验并得到了总结和发展。

随着水泥供应趋向过剩，水泥市场的竞争在日趋发达的水泥生产技术的今天，已由简单的价格竞争转变成企业内在素质的竞争—即水泥企业管理的竞争。正如此次水泥商情网与中国新型干法生产技术培训中心联合举办“2009首届中国水泥工业生产精细化管理论坛”更加充分说明了这一点，在业内也引起了广泛的关注与共鸣。

关于生产精细化管理，笔者认为精细化管理是一种集管理理念、思想、文化为一体的对企业效益策划和实现的过程，是通过培训、计划、考核和奖励来不断提升员工素质，是借助信息（数据）的收集、统计、分析、处理和总结等手段，不断完善和优化企业各项经济指标，最终实现企业效益最大化为目标的管理体系。培训

培训是一种有组织的思想传递、知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训多以技能传递为主，时间侧重于岗前进行。知识传递、技能传递、标准传递、信息传递应该是企业培训的常规内容，是一个优秀企业的日常工作。我个人更强调的培训是企业一把手所进行的信念传递和管理训诫行为，这是除企业一把手外任何人无法替代的培训，说到底就是企业一把手着力创建的企业文化。

员工是企业的根本，没有培训好的员工是企业最大的成本。企业发展依赖员工，企业发展同时也为员工提供了发展的平台。

一个企业要想得到健康长足的发展，一定要赋予其精神和内涵；要有长远的规划和目标；要有经营理念、宗旨和价值观。这些要素组成的就是企业文化。企业文化是企业员工的行为规范和行动指南；是企业员工恪守的信念；更是企业发展的内动力。如果精细化管理离开了员工的积极参与，那么精细化管理就是无源之水，精细化管理也就无从谈起。我们服务过一家水泥企业，之前这家企业没有重视自己的企业文化建设，长期以往导致员工的精神世界非常空虚、混乱，睡岗、脱岗、不上班、罢工等现象经常发生，企业正常的生产经营几乎无法进行，尤其是当企业面临困境需要携手自救的时候，相当一部分员工不但不想办法救企业于危难，甚至以停工相要挟来满足自己的个人意愿。我们进驻后，考虑到稳定压倒一切的战略思想，在开始的一段时间里，我们经常性的召集各级各部门会议，动之以情、晓之以理深入群众交流和探讨团队意识，同时加快了编制、审核和塑造企业文化建设的进程。

当然，企业文化建设是一项系统工程，它没有固定的公式，它来自于企业自身的日积月累，是企业员工在长期的工作实践中所形成规范习俗的积淀，是企业领导者对企业管理的精华，不失时机耐心地加以倡导和培植，坚韧不拔地将这种积淀升华、提高、稳定和固化中形成的。

我们公司的愿景是：与中国一流水泥企业共谋发展；管理方针是：培训、指导；协调、监督；考核、提升；我们一直秉承的三大铁律：服务宗旨是“技术过硬、优质服务”；经营理念是“为他人谋求最佳”；黄金法则法则是“己所不欲、勿施于人”。这些都是我们公司全体员工在工作和生活中的行为准则，我们在这家企业之所以在较短的时间内取得了明显的效果，更多的是引用了自己在水泥生产中的一些成熟和成功经验，走了一条捷径。目前该厂员工思想稳定，工作积极肯干，能够与企业管理者保持一致，因而企业的管理制度、任务和目标能得到有效的贯彻和落实，企业效益得到了大幅度提高。计划

这里讲的计划主要是指工作计划，工作计划是各单位、部门、专业和个人对一定时期的工作预先作出的安排和策划。工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。从计划的具体分类来讲，比较长远、宏大的为“规划”；比较切近、具体的为“安排”；比较繁杂、全面的为“方案”；比较简明、概括的为“要点”；比较粗略、雏形的为“设想”。无论那一种都是工作计划的范畴。不管其如何分类，计划内容的范围都是：工作内容即“做什么”、采取的措施即“怎么做”和量化考核指标即“做到何种程度”三大项。

企业内的每一个部门甚至班组都要根据企业的发展目标、发展方向，依据企业领导的设想制订详细的工作计划，其中包括：长远的规划、具体的安排、完善的方案和量化的指标。

我们公司是一家专业从事新型干法水泥生产线生产总承包和生产调试的技术服务公司，我们所承接生产总承包的水泥企业绝大多数都是生产不正常或装备、工艺条件存在缺陷的问题企业，因而我们实施生产管理刚开始往往难度很大，尤其是要在短期内恢复生产或短期内确保生产长期安全稳定运行，难度更大。

我们通常的做法是找准切入点，标本兼治。首先想办法采取应急措施恢复生产，紧盯制约生产的关健环节，二十四小时，四十八小时，七十二小时连续作业，确保生产运行，此为治标。治本则是在运行过程中认真仔细排查工艺、设备、电气及自动化、原燃材料及质量控制、机构设置和人力资源配置等各生产要素存在的问题，由各班组、部门自下而上提出他们各自的工作计划，包括配件计划、检修计划、培训计划以及生产、设备、质量管理目标等量化考核和机构设置、人力资源配置的方案。人力资源部收集、汇总、整理各班组部门的工作计划并交项目部审核；项目经理采取个别沟通、交流，集体讨论、分析、论证和会议修改、补充、完善等方式，最后批准下发；同时人力资源部动态跟进检查、监督、规范、考核各班组、部门严格执行项目经理审批的各班组部门工作计划的实施情况。

工作计划分为日计划、周计划、月计划、季度计划和年计划。要求每年10月25日前各部门单位提交下一年的年度工作计划；上季度的最后月份的25日前提交下一季度工作计划；每月25日前提交下一月的工作计划；每周五提交下一周的周工作计划；部分专业每天下班前报次日的工作计划。

生产精细化管理水平的高低，很大程度上体现在工作计划的制订上。工作内容是否全面，采取的措施是否具体，是否便于人力资源部的检查督促可体现制订工作计划的部门或个人的工作是否细致，思路是否清晰，是否注意细节，管理上可突显一个“细”字；量化考核指标是否准确，能否做到可操作性强，体现制订工作计划的部门或个人的工作是否心中有数，对生产及设备是否全面掌握，管理上突显一个“精”字。考核

讲到考核，很多企业一般都是由人力资源部闭门造车制订一套看似非常完善的量化考核体系，但实际操作起来基本无法执行。我们曾服务的一家公司，老板亲自挂帅，组成了由各专业技术人员参加的一个庞大班子花了一个月时间篇写一本《经济责任制》，但运行起来无法进行考核，按照该《经济责任制》严格考核进行经济处罚，员工工资就那么多，怎么扣怎么罚？没有办法只能预扣下月或下年工资，员工生活没着落，你的企业还想赚钱！这样的《经济责任制》，完全是聋子的耳朵就是一个摆设。

我们进入后，首先派各专业人员对全厂各项经济指标进行收集和整理，在确保准确性、全面性和时效性的三大原则下，根据收集来的信息和数据，进行研究和分析；对于漏缺和不完善的指标，我们通过关联数据并结合我们的经验试探性的建立和完善，经过不断的比对和修正，逐步复原真实数据，这些数据在指导生产管理和成本控制方面均能发挥巨大作用。比如在质量管理方面，考核品质部门有关人员的水泥富裕强度合格率时，就得收集一系列的诸如熟料、混合材、石膏等掺加料的多项化学和物理性能指标，通过实验和历史数据用统计学方法建立在不同情况下磨制各种水泥时，各时间段数据变化的关联图表，获得在不同熟料质量波动情况下调配不同混合材，包括控制不同出磨水泥比表、细度甚至温度以保证相同水泥标号的富裕强度在可控范围，在生产中逐项进行控制。单位煤、电耗控制和设备管理中摩损、消耗、寿命等各项指标也是如此。当数据完整后，自下而上由各部门、单位篇写工作计划，再经过讨论、修改、补充、完善。同时，根据企业的实际情况、当地消费和企业职工收入水平并参考国内行业平均收入水平建立科学的、可操作性强的经济责任考核方案，事实证明效果非常好，避免了职工不解和忿恨情绪。员工因为看到了希望，努把力就可以实现，所以干劲非常大，大家积极性和主观能动性短时间内也得到了释放，起到了事半功倍的效果。无论是产质量、运转率还是生产成本可以说一个月一个样，短短三个月，这家企业原来职工情绪波动、工作松散、拖拉、扯皮，运转率低、成本高企不下的不正常状态完全得到扭转，各项经济技术指标均达到行业先进水平，基本实现了我们提出的学习——进步——提高的管理理念。

当然，按照我们的这套摸式要注意各部门、单位篇写工作计划时保守或留余地打埋伏。为了避免这种现象发生，我们采取的两条措施进行起来还是有效的：第一条就是他们提交的工作计划我们要进行认真严格的讨论和认证，并进行耐心细致的说服和沟通；第二条就是增加量化考核指标准确率的考核。效果非常好。奖励

评价一种制度的优劣，笔者认为只有一个标准就是要看这个制度是否符合绝大多数人的利益，是否能满足绝大多数人不断增长的物质和文化需求。我们公司管理考核的理念是以奖为主，以罚为辅。奖励是精细化管理的精髓。跳起来如果摘不到桃子，可想而知他们就会放弃，如果跳起来能摘桃子他们就会努力争取，就会不断学习、进步和提高。如果公司每一部门、单位乃至每一位员工都有这样的热情和动力，叠加起来公司的效益和发展速度将远远超出我们的想象和预期！

奖励的另外一种形式就是加薪或晋升，如果专业技术人员或部门管理人员的工作计划制订得非常完善，提出的量化考核指标准确率达85%以上，他们就具备加薪或晋升的条件。当然加薪或晋升还需要进一步评定和考核。但如果量化考核指标准确率达不到85%，就没有加薪或晋升的机会了。结束语

精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，是通过培训、计划、考核和奖励来提升员工素质，最终实现企业的利益最大化。而不是任何想象出来的条文或规章，也不是简单的指标细化和严格考核，更没有固定的模式和范例，而是企业员工在长期的工作实践中所形成规范习俗的积淀，是企业领导者不失时机耐心地加以倡导和培植，坚韧不拔地将这种积淀升华、提高、稳定和固化中形成的企业文化。