第一章人力资源规划_人力资源规划第一章

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第一章人力资源规划

一、人力资源需求预测的程序

（一）准备阶段：

1、构建人力资源需求预测系统。

2、预测环境与影响因素分析。常见的分析法有SWOT分析法，竞争五要素分析法。

3、岗位分类。

4、数据采集与初步处理。

（二）预测阶段

1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；

2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；

3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；

4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果（未来人员流失状况）；

5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；

6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。

（三）编制人员需求计划。企业各部门对员工的补充需求量主要包括：一是各部门实际发展必须增加的人员，二是因年老退休、离职、离休、辞职等原因发生的自然减员。

影响人力资源需求预测的一般因素：1顾客需求的变化（市场需求）；2生产需求；3劳动力成本趋势（工资状况）；4劳动生产率的变化趋势；5追加培训的需求。6每个工种员工的移动情况；7旷工趋向（或出勤率）；8政府的方针政策的影响；9工作小时的变化；10退休年龄的变化；11社会安全福利保障。

人力资源预测的作用:1对组织方面的贡献(①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求②提高组织的竞争力③人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础).2对人力资源管理的贡献(①人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据②有助于调动员工的积极性).企业人力资源规划的环境:(一)外部环境[1经济环境{①经济形势;②劳动力市场的供求关系}2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素];(二)内部环境[1企业的行业特征2企业的发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统]

制定企业人员规划的基本原则:1确保人力资源需求的原则;2与内外环境相适应的原则;3与战略目标相适应的原则;4保持适度流动性的原则.制定企业人力资源规划的基本程序:1调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施.5人员规划的评价与修正。企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1各部门间经常出现冲突;2存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;4组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.二、企业人员供给预测的步骤

1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3、向各部分主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因系（主要是地域性因素和全国性因素）并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。内部供给预测的方法是：

1、人力资源信息库

2、管理人员接替模型。

3、马尔可夫模型。

三、企业人力资源的供给与需求的平衡

（一）企业人力资源供求平衡。企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。

（二）、企业人力资源供不应求。

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3、如果短缺现象不严重，员工也愿延长工作时间，可按劳动法规定，制定延长工时增加报酬的计划，这只是短期应急措施。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率。

5、制定聘用非全日制临时用工计划，或聘用小时工等。

6、制定聘用全日制临时用工计划。

（三）企业人力资源供大于求。

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2、合并和关闭某些臃肿的机构。

3、鼓励提前退休或内退。

4、提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本。

5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励员工自谋职业，同时可开办第三产业。

6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

综合分析案例

原有组织结构存在的问题：① 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。② 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。③ 各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。

为保证变革顺利进行，应该采取哪些相应措施？

1、实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理负责管辖。

2、设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

3、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

4、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

5、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

6、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

结合留住人才措施策略

1、从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。如果企业自身定位不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。

2、对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。自主的计划、资源的运用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感；

3、为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要使人才感到无所施事。还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。

4、对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其个人生存的基本需求。

5、培训：免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。

6、要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。企业领导者必须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到企业的经营活动中。

7、通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。

组织结构设计:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作.组织设计的基本原则：1任务与目标原则，2专业分工和协作的原则。3有效管理幅度原则。4集权与分权相结合的原则。5稳定性和适应性相结合的原则。

新型组织结构模式：1多维立体组织结构。2模拟分权组织结构。3分公司与总公司。4子公司与母公司。5企业集团。

组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通）；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择:1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式.3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用.