战略管理案例TCL康佳等_tcl管理突出案例

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案例：TCL集团的发展及战略管理

本案例作为著名公司的综合案例，用于学生讨论，以提高对战略管理的认识和感知。

讨论参考题

1．TCL进入IT产业有哪些优势和劣势?

2．TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确?

3．TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入? 4．TCL应在IT产业中全线发展．还是专注于某一领域?

5、TCL的IT产业组织架构应该如何设计？

案例背景：在TCL的IT战略会上，各高层领导各述己见，对TCL的发展提出了不同的战略设想。作为TCL在IT行业的重点TCL一致福电脑公司，其总经理杨伟强在会议上向各位汇报总结了该公司的经营状况，并对公司提出了远景以及中长期规划。关于总体战略及其组织结构的改革，现在尚未形成明确的决定。会上，针对微软提出的“维纳斯计划”，李东生决定响应该计划，尽快推出信息家电产品，包括机顶盒等。TCL的信息产业之路刚刚开始，李东生向外界发布了“3C快车计划”，决定加大IT投资力度，在三年内对IT行业投资5亿元人民币，准备做一些战略性联盟以及兼并，组建TCL的航空母舰。

TCL进军IT的举措引起了IT业界及新闻界的极大关注。一些企业相继向TCL透露投资合作的意向，其中包括网络运营服务企业。对于TCL是否应进入网络运营服务领域，TCL内部有一些争论。一方认为TCL作为生产家庭终端产品的企业，其产品应保持原有特色，目标顾客仍应定位在家庭消费者身上，而不应过多地进入原有目标顾客不同的领域。另一方却认为，网络运营服务会给TCL带来更多的发展机会。网络运营服务在中国方兴末艾，其市场增长空间不可估量。该领域所需资金非常大，一般中小企业无法进入，也无法生存。TCL资金雄厚，应早先抢占市场，培养品牌。况且，网络运营服务领域也能促进家庭终端产品的销售。李东生为此曾去美国考察，现在尚未作出最终的决定。

分析要点

1、使命、目标与战略

TCL的经营目标是：“创中国名牌，建一流企业”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，企业精神是“敬业、团队、创新”。

1999年5月份，李东生应北大“与总裁的讨论”系列讲座项目组的邀请，进行了以“从TCl的发展谈企业成功之道”为题的演讲。李东生对民族工业的使命感与责任感给北大学子留下了深刻的印象。李东生期望TCL能作为中华民族工业的代表，屹立于世界企业之林。TCL的中期具体目标是进入世界电子五百强。TCL通讯产品市场以及家电市场竞争激烈，增长空间不大，TCL若想有所突破就需要寻找新的经济增长点。中国计算机市场还处于高速增长阶段，其行业吸引力非常大。TCL进入IT的战略与其使命、目标相关联。

2．SWOT分析

TCL的优势在于其品牌影响力以及强大的资金支持。TCLl998年净利润为4．2亿元，中行授予30亿元的信贷额度，工行也有18亿元的额度。

TCL的IT产业经验缺乏，人才也不足。

中国计算机市场呈高速增长态势，但其竞争也越来越激烈。

3．切入点与

PC体系

TCL进军IT切入点的选择是建立在对自身优劣势的分析及对市场环境的判断的基础上的。PC是否是其最好的选择呢?作PC能给TCL带来什么?有什么利弊?

从总公司战略层的角度来看TCL的IT战略，可以发现PC在TCL的IT战略中所处的特殊地位：PC利润越来越低，竞争也愈演愈烈；然而，在中国目前的环境以及TCL的资源约束下，要想立足于IT界，TCL却似乎非做PC不可。这种认识是否是一个误区，TCL以及IT方面的专家也许都很难对之做出回答。PC在TCL集团的定位，成为TCL总体战略制定的关键。要不要卖PC、PC该不该作为重点，对这个问题的不同回答，都将引发不同的战略安排。

TCL现有的PC体系是另起炉灶，与台湾OEM厂商合资建成的。从中可以看出TCL彩电的发展历程，TCL的决策者借鉴了彩电的成功经验。但是，这种经验能否推广、移用到IT产业?或者说，TCL若想在原有体系上发展PC的话，又该如何做?这样做又有什么样的得失?

4．产品线策略

TCL现在已在IT行业全线铺开，目前面临着产品线策略的问题：是在IT产业各个领域全线发展，还是专注于某一个领域。TCL在IT行业，从软件、PC到系统集成都已经涉及，另外TCL也已开始准备信息家电的生产。在这些领域里，TCL到底该将哪一个作为战略重点，或是全线发展，这取决于TCL进入IT产业时所设定的目标战略集团：是定位在类似联想的战略格局的企业，还是定位于只提供某一类产品的厂商。公司的战略决定了其产品线策略。

5．组织体系

著名管理学家钱德勒有一句名言：组织随着战略变。TCL现有的组织构架显然不适应IT产业的特征，组织变革势在必行。确定了产品线策略以及战略重点之后，就应该考虑组织结构的设计，以便有效地实施战略。TCL的IT产业中的企业涉及各个领域，其股权结构也各异，要想整合这些企业，发挥领域间的协和作用，一个有效的组织结构必不可少。目前较具体的问题是：TCL的PC销售渠道如何建立，是否应与原有销售体系进行整合？

6．资本运作

如果考虑到以下的资本运作，TCL是会适当地调整战略的。

TCL在国内已有通讯这一块上市，近期正准备家电在香港上市——现已得到批准，前期手续也已办妥。而关于信息产业这一块，TCL的目标是在美国的二板市场NASDAQ上市。如果后两项工作顺利的话，TCL的资本运作就可以有所作为，IT行业的战略布局也就可能会有所改变。TCL既可以在现有的基础上稳步发展，也可以通过收购、兼并走出一条超常规的发展路程。这两条道路是摆在TCL面前的不同的选择，TCL人该如何作出决策呢? 战略管理案例：深圳康佳电子有限公司的创业发展

一、历史的回顾

1979年，深圳市华侨城东部工业区还是一片荒凉的黄土地。康佳就在这里诞生。当时的康佳公司是由广东省华侨企业公司同香港港华电子企业有限公司合作经营的一家光明华侨电子厂。在这基础上，双方签约合资设立广东省光明华侨电子工业有限公司。1980年5月间的首期投资颇为4300万港元，其中内地以实物投人计价1542万元，现金投入658万元，占总投资额的51．1％3港方以实物投入计价1000万元，现金投入1100万元，占总投资领的48．9％。1980年正式投产，生产立体声收录机、电子手表和电子元器件。产品在国内的注册商标是“KONKA康佳”。

创业过程是艰难的。最初三年都出现亏损，到1983年才获得微利。脚跟方才站稳，公司又迈步踏上了新的台阶。1984年，第一条电视机生产线建成投产，主要产品开始由收录机向电视机过渡。

1986年，深圳特区华侨城经济发展总公司成立。经国务院特区办公室和深圳市人民政府批准，由华侨城经济发展总公司承接原届广东省华侨企业总公司和广东省沙河华侨企业公司在华侨城范围内的全部企事业单位。据此，广东省华侨企业公司把它在广东省光明华侨电子工业有限公司的中方股权移交给深圳特区华侨经济发展总公司。

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公司自电视机生产线投产以来，中外双方同心协力，狠抓管理，采用先进技术设备，不断提高产品质量。1987年，国家给公司颁发了收录机及彩色电视机生产许可证，公司成为国家定点生产收录机、电视机的骨干企业。由于产品的质量好，先后获得美国UL、加拿大CSA以及德国FTI标准认证，因而产品大量进入国际市场。到1988年，电视机的产量为968449台，外销占62．5％。同年，公司税后利润首次突破千万元大关，达到1725万元，并在广东省电子行业中率先荣庸“国家二级企业”的称号。

1989年，经上级批准，“广东省光明华侨电子工业有限公司”更名为“深圳康佳电子有限公司”。这十年，公司工业总产值、销售收入、利税、工业净产值分别以年均45．2％、7l。8％和86．2％的速度增长。1990年，国内市场疲软，许多企业摇格欲坠，而康佳则巍然不动，销售收人比上年猛增了152．8％。

二、生产情况

公司的主要产品有14个系列280多种型号。

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彩色电视机。康佳生产的彩电从17厘米(7”)到7l厘米(28”)共有10个规格，年生产能力100万台。其中51厘米(20”)彩电获国家优质产品奖、“1990年全国员畅销商品”s 53厘米(21”)平面直角彩电为优质产品，产品主要出口。

收录机。这是公司的传统产品。在控制规模的同时，公司注意提高产品档次，已生产带激光唱机收录机、带黑白电视收录机等。收录机共有23种款式与规格，年生产能力为20万台，产品主要出口。

组合音响。可生产高、中、低档组合音响共20多种款式，年生产能力20万台。1990年，组合音响产量占全国第二位。KK—U888高级镭射组合音响获全国高档机评比第一名，并获综合优秀奖。

激光唱机。这是公司从日本引进技术生产的新产品，能力20万台。年生产

传真机。该机具有电话、传真、复印、储存、液晶显示等十多种功能，年生产能力3万台。该产品已获邮电部检验合格，将要成为公司的主产品。

对讲机。公司生产手持、汽车对讲机。这种对讲机具有自动搜索、外接喇叭、40个频道、频道显示等功能，年生产能力8万台。

电话录音机。用电脑控制，自动应答，年生产能力70万台。

值得注意的是，上面开列的产品虽然名目繁多，但是从销售收入来计算，电视机占了极大比重。1990年，电视机的销售收入占总销售收入的89．82％。公司的领导已经认识到，非解决广品单一的问题不可。

公司下设七家工厂，生产有关产品。

电脑模具中心。追踪国际潮流，开发收录机、音响、电视机等家电产品的精细摸具，年产模具600(20套)。

注塑厂。为本公司配套生产收录机、音响、件，并开展对外加工。

机芯厂。为四个整机厂插制印刷线路板。电视机的注塑

音响厂。生产收录机、组合音响，共有3条生产线。

外销电视机厂。生产外销的各款彩色、黑白电视机，’共有3条生产线。

内销电视机厂。生产内销的各款彩色电视机，共有两条生产线。

通讯产品厂。生产对讲机、图文传真机等通讯产品，共有两条生产线。

为了提高技术水平，康佳公司组建了“技术开发中心”，聘请海内外设计师主持工作。该中心配备有目前国内员先进的“计算机辅助设计(CJ0)系统”，以保证新产品的商标准和高质量。公司的外销产品已获得美国、德国、澳大利亚、英国和加拿大等国家的质量标准认证。公司每年以20％的速度更新仪器设备，进行技术改造，提高技术层次”，以追求生产技术和手段的先进性和前沿性。

三、营销状况

康佳努力提高产品的国产化比率，目前与公司配套供应之器件的国内厂家达68家。主要产品原材料的国内外供应比例如表所示。

原材料国内采购主要先由公司定点选择供应厂家，择优采购，国外采购依照货比三家、择优择廉的原则选购。实际上，公司的国外采购主要透过外方股东香港港华电子集团公司的供应渠道进行，港华对康佳的供应量占康佳国外采购的80％。·

在销售方面，经过十年拓展，康佳已拥有稳定的海内外客户及销售渠道。公司内销的主要市场为华南、中南、东北、西北和华北。在上述地区，康佳这个牌子已颇具知名度，市场占有率不断提高。

康佳的外销产品，由于已经获得好多个国家的质量标准认证，所以能远销世界各地，但以北美、欧洲、中东、东欧为主要市场。近三年来，海外订单均以20％的速度递增。康佳产品的外销主要由香港港华电子集团有限公司协助，该公司协助外销的产品占康佳总外销量的90％左右。

公司生产经营完全接受市场调控，实行以产定销，产销率为100％。1990年，康佳电视机出口量居全国第一位，占全国出口量的l／5。内销市场受国家计划指标的限制，只能按国家计划指标销售。随着公司外销产品的增长，近年国家下达的内销计划指标都有提高。

1990年创汇14464万美元，比1989年增加二倍多，创汇额居全国同行之首。净创汇能力也得到迅速提高，1990年净创汇达1339万美元，比上年增加203％。

四、发展战略

1990年，康佳的领导班子组织人力专门研究制定了90年代的发展战略，提出了“股份化、多元化、集团化、国际化”的发展战赂。

(一)企业股份化

康佳人认为实行股份化的意义在于：

通过股票发行，将公司置于社会大众的监督之下，可以促进企业内部行为的规范化、法制化，有利于更快、更好地形成企业的自我约束、自我积累、自我发展和社会监督机制。

通过股票发行，经营权与所有权的分离，建立一套按国际惯例运作的管理体制，将公司的生产经营与国际市场更加紧密地衔接起来，树立起一个管理结构分明、颇具发展力的优秀企业形象。服票的流通和交易，有助于提高企业知名度，为国际市场熟知和接受，便于企业参与国际经济竞争，促进外销产品生产的扩大和市场拓展。

通过股票发行，使公司的资金来源市场化，因而必将增强企业经营的市场意识。而低成本的筹资途径，有利于培育出企业强大的市场竞争能力和开拓创新能力。

通过股票发行，将使公司的多元化、集团化、国际化发展目标的实施具备可靠的资金保证。

通过股票发行，公司员工购股成为公司股东。可以大大激励起公司员工全员参与管理的热情，有利于加强企业管理，体现员工的“主人翁”地位。

199L年，康佳提出公开发行股票的申请，并积极进行股份制的改组工作。原来的深圳康佳电子有限公司改组为深圳康佳电子(集团)股份有限公司。总股本为12886．9万服，每股面额l元。其中包括原来资产折股9871．9万股，发行新股3015万股。随后，公司另发行人民币特种股(B股)1000万股。在原有资产折股中，人民币普通股5034．67万股，占发行总股本的39．07％，由原股东深圳特区华侨城经济发展总公司持有并行使股东权益；人民币特种股4837．23万股，占发行总股本的37．54％，由原股东香港港华电子集固有限公司持有并行使股东权益。在发售新股中还包括社会公众股2650万股和内部职工股365万股。

(二)企业多元化

现代的社会发展空前迅速，特别是高科技不断取得突破性进展，导致产品的生命周期大大缩短。面对变化莫测的市场需求，要及时把握其变化趋势，在竞争中处于稳定和领先的地位，维护企业的生存与发展，就必须实现企业多元化，这不仅可以使企业多渠道、全方位进入市场，增强企业的影响力，而且可以优化企业的投资组合，减少经营风险，保证企业的稳步扩张。

为顺应国际潮流，公司及时提出了企业多元化目标，并规划了多元化的发展方向：以电子业为导向，致力于产品多元化，并涉足金融、证券、贸易、资产经营等多个领域，走向产业的多元化。在产品多元化方面，据预测，90年代电子业将超过机械业而成为比重最大的工业行业，而微电子、通讯和电脑将是电子工业的三大主流产业。其中电脑年增长速度将达12％，通讯产品达14％。随着数字化技术的发展和应用，家电产品不仅在质量上有一定的飞跃，而且销量也进入一个新天地。为此，公司决定实行产品多元化。在横向方面，以高、精、尖、高附加值的产品为主，形成三大“龙头”产品系列：家用电器、通讯、电脑；纵向方面，发展精密模具加工、注塑、元器件等。根据实施计划，公司业已投资建成了模具中心、注塑厂，并出资收购了一家生产元器件的公司；建成了对讲机、电话传真机生产线各一条，现已有产品面世。产品多元化的步子已经迈开。

(三)企业集团化

随着商品经济的发展，竞争的日益加剧，企业集团化应运而生了。组建企业集团不仅是商品竞争的需要，而且是社会发展的需要，因为集团化企业可以推动企业科技开发能力的长足进步，并因此确立企业在竞争中的领先地位。科技每前进一步和取得突破性进展，都需要巨额的投资，并伴随着高风险。对此，一般企业已无法承受。唯有集团性企业可以肩负起这一重任。高投资、高风险能带来高收益，而高科技、高效益又进一步增强了企业的竞争实力。

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康佳集团将是运用股份化体制、进行多元化经营的集团。通过企业股份化，实现企业的所有权和经营权分离，在股东大会的有效监督下，充分发挥经营瞥理者的才能；通过企业股份的持有和互持，增强集团的渗透力和凝聚力；通过股份买卖，有利于优化集团内的产品结构和产业结构，增强集团企业的群体组合优势。在集团企业内部，母公司是控股公司，“投资中心”负责集团的战略决策，运用控股权，通过财务、人事两个途径指挥、监控下屑企业的运作；子公司是下属的独立企业、“利润中心”、“成本中心”，按母公司的决策进行经营。

(四)企业国际化

企业要加速自身的发展，拓展更大的生存空间，就必须走国际化道路，因为国际化意味着先进的管理、高新的技术、广大的市场。随着国际分工、国际交换的日益深入，经济国际化已成为世界经济发展的主流。企业国际化可以打破国际技术封锁，获取先进的技术和关键设备，加速企业的发展。企业通过在海外直接投资办厂，不仅可以突破贸易关税和非关税壁垒，赢得广大市场，而且可以带动其他产品的出口，拓展企业的生存空间。

康佳已有多年出口的历史。产品85％外销，累计出口760万台，公司的外向型经济发展格局已经形成。丰富的经验积累，大量的人才储备，使康佳具备了从外向型经济提升到国际经营的可能性。

早在1990年，公司就制定了企业国际化的战略目标，并明确：康佳公司的国际化是建立在股份化、多元化、集团化基础上的国际化，康佳应成为一个跨国股份制集团企业。它运用股份化的资金和经营管理机制，借助集团化的经济规模和技术实力，通过多元化触角，按国际分工的相对优势原理，进行跨国经营。随后，公司的国际化也迈出了步伐：如为保护公司的知识产权，将日渐声隆的“KONKA”商标在世界各国注册，在英国已完成注册工作；在公司产品的主要销售地，设立技术经营部，负责产品的售后服务；在法国，公司已长期派驻两名技术人员。通过产品质量良好形象的树立，在当地拓宽消费市场，为公司到当地直接投资办厂开辟道路；在香港设立了经营办事处，负责开拓采购、销售网络。为培养技术骨干，公司先后派出20名年青的科技人员到香港学习两年。公司还计划通过股份化改组，在海外发行康佳股票，让一些国际知名企业成为公司的股东，以此借助它们的管理、技术、市场而走向国际化。还可以运用多元化经营，通过证券对海外企业进行反投资，以分享它们的技术和市场。

思考讨论题1、2、从康佳公司的发展历史中你可得到哪些启示? 如何评价康佳公司的90年代发展战略?如果你是公司老板，你认为康佳应选择什么样的战略。

案例：

惠普转变之道

随着网络经济时代的到来，人们的工作和生活方式发生了巨大的变化。全新、虚拟的网络世界让许多传统的实体企业陷人迷茫。在一波又一波互联网浪潮的冲击下，企业纷纷触网，急于披上互联网的外衣，致使盲目求变、鹊噪一时，令大部分传统企业无所适从。

面对新时代、新挑战，企业在互联网化转变过程中如何保留和发展独有的竞争优势?正在实施由信息技术企业向互联网化企业转变的惠普公司(HP)(以下简称“惠普”)可谓是这方面的佼佼者。

惠普中国区经理孙振耀阐述了企业在向电子化时代转变的过程中该如何提升和利用传统的优势。孙振耀指出：“互联网企业和传统企业的不同主要体现在创新、速度、弹性、执行能力四个方面。其中，以速度和弹性方面的差异最为明显。如果以1—10分为评分标准，那么，传统企业在速度和弹性方面的得分在4—5分，而互联网企业则可以取得8—9分。”孙振耀解释说：“当互联网本身成为企业工具的时候，可以带动企业在速度和弹性方面前进。我们认为，互联网企业在速度和弹性方面比传统企业做得更好。因此，惠普改革理念的重点主要是放在速度和弹性方面，在创新和执行能力方面没有作改变。”惠普希望通过改革开发潜能并光大惠普的传统，使公司具备处于当今市场所需的速度和弹性。

确立发展主轴

朝着这个改革方向，惠普公司提出了电子化服务战略，并以此为核心，调整和改革企业组织结构及E—工作程序、考核方式及奖励办法、公司文化及行为准则等三个方面。

孙振耀讲道，“电子化服务的简单定义，就是在网上的所有事物以及我们每天工作流程都可以透过网络变成一种服务。这个服务可以帮助公司创造新的收人或降低成本。”电子化服务和电子商务主要的不同点在于：电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收人。

孙振耀说：“从战略上来讲，过去我们在速度和弹性方面相对比较缓慢的原因是对整个互联网没有框架，使惠普战略呈发散型，客户没有整体观念。所以，我们提出电子化服务战略，它主要强调给客户三个东西：不停运转的信息基础设施、在信息基础设施上不断创新和提供多样化的服务、设计制造生产享用这些服务的信息化终端。”“电子化服务的战略就是说这三个东西必须结合在一起，力量才会产生出来。”孙振耀说：“惠普公司在过去是每一块都做得非常好，但因为没有一个框架把三部分结合起来，从而发挥不出这三大块的真正力量及优势。”

电子化服务战略是惠普的核心战略，同时，也将成为惠普发展的主轴，惠普将以这个概念来整合现有的产品线。孙振耀以打印服务为例，说：“如果我们只是拿打印机到网上去卖，也许增加不了多少生意。它还是产品，主要只是方便了客户。今天，如果我不单单把它想作一个产品，而把它想作一种服务，就不一样了。假如你到南京出差，很想看怕h京晚报》，如果酒店里有一台惠普打印机，上面有20种各地报纸，你选择《北京晚报》，它就帮你印出一份和物C京晚报》一模一样的报纸。这就是打印服务。从这个服务观点来看，惠普公司全球市场占有率只有3％，还有97％的市场仍然没有做。”而这种打印服务就是惠普将图像打印处理技术、开放式计算机系统、服务客户的方法这三项核心能力相结合的产物之一。它不但提升了惠普的核心能力，还开辟了新的市场。

打造竞争优势

核心能力是一个企业获得非凡业绩并促使企业不断成长的内在因素。它也是缔造企业竞争能力和竞争优势的基础。从总体上来看，孙振耀认为：创新、质量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的创新文化。

随着互联网时代的到来，“在这一段时间的研究里发现，我们公司最缺乏的就是把这些核心东西结合在一起，形成我们的竞争优势。”孙振耀说：“也就是今天我们单打独斗，还不足以让我们在市场上具有一定地位o：我们希望通过电子化服务的观念，将所有核心能力结合在一起，形成新的竞争优势。”，惠普提出电子化服务战略就是要进一步发掘其核心能力，增进与战略合作伙伴的关系，从而推出开放实用的解决方案，通过建立扩展型企业，协助用户创造收益，提高生产率并增强自己的竞争能力。被称为互联网之王的思科(Cisco)和著名的信息技术企业甲骨文公司(oracle)先后与惠普达成了金牌伙伴合作的关系，并对惠普的电子化战略给予了充分肯定。

在由IT企业向互联网企业转变的过程中，孙振耀最关注的是组织结构及E—工作程序、公司文化及行为准则。‘他认为，改革的关键是要保留最佳部分，改革其余部分。就像惠普新总裁Calry所说：“保留惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值观以及车库准则的精神，并对其余部分再创造。”她认为，使互联网能够为人类服务的核心问题不是技术而是公司文化。

孙振耀在进一步阐述Cady的观点时说：“企业使用互联网技术所带来的最大冲击是信息管理问题。”科技的发展缩短了时空的距离，企业若想通过计算机、网络实现对信息的跨时空、跨地域管理，要靠统一的价值观、统一的精神。他说：“一个公司改革的过程会遇到各种困难，员工是否愿意跟着公司一起走过这段艰苦历程，使改革获得成功，文化本身非常重要。”一直以拥有独特企业文化为傲的惠普公司，在实施互联网化改革过程中，如何让惠普之道焕发话力，为惠普公司在互联网速度竞争时代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一项。

新的车库准则

惠普的企业文化，又称惠普之道，是由核心价值观、企业目标、经营策略和管理方式三部分构成。孙振耀指出；“在改革的过程中，惠普的核心价值观和企业目标没有发生变化。”也就是说，惠普在改革其企业文化的过程中没有触动惠普之道这棵大树的树根和树干。孙振耀说：“我们提出一个新的要求，有11条新的行为准则，’又叫车库准则，这个准则也是惠普之道新的实现方法.新的车库准则由惠普行政小组编写，它将新惠普与惠普创始人的精神和初衷结合在一起。

孙振耀指出：“有60年历史的惠普公司在发展过程当中，逐渐将一些东西演变成了不好的东西，可是，我们大家都没有觉察。”新的车库准则则强调以适当的行为表现惠普的企业文化，损弃人们多年以来形成的,冠以惠普之道这一名义的所有曲解和不良习惯。

为了进一步阐明，孙振耀以惠普核心价值观第一条?信任和尊重为例，说道：“互相信任和互相尊重这是一个非常好的价值观。但如果这个价值观变为你个人行为的于部分，如果做得不好，会产生一个负面。就是说，我做什么决定，希望你也同意我也同意，我们才做。如果我同意而你不同意，这样，我们就需要多花时间不断地讨论和沟通，致使决策速度变得很慢。‘所以，我们今天就说，信任和尊重应该变成这样，不再是你同意我同意才可以做，而是说我相信你的专业能力。你做了决定我们就跟随你。我们相信别人可以做一个好的决定。这是一个新的行为准则i这也是惠普刚刚成立的时候，两位创始人所强调的东西。”这个新的实现方式，有助于惠普在以速度竞争的网络经济时代里，对市场变化作出快速反应，避免因追求共识导致决策周期过长，错失市场良机。

倡导新型领导

当“新经济”在走一条全然不同于“旧经济”的道路时，企业的经营战略需要对应时代的变迁作出改变。在实施互联网化改革的过程中，惠普必须倡导新的领导方式进入互联网时代。孙振耀说：“过去掌握信息是一种权力，今天的企业真正进入互联网，是把信息从一种权力转变成为一种工具。如果你的组织结构和管理方法是建立在管理信息、掌握信息之上，将导致领导能力和方式发生很大转变。”

“过去的领导方式是我掌握的信息比你多，所以，我告诉你怎么去做。现在你知道的我也知道，我该怎么领导你?所以，领导的能力和方式要做很大的改变。”孙振耀说：“新一代的领导方式不再是掌握信息。信息只是一种工具，每个人都可以享用。因此，惠普倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥(M此e‘frame，eetthepeoplefree)。”公司帮员工订出框架，就是帮员工订出发挥的空间。在这个空间内，员工想怎么发挥都可以，但不可以逾越这个空间。而订立框架的实质性内容包括对员工的授权程度、资源支持度和评估员工表现的方式。

面对挑战和机遇并存的互联网化改革，员工的反应也有两方面：一方面惠普员工觉得自己被授权，负责空间、发挥空间一下子变大了，这是员工提高和发挥自身能力的很好机遇；但相对地，员工要负责的产品的内容和同事间的协调能力大幅提高。他们需要掌握新的技术、新的工作方法及新工具，为客户提供更好的产品、服务和解决方案。孙振耀说：“员工们希望公司设计新的业务流程，提高各部门的协作与支持，以便向客户提供好的整体解决方案。”

突破思维方式

针对中国传统企业向互联网化的发展，孙振耀建议中国传统企业进人互联网之前必须考虑以下两个问题：

(1)互联网对提升企业竞争力有什么样的帮助?

(2)互联网对公司内部管理和作业流程有什么样的影响?

孙振耀在和国内多家企业探讨的过程中发现，许多中国传统企业触网，仅仅是将自己的产品拿到互联网上去卖，并没有考虑到对企业竞争生存的环境作改善。以录音机为例，现在企业所做的就是把录音机搬到网上去卖，而没有考虑到将供应链上游供应商和下游经销商结合起来，不仅是采购零部件和销售录音机，而是进一步提供其他服务。他说：“互联网不仅可以做电子商务，而且可以在网上卖产品。中国的企业家应该不断尝试新领域，不断延伸和扩展服务的范围和内容”。

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如果一个家电企业在网上卖微波炉时，登记购买用户的资料。那么，当它卖出50万台微波炉的时候，它就拥有了50万个微波炉用户。如何利用这一现有资源创造新的收入?通过延伸和扩展服务。比如，这个家电企业可以在网上开办烹任课堂，提供 有关微波烹任的食谱，然后和食谱登载的食品材料供应商联系。以这50万想要购买它食品的潜在用户，吸引这些食品供应商在网站上卖产品或登广告，收取相关的服务费用，开创新的收入来源。反过来，以新的服务收入吸收产品价格，降低产品的成本，新的竞争优势也随之显现。

不过，与国外传统企业相比，中国传统企业文化在互联网化过程中有优势也有劣势。从优势上来看，孙振耀认为，创业精神和管理弹性是中国传统企业在企业文化上的优势。“中国企业具有创业精神，宁为鸡头不为风尾，”他说，“虽然中国企业从管理上讲没有严格的管理制度，条条框框基本上是老总怎么说就怎么做。很多人认为这是一个缺点，但在互联网中，它动作快，反而变成一个优点。我在和国内很多老总谈互联网时发现，中国的企业只要老总一句话马上就可以动起来。日本的企业就不行，条条框框很多。他们要调查再调查、研究再研究，一拖就是一两年。而在互联网时代没有快的速度就会死亡。”

另一方面，中国传统企业文化也有它的劣势和不足。孙振耀说：“当利用互联网技术时，相对来讲，中国企业的视野不够宽。更多的是看到别人在做，所以自己才去做，没有系统化的思考，没有思考怎么做得更好，别人怎么做，我就怎么做。”讨论题1．对惠普公司的内部经营环境作一分析归纳。2．试总结惠普公司的内部优势体现在哪些方面?。3．你认为在惠普之道中有哪些是值得中国企业借鉴的，有哪些是难以移植的?