LYC公司市场化管理经验材料_公司安全管理经验
LYC公司市场化管理经验材料由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“公司安全管理经验”。
推行内部市场化管理 优化企业运营机制
--洛阳LYC轴承有限公司
洛阳LYC轴承有限公司是河南煤业化工集团装备制造骨干企业，其前身是国家“一五”期间156个重点建设项目——洛阳轴承厂，是中国轴承行业规模最大的综合性轴承制造企业之一。作为专业轴承制造厂家，LYC经过50多年的发展，可根据用户需求设计制造九大类型、各种精度等级达1万多个轴承品种及轴承相关专用设备，其产品广泛应用于矿山冶金、铁路车辆、汽车摩托车、工程机械、机床电机、国防军工、航空航天等领域，是目前我国加工直径最大、精密程度最高轴承的诞生地，也是国内轴承产品尺寸最广、用途覆盖面最宽、品种最齐全的生产基地。
一、内部市场化管理的实施背景
1.轴承行业的发展态势和市场竞争是企业的发展面临很大压力
近年来，我国轴承行业生产规模迅速扩大，至2008年底规模以上企业达到1440家左右，其中销售收入超亿元的企业有114家，数量堪称全球第一，销售额跃居世界第三位，市场竞争日益加剧。一方面，由于中国加入WTO，参与世界经济一体化，以及世界制造业向中国转移的新形势，使我们面临国际竞争国内化，国内竞争国际化的严峻挑战。如表现在世界十大跨国轴承公司（或称八大公司）加快抢滩中国市场的步伐，他们在中国合资，独资建厂，并且不断的扩大生产规模，加快采取人员和采购本土化的政策，逐步深入到中国轴承行业的核心层，寻找合作伙伴。如抢占中国的铁路、汽车、冶金、矿山、机床、家电等主机市场，甚至削减其国内的生产力，转移到中国来生产，把中国变成跨国轴承产业链上的一环，这样使得我国轴承行业原有的比较优势不复存在，竞争形势更加激烈，可以说当前中国轴承行业直面世界跨国轴承公司的严峻挑战。另一方面，国内轴承企业数量过多过散，规模增长较快。原来的哈、瓦、洛等国有大型企业得到了一定发展。同时集中于江、浙一代的民营轴承企业异军突起，企业规模和水平提高十分迅速。目前，按销售额计算，国有及国有控股企业约占13.64%，民营和私营企业约占65.91%，中外合资企业和外商独资企业约占20.45%。面对国际、国内的市场形势，LYC公司必须立足自身，深化管理，苦练内功，强身健体，努力培育企业核心竞争力，使企业保持长期稳定的竞争优势，在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大。
2.实现跨越式发展的战略目标对管理提出了更高的要求 为顺应市场竞争和企业发展的需要，LYC公司根据对企业内外环境的分析，从自身实际出发，提出了打造“中国第一，世界一流”轴承企业的战略目标。为此，一方面加大投入力度，加快对原有生产线的技改步伐，提升生产能力和调整产品结构；另一方面投资二十多亿元兴建“新洛轴工程”，首期规划项目四个：风力发电轴承、精密轴承、汽车轴承和研发检测试验中心等项目，项目建成投产后，预计年销售收入16亿元，利税4.5亿元，将拥有国内一流的轴承生产、研发、检测及试验中心，工程计划于2010年底之前全部完成。发展战略的实施，战略目标的实现，需要内部管理的跟进，通过管理创新，努力构建灵活高效的内部运营机制，以适应快速扩张战略和内外部环境快速变化的需要。
3.一些传统管理方式制约了企业的发展
2004年LYC公司重组以后，在管理上进行了大刀阔斧的改革，从制度化、规范化入手，改善企业运营机制，增强企业内部活力，企业管理水平不断提升，经济效益连创新高。但与先进企业相比，仍存在一些不足:一是企业内部经营机制还不够灵活，尤其是职工的自主经营意识不强，存在吃大锅饭的现象；二是业务流程有待改善，存在职能不清、责任不明、人浮于事的现象；三是创新意识有待加强，缺乏活力；四是成本管理监控不到位，存在浪费现象。这些问题都在一定程度上制约了企业的发展，迫切需要引入先进的管理思想，提升企业的管理水平和竞争力，以适应市场经济的需要。
4.金融危机下的市场价格竞争使企业的成本压力越来越大 进入09年以来，由于受到世界金融危机的严重影响，轴承市场的需求出现大幅度的下滑。各轴承生产企业为了自身生存，纷纷采取降价策略进行促销，致使产品销售价格明显下滑。据统计，我公司09年各类轴承产品综合销售价格比08年下降了8.7%左右。轴承制造行业是利润率很低的行业，根据08年全国轴承行业协会统计数字显示全行业成本费用利润率为5.97%，而洛阳LYC的成本费用利润率为2.13%。所以，如何降低产品成本，提高产品市场价格竞争力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，也迫切需要引入科学的管理机制。
基于上述情况，LYC公司借助河南煤化集团大力推行内部市场化管理的东风，全面引入内部市场化运行机制，并结合机械加工行业的特点和自身实际，制定方案，切实推进，逐步建立起了具有LYC公司特色的内部市场化管理模式。
二、内部市场化管理的内涵
内部市场化管理就是将企业内部前后流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的行政命令、横向协调转变为平等协商、有偿服务的市场关系，以符合市场经济规律的管理模式。即LYC公司根据企业年度生产经营总体目标，将其层层分解到各二级单位，下达生产经营指标，签订经营目标责任书。各二级单位之间，内部前后生产流程之间、上下工序之间签订内部市场需求订单，从而以契约的形式把各单位、各工序、岗位之间由原来靠行政命令和协调的传统管理方式转变为平等协商、有偿服务的内部市场关系，把每一个生产作业单元转变为独立核算、自主经营的内部市场主体。这一理念和机制的引入，改变了LYC公司几十年沿用的按计划组织生产的模式，构建了以市场为导向的生产组织体系，以内部市场需求订单为链接建立和完善了内部市场链，明确了内部各生产经营单位的市场主体责任，缩短信息链条，形成对市场信息快捷反应的运营机制，产品和服务质量责任的追溯机制，内部市场主体之间的索酬、索赔机制。把外部市场的压力和责任传递到各单位和基层一线，从而进一步激发内部活力，充分调动各生产经营单位的积极性和主动性，达到提升企业核心竞争力之目的。
三、内部市场化管理的主要做法(一)优化业务流程，实施组织体系变革 1.优化关键业务流程
在企业内部推行市场化管理，就必须按照市场的形态和规则再造内部业务流程，规范各市场主体的职责。为此，在推行内部市场化管理过程中，我们对公司内部不适应市场化管理的流程进行了优化、再造，从而在公司内部营造出了一条完整的市场链，为市场化运作畅通了渠道。
（1）缩短信息链条，优化生产组织流程
为强化内部市场运行，公司以高效、快速为目标，以市场营销为龙头，以内部订单为链接，牵动公司各环节和各市场主体按市场需求运转，进行业务流程再造，形成对市场信息的快速反应机制和市场压力的直接传导机制。新的生产业务流程是：销售处根据公司经营目标、市场需求和预测，经平衡公司内部生产能力后，提出公司产销计划，按照批准后的计划，由销售处与成品单位签订需求订单；成品单位按照与销售处签订的订单，分别与零件单位、辅助单位、物资供应部等签订需求订单；零件单位根据与成品单位签订的订单，分别与辅助单位、物资供应部等单位签订需求订单；辅助单位按照与各单位签订的订单，分别与物资供应部及相关单位签订需求订单。各单位按照订单要求，编制内部生产作业计划，开展内部生产和经营，向用户提供优质产品和服务，取得生产经营业绩和报酬。
（2）推行准时化物料配送，优化物资供应流程
为保障生产准时化，各生产单位根据需求提出本单位的生产准备计划，对公司内部的需求通过与内部单位签订订单进行准备，对公司外部的需求通过与物资供应部签订订单进行准备。物资供应部归口负责全公司对外需求准备计划的编制和实施，并按照与各单位签订的订单进行物料配送，保障内部需求。进而逐步建立起以准时化物料配送为重点的生产准备与保障体系。
（3）强化质量管理，优化索赔流程
为提高公司产品质量，强化内部市场产品质量索赔管理，加大对仲裁结果的执行力度，公司从原材料质量索赔、生产过程产品质量索赔、验收产品质量索赔、售后产品质量索赔、工、卡、模、量具产品质量索赔等各个环节的索赔流程重新进行了梳理和优化，对各单位的责任和索赔标准进行了界定，提高各单位、各生产环节的质量意识，实现全员、全过程的质量控制，实现产品质量管理“从零开始、向零奋斗”的目标。保护“LYC”品牌的质量信誉，降低废品损失。2.实施组织机构职能变革
（1）强化生产管理部的监管、协调职能
根据新的生产组织流程，生产安全部不再进行生产计划编制和下达，将生产准备职能赋予生产单位和物资供应部共同履行，而把工作的重点转向综合协调和生产过程的监管。主要职能是负责生产管理各项规章制度、管理办法的编制，修改与完善；负责组织生产单位之间的订单签订；依据订单做出生产过程争议的裁决；生产报表的汇总、分析、完成情况考核；负责组织公司生产调度会，监督生产运转过程，收集生产信息，对违反生产秩序与要求的行为予以监管；负责公司的能源管理、考核、仲裁工作等等。
（2）强化物资供应部的生产准备职能
为适应新的生产准备体系要求，增加物资供应部如下职能：编制和实施公司生产准备计划；组织与各生产单位签订外购材料、外购零件、外购物资订单，保障内部需求；按照订单约定实施物料配送，做到服务准时化。
（3）分离能源部的能源管理职能，强化其能源经营功能 为使能源保障部集中力量做好能源供应和保障工作，按照生产经营职能与管理职能相对分离的原则，将能源保障部的能源管理职能划归生产管理部，使其作为内部市场主体，面对各生产经营单位开展能源生产经营业务。主要负责动能采购、生产、供应保障与计量，以及能源设施、管网维护、维修等业务。（4）强化技术中心的分公司运行功能
按照分公司运行模式，进一步对技术中心职能进行调整，使其成为内部市场主体，在进行新产品、新工艺、新材料、新装备技术研发和市场开发的同时，作为首次研制产品（新产品）的第一责任主体，承担研制任务和相应的组织协调职责，承担研制成本、归集科研费用，加速科研成果的产业化。
（5）强化销售处的龙头作用
公司层面的年、季、月产销计划，由销售部门按照市场需求和市场预测编制。形成销售适应市场、成品适应销售、零件适应成品、上工序适应下工序的生产运行机制。
（二）构建内部市场化管理体系
健全的内部市场体系包括主体体系、客体体系、价格体系、结算和核算体系。
（1）内部市场主体体系
按照责任中心明晰化的原则，建立四级内部市场主体，将原来的行政层级关系变为以订单为纽带的市场交易关系。首先，把公司所属各单位根据其性质划分为生产经营型、服务保障型、经费承包型、经营服务型四个类别的一级市场主体（主要是各分厂、经营性处室和职能管理部室）。其次，在确定一级内部市场主体后，对一级市场主体内部按车间、班组、职工个人分别划分为二、三、四及内部市场主体。通过划分内部市场主体，明确其权利、职责和业务流程。各内部市场主体以其提供的产品（服务）相互交易，形成一、二、三、四级内部交易市场。其中：LYC公司与下属分厂（公司）、分厂（公司）与分厂（公司）之间形成一级内部交易市场；分厂（公司）与车间、车间与车间之间形成二级内部交易市场；车间与班（组）、班（组）与班（组）之间形成三级内部交易市场；班（组）与员工之间或工序之间形成四级内部交易市场。从而使公司内部各单位、每个人都成为内部市场主体，生产者和经营者在此合二为一，人人都成为经营者。
（2）内部市场客体体系
内部市场客体体系是内部市场主体之间能够流动的交易对象，是构成内部市场的重要因素之一。如果没有交换的客体，也就不存在市场关系。具体而言，LYC公司内部市场客体体系包括以下三类：一是劳动力、原材料、辅材、低值易耗品、能源、备品备件、资金等基本生产要素；二是生产出的零件、成品；三是辅助单位提供的劳务或服务商品。
内部市场主体之间以市场客体为交易对象形成“商品”买卖关系。例如，公司各成品生产单位通过向公司提供产品，依据内部市场价格进行结算，从而获取收入，同时接受零件生产单位和辅助单位提供的零件和劳务以及自身消耗形成其支出；零件生产单位通过向成品生产单位提供零件，依据内部市场价格结算而获取收入，同时以其接受辅助单位的劳务和消耗形成支出；辅助单位通过提供劳务获取收入，以其消耗形成支出。各经营单位从内部市场买卖过程中形成的收入、利润中获取工资。
（2）内部市场价格体系
内部价格是内部市场主体之间商品交换的价值尺度，科学合理的内部价格是内部市场有效运作的前提。为此，LYC公司专门设立了价格测算管理小组，负责公司内部市场交易价格的测算、制定和维护。公司内部一级市场交易价格是在参照外部市场产品、劳务等项目的价格水平，结合公司实际，在综合测算的基础上，按照规定的批准程序进行确定。经公司审核通过后编制成内部价格目录，在全公司贯彻执行。主要包括物料内部采购价格、产品及零件销售价格、劳务加工价格、其他价格等四个方面、26个种类、10万多个价格。
内部一级市场交易价格的制定原则：一是要综合体现外部市场价格水平，真实反映各单位经营成果。二是内部市场价格与外部市场价格联动，但具有相对稳定性，当内外价格总体偏差在一定时期内超过5%时应适时进行调整。三是内部市场价格既要体现整体市场价格水平，又要体现产品品质。
内部一级交易市场价格的具体制定方法:轴承产品内部市场价格是以上年度销售部门销售产品的实际售价为基础（具体按产品类别、尺寸段再细分），扣除一定的销售费用，并考虑市场价格变动趋势制定；锻件、车工件、钢球、滚子、保持器等轴承零件价格，按内、外市场价格相接轨的原则，同时考虑产品品质情况，制定零件内部市场价格。其中，钢球、滚子、保持器内部市场价格，同时也作为对外销售零件的指导价执行；金属材料、辅助材料、外购工具、外购备件等物资价格是按实际购进价格（含运费），加一定的管理费用（暂按5%），作为外购物资的内部市场价格。凡纳入物流超市管理的物资，按超市物品明码标价执行。外购的特大型锻件，按实际采购价格（含运费）结算；动能如水、电、热力、煤气等价格，按洛阳市供能价格，另加管网线损费用，如遇洛阳市价格调整，内部价格相应调整；热处理劳务价格、材料改制劳务价格，以市场价格水平和公司实际生产成本情况核定；运输价格是汽运价格参照市场价格水平制定，火车运输价格按洛阳市物价部门核定的收费标准制定，公司内部其他运输价格参照洛阳市其他企业价格水平制定。
公司内部二、三、四级市场运行的价格由各单位参照内部一级市场交易价格，结合自身实际，以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、原辅材料、低值易耗品、用能、修理等各类成本费用项目及各类工作量进行测算，形成内部二、三、四级市场各种产品、劳务的价格，经单位讨论确定后执行。
轴承制造行业各类消耗定额的测算方法是：原材料的消耗定额是依据产品的加工工艺经计算确定；辅材、低值易耗品、能源等除原材料以外的消耗是依据现场的写实和历史统计数据资料的积累，用一定时期内各工序各类费用累计消耗除以当期内总工时而得到工时费用消耗定额，然后参考行业的相关定额资料确定。有些分厂采用的是产值或产量消耗定额，但也是根据历史统计数据进行测定而来。劳动定额是根据一定时期内对各生产工序现场写实测算出来，在使用过程中，结合产品加工工艺、设备效率、职工操作熟练程度的变化和工票记录统计不断进行修改。
（4）内部市场核算和结算体系
LYC公司内部市场结算方式依据责任中心性质和结算要素分为两类: 对内部一级市场主体，按照工作性质，把各市场主体均作为利润中心，以一般会计核算模式核算其经营成果，以其销售收入、利润作为主要绩效考核指标，按收入、利润挂钩比例结算工资收入，同时对其产品质量、交货期、新产品开发等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。
各一级市场主体销售收入和利润的核算方法是：A.销售收入是指各单位销售产品、零件以及提供劳务等形成的经济利益的流入。LYC公司对各市场主体收入的确认与计量方法是：以订单生产转下工序的零件、劳务、材料物资和入销售处成品库的成品量确定销量，按公司价格部门制定的内部市场价计算收入。另外，滚子制造厂、钢球制造厂、实体保持器厂、工模具公司一部分产品可以独立外销，这部分收入按外销售量相对应的外销价格计算确定，并纳入其收入结算。B.公司内部各市场主体之间销售商品的内部利润核算，由各单位内部销售商品形成的收入减对应的成本计算。有外销权的市场主体的外销利润核算以其外销售产品和材料物资以及对外劳务加工产品形成的收入减对应的成本和期间费用计算。
各一级市场主体的工资结算方法是：首先年初公司把各市场主体的工资基数进行切块，与下达给各市场主体的经营指标挂钩考核。市场化工资结算以突出销售收入和利润这两个关键业绩指标为主，其中收入指标挂钩工资基数的60%，利润指标挂钩工资基数的40%，辅助指标按相关制度进行考核，纳入工资结算。结算公式为：市场化结算工资=收入结算工资+利润结算工资+辅助指标考核奖罚
对内部二级以下市场，把车间、班组、个人均作为独立核算的生产经营单元来对待，以“经营性收入-经营性支出=经营效益（毛工资收入）”的核算模式核算其经营成果，按工作量和成本挂钩比例结算其工资收入，同时对其产品质量、交货期、现场管理等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。
3.创新内部市场化支持体系
为保证内部市场化管理工作深入有效的开展，各单位在推行内部市场化管理过程中不断创新管理思路，涌现出了许多创新的管理方法，对内部市场化的推进起到了积极的支持作用。
（1）推行TPM管理，追求极限生产率
TPM即全员生产保全，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。TPM以实现“4个零”为目标，即：生产安全“零灾害”，优质产品“零不良”，设备运转“零故障”，杜绝浪费“零损失”。公司031厂把抓住关键问题、解决薄弱环节作为推行TPM管理出发点，通过逐步导入、实施，使员工综合素质得到提升，产值同比增长22％，利润同比增长11.23％，盘活闲臵资产600余万元，产品质量不断提升，综合废品率同比下降0.36个百分点，减少废品损失29万元。
（2）推行看板管理，保证生产准时化
看板管理，简而言之，是对生产过程中生产活动进行控制的信息系统。经常使用的看板管理有取料看板和生产看板，取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。公司保持器厂在以前生产过程中由于下道工序需使用上道工序余下的料芯，而上道工序又不能及时了解下道工序所用料芯的相关信息，致使下道工序出现停工待料的现象，一方面影响了生产效率，另一方面造成上道工序料芯的大量库存。采用看板管理后，上道工序依据看板上标明的下道工序所需料芯的规格、数量、时间等信息进行下料，确保了各工序生产准时化，提高了工作效率，降低了物料库存。
（3）推行信息化管理，实现管控常态化
轴承制造业产品数量多、加工环节多、生产岗位多，因而构建内部市场体系是一个庞杂的内部管理系统，涉及经营管理的方方面面，涉及多种要素。如各级市场主体、各类产品品种、各种成本费用项目、各个业务流程，需要处理大量的数据和复杂的内部结算关系，用传统的手工是不可能实现的。为此，工模具公司利用自身人才和办公机具优势，开发内部市场化计算机信息管理系统，公司各车间、班组、员工当天生产的产品、成本消耗及时录入计算机，生成投入、产出台帐。使每个市场主体能及时了解自己当天的投入、产出情况，改变了过去“先花后算”为“先算后花”的经营意识。
（4）推行时间承包制，提高辅助工服务质量
由于电工、钳工等辅助人员的工作不易量化，所以对这部分人员如何纳入市场化管理一直是困扰大家的难题。公司汽摩厂装配车间针对这个难题，在经过大量认真细致测算的基础上，结合历史资料，对电工、钳工等辅助工的维修服务实行时间承包制。首先明确了各工序电钳工维修服务内容和时间标准，然后测定出每小时维修服务计价标准。各工序电、钳维修服务时间按月承包，节约归个人，超标自付。电钳工到各工序服务时要保证质量和时间。服务完成后经操作工认可签字，并注明服务时间，月末按维修服务单结算工资，超标按标准扣减。这样不但提高了电钳工服务主动性，又提高了维修质量，保证了设备开机率。
四、实施效果
LYC公司推行内部市场化管理以来，在企业的经济效益、产品质量、生产效率的提高和生产成本的降低以及职工自主经营意识的提升等方面均取得了显著成效。1.提高了企业的经济效益
进入09年以来，可以说是LYC公司成立以来面临外部经营形势最为严峻的时期。受世界金融危机的影响，市场需求陡减，订单总量严重不足，结构性矛盾突出，不确定性因素增多，经营风险增大。在这种严峻的市场形势下，LYC公司一方面密切关注市场需求变化积极应对，一方面优化企业运营机制，通过推行内部市场化管理，全年实现营业收入40.7亿元，完成永煤公司下达全年收入指标的101%，同比增长20.9%，且产销总量呈现逐月升高态势；实现利润11613万元，完成永煤公司下达全年利润指标的211%，同比增长29.7%；百元产值成本78.85元，同比降低了6.09元；产品质量同比得到显著提高。2010年元月份实现营业收入35855万元，同比增长95.6%；实现利润708万元，同比增长105.22%。实现了各项经济指标的逆势上扬。
2.提高了职工的自主经营意识
实施内部市场化管理，把外部市场的压力层层传递到每个分厂、车间、班组、个人，在市场机制这只无形之手的指挥下，动员全体员工参与经营管理。每一位员工都是经营者、每一种生产要素都有价格、每一天都知道经营效果，真正调动了每一位员工的积极性。
3.提升了企业管理水平
通过实施业务流程再造和组织体系变革，使公司的流程更加顺畅，组织运作更加高效，形成了科学合理的考核机制，公平公正的分配机制。有效调动了各内部市场主体的积极性，激发了企业内部活力，促进了企业管理水平和竞争力的提升。
4.培养了一批既懂生产技术又懂经营管理的复合型人才 内部市场化管理是全员、全方位、全过程的管理，通过实施内部市场化管理，使很多员工和各级管理人员进一步了解了生产过程中必须具备的经营管理知识，提高了职工队伍整体素质和管理水平。
5.完善了企业规章制度和管理规范化
规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了许多新的规章制度，如《内部市场订单组织管理办法（试行）》等，同时对公司现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善，理顺了各市场主体的责任关系和利益关系。
五、推行内部市场化建设的几点体会 1.完善的组织体系是推行市场化管理的保障
为保障市场化的顺利实施，公司成立了以总经理为组长的市场化领导小组。并分别设立市场化管理办公室、价格管理小组、仲裁管理小组、市场化核算和结算中心等相关组织运行机构，赋予相应权利和职责，规范内部市场运行。另外公司所属各单位也分别成立以行政正职为组长的市场化领导小组，并明确单位一把手是本单位市场化推进工作的第一责任人。为市场化的推进提供了组织保障。
2.健全的制度体系是推行市场化管理的前提 推行市场化管理，首先必须建立健全各项规章制度。为此，公司按照市场化的要求，先后制定了《内部市场价格体系管理办法》、《内部市场订单组织管理办法》等九项管理办法，并对公司原有的制度进行了修订和完善，以制度规范各市场主体的职责和业务流程，确保市场化工作的顺利开展。
3.科学的定额体系是推行市场化管理的基础
定额是内部市场交易价格制定的基础，也是对市场主体进行产量、成本衡量考核的尺度。针对轴承产品品种多、规格全、数量大、工序繁的特点，我们投入大量人力和时间对定额进行测算，并结合历史数据，完善了各项定额，为市场化运作打下了良好基础。
4.正确的实施方法是推行市场化管理的关键
首先，公司组织聘请中国矿业大学王建军教授为公司中层以上干部和财经科长进行了专题培训，加深对市场化的理解。其次，选取基础工作较好的汽摩厂、东升公司、滚子厂等单位作为试点，给予更多的指导和培训，在取得成功的基础上，在全公司进行经验推广，起到以点带面的示范作用。再次，制定详细的推进计划，明确工作进度，稳步实施，见到实效。最后，加强督导、检查和评价，考核结果与单位工资挂钩，确保市场化工作深入持久的开展。
