从大连万达集团模式看中国商业地产发展趋势_万达商业地产发展模式
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从大连万达集团模式看中国商业地产发展趋势
中国商业地产的领军企业——大连万达集团为其布局全国即将开业的8个最新城市综合体项目日前在北京钓鱼台国宾馆举行隆重的招商大会。会上，万达集团在北京长安街上倾力打造的石景山万达广场已入驻的8大主力店签约仪式及万达广场近30家全国战略合作伙伴签约仪式一并举行。这意味着万达集团在全国打造的全新第三代商业地产产品已进入全面成熟阶段及快速发展的轨道。北京市政府领导、全国连锁行业协会有关负责人出席招商大会。万达集团以多种形式展现了其商业地产发展8年来的可喜成果，并推介了即将在北京石景山、上海南汇、南京建邺、青岛、苏州、太原、无锡、重庆开业的8个重量级“万达广场”项目。与会者高度赞扬了万达商业地产模式和整合优化资源的能力。此次招商大会的主角——近300位大型室内步行街的意向商家也纷纷表示，此次活动让他们对于万达广场和万达集团有了更为清晰直观的了解，更加坚定了他们借力万达、走向全国、投资开店、把区域品牌做大做强的信心。
据悉，商业地产已成为万达集团第一支柱产业。该集团在全国首创了“订单地产”的全新商业模式，已经从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，写字楼，P指Public Space，公共空间，S指 Shopping mall，购物中心；C指Culture&Recreation，文化娱乐休闲设施；A指 Apartment，公寓楼），成为中国商业地产的领军企业。此次招商的重点区域是万达广场全新设计的大型室内商业步行街。商业步行街采用国际时尚的空中走廊设计，全长通常为300米左右，分为上中下三层，总建筑面积3万平方米以上。大型中庭气度恢宏，视野通透。步行街交通组织流畅，顾客在步行街任何一个点都能一眼望到楼上楼下的20多个商家，并迅速到达。步行街内业态组合丰富，各种特色美食、中外知名餐饮、运动、休闲、时尚名品旗舰店、银行、医药、冲印等配套服务设施齐全。以步行街为主轴线，将百货、超市、数码电器、国际影院、餐饮、健身娱乐等多种业态各大主力店紧密相连，形成了商家资源和有效客流的高度共享，为商家带来了旺盛的人气、商气和财气。大连万达集团经过20年发展，已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。目前，该集团已在全国近30个大城市开发建设“万达广场”项目，其中已开业21个，计划到2010年建成60个以上的“万达广场”，总面积超过1000万平方米。其快速发展得利于该集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、连锁商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链以及独特的核心竞争优势。
万达商业地产实现了经济效益和社会效益的统一。一是创造大量就业岗位。每个万达广场都能创造一万个左右稳定的就业岗位，未来几年内每年都会有近十个万达广场开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位。二是创造巨额税收。在北京、上海、成都等大城市，每个万达广场都能创造上亿甚至数亿元税收。三是受到消费者欢迎。万达广场的组合形式在全球是一个创新，一个万达广场拥有十几个主力店，将零售、休闲、娱乐、健身、商务、旅游等功能综合在一起，每到一地都将当地的商业设施升级到一流的水准，实现真正的一站式消费。四是创造城市新中心。万达城市综合体项目规模巨大，功能丰富、设施先进，将成为所在城市的新中心、新地标。商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，可能满盘皆输。而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。万达商业地产发展的战略实施战略目标 2001~2003年实现销售收入60亿元。收租物业达到100万平方米，到2005年实现年销售50亿元，建设25个以上的商业广场，形成收租物业200万平方米，完成商业公司在海外的上市。到2010年争取实现万达集团总资产达到600亿元，销售额达到500亿，企业入亚洲十强。远大目标：打造百年企业，创造世界级企业。超常规：规避了同行的竞争政府的政策变化。快节奏：减少财务成本，极大获取市场份额。跳跃式：以市场为导向，不断寻求新的发展机会。万达为什么进军商业地产
1、住宅房地产开发市场竞争的白热化。
进入2000年，国内房地产市场进入了高速发展阶段，受北京申奥和上海申博成功，西部大开发和泛珠三角经济圈形成的各种利好消息影响，大量的资金涌入房地产市场，特别是住宅地产市场，据资料统计，北京市在2001年房地产开发投资增幅达到50.1%，在2002年1~6月份房地产投资增幅就达36.2%。对于倍受关注的广州番禺区南村一带的房地产开发，由于参与当地八大楼盘相期推出引发了广东地产的新住宅运动。其开发量持续二年占广州房地产开发量的1/3，大连市2002年房地产开发投资为142亿元，同比增长20%，其中商品住宅100亿元，但住宅空置面积就达到305万平方米，同比增长30%，大大超过国际公认的警戒线，北京金源集团董事长黄如论曾说：“现在大家都在做房地产，肯定有泡沫，现在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危险，住宅开发太累了。”自98年底起，万达住宅开发已开始跨区域发展，陆续进入北京、昆明、成都、长春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年开发的住宅面积只有几十万平方米。经营水平只能算得上国内中等规模的房地产开发公司。万达所开发的产期住宅产品主要是沿袭广东和沿海一带城市的产品模式，总体规划和户型设计传统及单调，主要是针对北方地区消费群体，随着北京、上海、广东等地住宅品质的快速提高，万达住宅开发的水准与其他优秀的地产公司相比存在一定的差距。万达集团在前十年的企业经营中，虽然是以地产为主，但也涉足了其他领域如酒业，药业，酒店业等行业，特别是从事的万达足球俱乐部，尽管提高了企业的知名度，但也耗费了公司大量的人力和财力。企业的经营目标一直不够明确，导致部分地产项目出现经营问题。
面对严酷的市场竞争和内部管理上存在的问题，王健林董事长提出用跨越思维冲破传统住开发的观念。自2000年开始逐步实施集团的产业调整。
2、WTO之后商业开发的机会。
1998年是商用房市场的转折点，而从2000年开始，商用房开始呈现强劲的增长态势。据统计1994~2000年房地产新开工面积中，商用房所占的比例为10%，住宅为78%，写字楼7%，其他为5%，住宅和商用房的比例为18：2，至2001年商用房销售增幅为10.6。而2002年商用房增幅达到30%。入世之后，地方政府在区域竞争压力下，对外资零售业进入国内市场采取的是提前开放的态度，并且提高了很大幅度的优惠条件，外资零售业，连锁业的进入，在短期内为购物中心，社区商铺提供了需求支撑。1992年当中国国务院做出：“关于在商业零售领域利用外资问题的批复后”沃尔玛首席执行官格拉斯兴奋的说：“12亿人是什么样的概念？美国的5倍，您能想像12亿人的市场有多大吗？我发誓将在中国地图上布满我们的园点”。中国加入世贸组织后，加大了对服务领域的开放力度，零售业占了其主要的一项，这对于一直在中国周边徘徊的外国投资者而言，就是一个重大的契机，进军中国市场不在是战略机会而是战略必需。就沃尔玛而言，自1996年正式登陆中国后，在2000年在中国开了15家店，未来的三年里将建立三个辐射圈，即以北京为中心的华北辐射圈，以上海为中心的华东辐射圈，以长沙或武汉为主的华中辐射圈，将在10年里在中国建立200家分店，按2万平方米/店，总商用面积将达到400万平方米。沃尔玛在6个万达商业广场开业后，沃尔玛的总监曾对王健林董事长说了一句十分震惊的话：“按照你们这个速度发展下去，将来万达就是世界的级企业”，健林董事长回问道：“那您们沃尔玛的目标呢？您们准备跟我们干多少个？20年，准备干多少个？”沃尔玛发展总监平静的说“我们准备干1000个店”。
3、商业地产开发中丰厚利润的吸引力。
1996年2月正式开业的天河城广场，营业面积为10万平方米，总投资达12亿元，是广州第一个，也是迄今为止经营获得最大成功的现代大型综合性购物中心，据了解。自2001年起，商场出租每年回收的租金就稳定在2~3亿元左右。上海连续8年呈两位数高速发展的经济势头决定了商铺市场的扩容，据统计截至2002年底，上海市的商铺面积为1609万平方米，如果以平均每平方米1万元计，较保守的估算，其市场的总价值也已超过了1600万亿人民币。大型零售物业首层租金平均在1.2~3.5美元/平方米/天。最高可达到6美元/平方米/天，租金每年持续上升率为8%。目前在北京地区，一般的情况下，投资住宅回报率为10%左右。而投资住宅底商高达15%~17%，投资购买商铺大约6~10年即可收回成本有近七成的投资者认为商业地产的年回报率该在15%左右。自今年起万达集团计划每年开8个shopping mall，这8个mall意味着120~130万平方米的收租物业，按每平方米1万计算的话，总资产也是成百亿的增加。
4、三年中持续的人才储备工作
企业经营最根本的一条是经营理念，正确的经营理念是立足于对人的看法上。人根据生成和发展的自然规律，自己给予自己生机，而又活用万物，有这种天赋本质就是从事崇高而伟大的存在，但单凭个人智慧和才干是不能充分发挥人的伟大力量的。劳动、知识、企业家和资本共同创造公司的全部价值。企业先造人才，再造品牌、品牌的推出，带动人才的升级，正是在这种变化中，企业才得与发展。霍尼维尔CEO（Dazzy Boidy）曾说：“一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。”1999年万达集团实行跨区域发展，面临的最大障碍是人才匮乏。开始全部从企业内部提拔，实践证明行不通，所以下决心引进人才，万达要大发展必须用外人。至2002年已引进了300人，其中商业公司90%均是外聘人员，各种专业人才的组合，构成了万达集团坚固的基石，正如健林董事长多次指明的“如果没有99年底从深圳启动的人才招聘计划，没有大规模人才引进，不可能有万达集团今天的局面。”2003年元旦开门纳客的南京大洋百货店，开业当天，人流就达到50万，销售额超过2099万，创造中国商业的记录，创造这个记录者就是原太平洋百货上海店CEO王德明，大洋百货一年就开了五个店，而且店店成功。健林董事长指出“如果没有这个团队，万达集团也不敢进入零售百货业的。”适当的项目，合适的人才，必备的资金是企业经营成功的先决条件，时势造英雄，谁能把握时机，谁就能占据市场先机，根据市场的准确判断和对企业自身条件的客观分析，万达模索出了一条订单商业模式。即将商业经营交给了世界级专业公司来做，确保了公司固定租金回收和减少自身经营所带来的风险。针对主力店资金回笼期长，商业开发投资巨大的问题，在每一个购物广场开发一部分商铺出售，回收资金达到项目总投资的50%~70%，事实上这种模式为万达带来滚滚财源，由于沃尔玛的入驻，仅长春购物广场临街商铺最高就卖到了每平方米6.68万元的天价。万达商业发展的进程
1、单店+精品店的开发模式
单店+精品店的开发模式是万达集团进入商业地产开发的早期开发模式其主要代表作是长春万达商业广场，随后开发了长沙、青岛、济南、南京、南昌六个商业广场，这种开发模式有以下特点： a、项目规模： 5万平方米左右
b、建筑型式： 大卖场布局、首层精品店二~三层精品店 c、开发周期： 一年 d、主力店： 沃尔玛
e、主力店特点： 销售增长高，运营标准佳，年度最佳商场，费用控制低 f、精品店销售额： 占总投资的50%~60% g、精品店售价： 2~6万元/平方。
2、组合店+精品店的开发模式
组合店+精品店的开发模式是目前万达集团商业地产开发中较成熟的开发模式，其代表作是天津万达商业广场，目前正在开发的项目有：上海，沈阳、南宁、武汉、哈尔滨六个商业广场，这种开发模式有以下特点：
a、项目规模：大于10万平方米
b、建筑型式：按主力店业态不同分散式布局，首层精品店或另有商业街，二~三层为主世界上目前流行两种Shopping mall模式，即欧式和美式。欧式Shopping mall 模式：以大型超市作为主力店，在交通方面充分考虑各种可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式：以大型百货作为主力店，整体规划是以私家汽车作为主要交通工具。通常，一个mall 里面有三样东西是不可少的，百货店、超市、电影城，每个mall里面的百货店，都处在最好的位置，当万达购物广场在扩张时，大洋百货也跟进，每个店投资在2仟万元左右就可开业，基于战略布局的要求，2002年4月27日，万达集团投资2亿元与港资合股成立大洋百货集团。
3、出租物业与企业上市准备
香港一家著名的地产代理行曾对香港和深圳两地商铺开发的经营模式作过比较：
香港模式：建成的 商铺保留商业面积，自行招商和经营管理，获得的收益长远而稳定，企业资金的稳健度也高。
深圳模式：二级市场多以销售为主，招商及经营为辅。
万达商业地产中采用的订单式开发模式，接近香港的开发模式，同时也兼顾了深圳的一些做法，每个项目中所开发的商铺销售面积小于总建筑面积的15%，商业公司组织专业的招商部负责全国各购物中心的招商和经营，至今各开业的购物中心商铺基本上运作良好。商业公司将在2004年初完成股东重组，准备引入四~五家战略投资者，比如澳大利亚有一个专门搞Shopping mall 的西部集团，万达集团近期将加大公司上市的工作。
万达商业地产发展的成果
1、建立了大连万达商业广场的品牌
大连万达集团通过实施商业地产的品牌战略，明确了公司未来的发展目标，制定了符合实际的企业制度。形成了稳定的管理人员队伍，并按照如下执行要素展开工作： a、准确的市场定位 b、优质的售后服务
c、很好的知名度 d、很大的市场份额
e、很好的知名度 f、很好的信誉度 g、较高的经济效益 h、稳定的产品质量
尽管万达集团对于商业地产的开发宣传一直是低调行事，但万达商业开发现象也越来越引起业界的关注，麦当劳的成功一在于自身的品牌效应，二在于“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营方法。万达最有价值的东西是在短期内树立了商业广场品牌。
2、丰厚的投资回报
占地18.2公顷，总建筑面积为68万平方米的北京金源Shopping mall 是全球单体建筑面积最大的购物中心，其所拥有的大规模、先进设施、低成本和低租金的独特运作方式，通过量来赚钱，通自身实力来赚钱。万达集团所提出的公益社会的强大政治效应，即一个mall能为上万人提供稳定的就业机会，能为政府带来上亿元的税收，所建设的地标性建筑有助于提升城市商业平台，树立城市良好形象，以致于万达目前所开发的购物广场均位于城市的商业黄金地段，其升值空间巨大。万达所采取的快速运作方式，重要的一点是坚持了“销售为首，现金为王”的八字方针，认识到搞商业地产不完全是为了形成收租物业，更重要的是追求长期稳定的现金流，仅天津项目就创造过一个月销售回款，上亿元的记录，巨大的现金流通过资本运作，从而充分体现了其时间价值，即周转和投入所带来新的利润，降低了财务费用支出。长期稳定的出租物业和租金回报，为万达集团进一步发展提供了坚实的基础。形成了自身独特的商业开发模式和管理体系，为品牌输出提供了广泛的商机。建立了稳定的客户群和合作伙伴，使企业始终处于市场竞争的有利的地位。
3、推动了企业核心产业的快速发展
万达商业地产开发中所走过的历程，万达集团已经从一个区域性的房地产开发公司进入了全国性的房地产公司，已经从单一住宅开发为主的房地产公司进入了多种形式房地产开发的综合性地产集团，借助于产业调整，公司核心产业日益突出，资金链愈加合理和可靠，所在全国市场的商业布局，为下一步与世界企业和经济发展接轨提供了坚实的平台，庞大的企业政治、人脉，资本、管理和人才资源聚合成一个强大的经济实体，正如健林董事长所言：建立现代企业制度对万达目前而言，比创收利润还要重要，这是解决万达“百年企业”的问题，是万达的长筹远略，它可使万达长治久安.万达成功的秘诀：
在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于其首创的“订单商业地产”模式，设计之初它就确定了大部分主力店，最大限度保证租金收益的实现。“订单商业地产”有五个秘诀：
一是联合发展。万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。二是技术对接。在万达广场的设计阶段，集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。
三是平均租金。万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。
四是先租后建。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。
五是满场开业。每个万达广场都能做到建成即开业，开业即满铺，大大缩短培育期甚至没有培育期。一般大的商业中心都是逐家逐户开业，很难凑到一块，因为万达商业地产有着强大的品牌影响力和招商能力，才使得众多商家愿意被统一安排，实现步调一致 中国未来商业地产发展的趋势
1、规模化经营 a、强大的集客设施
开发商业项目，首要的经营性问题是如何吸引更多的人流，人气旺，财气才旺，例如一个型的mall中有四种集客设施：
（a）、综合影城：一个银幕通常一年有6万以上的客人来观看，如果开发设置15个银幕粗略统计一年就有90万人流
（b）、餐饮主题公园：饮食店和主题公园如结合，营造实惠，轻松的食感体验。有成功案例，2000平方米的规模一年有200万人消费
（c）、综合游乐设施：广州天河城六楼游乐城高峰时一天有1万人在此消费（d）、Spa设施：促进消费者的时间消费 b、形成市场垄断
近年来，同行业的不同企业以及大型零售业之间的竞争急剧增加，为了加与区别，逐渐倾向大型化，复合化的发展，万达商业正是沿着这个方向发展 c、城市中心的回归和新城市中心的形成。
城市中心区设施完备，人流集中，有稳定的消费群体，易形成新的商业中心，如北京的新东安商场，上海的梅龙镇广场等。
三角区经济的形成，大量的消费者向郊外超大型商业中心转移。如东莞华南mall。
2、专业化经营
a、主题性市场：针对特定消费群而开发的市场，如广州富力儿童城、南京女人街等 b、跨年代市场：针对消费的差异性而设置的市场
c、创造Onlyone商街：以强烈的文化色彩来打动消费者，在那里人们对于自然和环境、历史，生活怀着很强的感情和自豪，如上海新天地
3、合作化经营 一个Shopping mall的投资额巨大，成功的mall基本上都是只租不售，按住宅的开发模式是行不通的，巨大的资金需求是商业开发最难的事情，一个mall中有成千上万的各类商家，前期招商工作的好坏直接影响到整个项目的运作，因此未来商业开发会逐步向合作化经营发展
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