对国有企业人力资源管理创新战略问题的思考_创新对企业战略的影响

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关于国有企业人力资源管理创新问题的思考

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摘要：在21世纪是知识经济时代，国有企业在人力资源的开发和管理存在激励机制不灵活、企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节、企业人才流失严重等问题，本文分析这些问题存在的原因并探讨解决的途径。

关键字：国有企业；人力资源；管理创新

21世纪是知识经济时代，人力资源已成为企业核心竞争力的一项重要战略资源，研究与分析企业人力资源战略管理，有利于提升企业的竞争力，是企业的发展动力和寻求培植并保持竞争优势的有效途径。但是在我国大多数国有企业中，几乎均没有建立起一套科学、完善的人力资源管理体系，在人力资源管理上仍存在许多问题。因此，国有企业必须改变经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。

一、国有企业人力资源管理存在的问题

国有企业在人力资源的开发和管理方面和中外合资企业、外资企业，特别是跨国公司相比较，存在以下几个问题。

（一）激励机制不灵活，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。一是精神激励不足，对员工的成长关心不够，过多地强调企业的发展，轻视了员工的发展激励；二是正激励不足。这主要表现在：经理层人员尤其是公司决策层付出的劳动和企业得到的利润相比，其收入显然偏低；三是负激励不足。经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责的机制，这个问题是国有企业共同的致命内伤；四是相对重视经营者在岗时的激励，1而对经营者离职后的收入保障机制不重视；相对重视对经营者的短期内的激励，长期激励措施不够，不利于企业的长久发展。

（二）企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。目前，我国国企人力资源管理仍处于传统的人事管理阶层，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理人员作统一的规划。企业培训工作通常与人事部门分离，一般由业务部门负责进行短期培训。而且，这种培训多限于岗位培训，常着眼于眼前利益，存在严重的短视行为。

（三）企业人才流失严重，人力资源结构不合理。由于企业对人才的管理及开发利用不科学，加上效益不景气、收入低等原因，许多国有企业职工特别是管理人才、技术骨干等人力资本含量较高的人才流失严重，最终造成国有企业既“人满为患”，又人才奇缺的尴尬局面。

二、造成国有企业人力资源管理薄弱的原因分析

笔者认为，造成国有企业人力资源管理薄弱的原因很多，但主要集中体现在以下两个方面：

第一，经济体制的影响

在长期高度集中的计划经济体制下，国有企业内部没有形成利益冲动，外部没有竞争压力，人们缺少优患意识，特别是国有企业产权不明晰，企业的经营失误对所有者并无触动，对经营者和员工也无太大影响。这就使得国有企业缺乏提高员工文化知识和技能水平的紧迫感。改革开放几十年，国有企业在设备技术、产品市场等方面的竞争意识已经有了很大的转变，但在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。

第二，认识上的原因

长期以来，国有企业对人力资源或人力资本的特性、作用和影响力认识不足、不科学，采取的是粗放式、放任自流式管理模式，认为人力资本一次投入、终身受用的思想根深蒂固，轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立有效的人力资源开发的制度和保障体系。

三、增强国有企业人力资源管理创新的途径

笔者认为国有企业人力资源管理创新应当构建 “三个”机制，即对人力资源的“人性化”管理机制、对人力资本的激励机制以及对人力资本的约束机制。

（一）人力资源的“人性化”管理机制

“人性化”管理机制就是在人力资源的管理和开发过程中要以人为本，把员工当作企业发展的根本目的和根本动力，充分调动人的主动性和能动性，充分激发人的内在潜力，充分挖掘人的社会价值，以提高经济效益和社会效益为目的的管理机制。

1、建立企业和员工之间的协调发展。企业管理要从尊重人开始，尊重人才的多样性和个性的多元化，管理要具有人性化的亲和力，要真正关心员工的前途和未来，为员工营造良好的成长环境，把人才培养放在企业发展的第一位，寻求企业与人的共同协调发展。

2、始终重视员工的素质培训。激烈的市场竞争本质上就是人的素质竞争，这无疑要加强对员工的培训，一是让新员工接受和熟悉本企业的业务知识和观念与作风：二是让老员工不断更新观念以跟上社会的进步与企业的发展。通过这种终身性的教育活动，将企业发展过程中优秀的东西、积淀的东西结合文化的传统与变化着的社会进行梳理、总结、扬弃、合成、提升、内聚为企业的精神力量．构成企业的灵魂体系，推动企业的快速、健康发展。

3、活用人力资源的七个“生产力杠杆”：招聘、报酬、业绩管理，培训、组织发展、全球入力资本和多样化。通过对人力资

源七个生产力杠杆的投资，一个企业能显著改进其资产价值．尤其是对关键人力资源的改进，将有助于形成一个忠实的、主动的、更高效率的劳动力量，公司的人力资本将变成一种真正的特有资产。

4、挖掘个体潜能，善于激励员工。人的需求是多层次的，既有最基本的生存需要，也有高层次的自我实现，对各种需求的满足就有了对人的激励行为。企业要把员工的需要和利益相容于组织和利益，把事业规划与发展的激励思想根植于组织与员工的共同成长和发展观念，通过合理有效的激励措施，留住更多、更好的人才，提升企业的业绩。

（二）建立行之有效的人力资本激励机制

激励机制主要有二个方面的内容：

1、建立灵活的薪酬制度，加大对人力资本的经济利益激励。对人力资本的经济利益激励，不是继续完善和改革工资制度，由于人力资本是作为资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资，工资仅是劳动的报酬，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。薪酬制度与工资制度有着本质上的区别，薪酬制度是把人作为资本的经济回报方式，而工资制度则是把人作为劳动的经济回报方式。现在国际上对人力资本经济利益激励的薪酬制度，主要包括了这五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权，职务消费、福利补贴。

2、设置CEO，强化对人力资本的权利与地位的激励。CEO就是首席执行官，CEO的出现呈现了人力资本在企业中的权利和地位已经极大地增强和提升。在CEO存在的条件下，企业的重大经营决策拍板权由CEO决定，而非董事长，过去谁出资谁说了算的时代已经过时，有CEO的企业，其董事会不再对重大经营决策拍板，董事会的功能主要是选择、考评和制定CEO为代表的管理层的薪酬制度，经营活动已交由CEO来独立进行，实现了功能性分工，从而能有效避免投资方向的失误，实质上有效的公司治理结构已经出现。

（三）建立能促进人力资本有效发挥作用的约束机制

1、公司章程的约束。人力资本流入企业，企业给予激励，也要给予约束，第一道约束就是企业中的所有人都必须服从的公司章程，因为公司章程是企业的宪法，任何一名员工都必须受到公司章程的约束。

2、合同约束。在很多企业的人才流失案例中，很大一个原因就是没有合同约束，掌握公司核心技术或者高级管理人才流走后，可以不受限制地在竞争对手对手处供职，实质上已对原有企业构成了商业威胁。因此，企业要通过合同规定的约束，来避免这一现象的发生。

3、激励中包含约束。实行各种激励机制的同时，应同步实行约束。不少资料显示，国际上对人力资本的激励往往是实行期权，但期权一般是五年才能行权；给人力资本的岗位工资、期权、福利补贴、年终奖励等等的经济利益虽然很高，但是钱是不能都马上拿走的，例如年终奖当年只能动用30％左右，在三年内每年指标都完成了，才能全部提完，目的是为了防范人力资本的短期行为。这种激励的本身就代表约束。

参考文献：

（1）颜冰,从成功企业看新经济时代的人力资源管理.中外企业家,2002,10,20～26

（2）魏明,论战略人力资源管理.重庆商学院学报,2002年6月,52～55