从公平理论探讨煤矿企业如何吸引留住人才_如何吸引并留住人才

2020-02-27 其他范文下载本文

从公平理论探讨煤矿企业如何吸引留住人才由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“如何吸引并留住人才”。

从公平理论探讨煤矿企业如何吸引留住人才陈向阳

(大屯煤电公司孔庄煤矿，江苏徐州221600)

[摘要] 从某煤矿企业人才现状分析入手，分析人才流失的原因，阐述了消除人才内心的不

公平感是单位吸引、留住人才的关键。通过对公平理论的思考，结合某煤矿企业单

位实际．主要从薪酬制度设计、事业平台设计两方面探讨煤矿企业如何吸引留住人

才。

[关键词] 公平理论；探讨；吸引留住人才

[中图分类号]F272 [文献标识码]B [文章编号]1672-9943(2007)01-0115-03 O 前言

随着我国加入世贸组织．市场竞争将更加激烈。作为人力资源精英部分的人才资源，将在更加广泛和开放范围内实现配置，勿庸讳言，“得人才者得天下”，人才的竞争将达到白热化。煤炭企业要实现可持续发展，如果没有具备相关专业知识的技术和管理人才，再好的项目也不可能取得成功。企业要实现可持续发展，首先要解决人才匮乏的问题。然而近年来，煤炭企业不但很难吸引到企业长远发展所需的人才，而且由于各种原因，人才流失反而呈上升趋势，严重影响和制约了煤炭企业的可持续发展。人才对企业发展的重要作用

1．1 人才含义

所谓人才是指具备一定的知识和技能．并能以其劳动对社会发展做出较多贡献突出于普通人的人：对于企业来说，人才是指能够适应企业发展，完成企业指定目标，为企业带来较大经济效益的人。

1．2 人才在企业中的重要性

随着全球化、信息化、知识化经济时代的到来，竞争更加激烈，“优胜劣汰、适者生存”的自然规律在社会生活中更加突出，“人才”已以其无限创造财富的智慧和能力，成为了国家之间、企业之间争夺、抢占的第一资源。实践证明：谁赢得人才，就赢得了战胜对手的资本．谁就能在激烈的竞争中比对手跑得更快。2000年《财富》杂志世界企业500强评出后．在其总结中指出：“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励、留住人才的能力”。因此，企业吸引留住人才的能力与企业的发展命运相关。某煤矿企业人才结构现状分析

某煤矿企业为国有大型煤炭企业下的一个煤矿。现以该企业2005年底统计的各类工程技术管理人员分布情况进行分析。

(1)该矿2005年底共有职工3 925人，技术管理人员447人(占11．4％)、工程技术人员210人(包括70名中层以上管理干部，占5．3％)、安全生产、辅助及安全生产管理科室的工程技术人员只有94人(且包括50名中层以上管理干部，仅占

2．4％)。目前一些重要生产技术岗位没人手，采掘、通风、地测等关系企业安全生产命脉的专业岗位严重缺人，有面临断层的危险。

(2)该矿447名技术管理人员中研究生学历2人(占0．5％)、大学本科81人(18％)、大学专科172人(38％)、高中(中专)及以下192人(47％)，其中大专以上后续学历

较多。

(3)该矿20o3—20o5年间共引进25名大中院校毕业生，其中现被安排从事安全生产一线和生产辅助、生产部门工作的有10人，但真正专业对口的只有4人．其中两名仅有的采矿生还正在参加研究生考试；另一方面这三年因为考研、辞职流失的技术管理人员达21人，占了自建矿30年以来主动流失人员总人数(45人)的47％，其中专业技术人才就有10人(5个本科生，5个大专生)，他们都是本专业的技术骨干、岗位急缺人才。

(4)从以上三个方面分析可以看出：

①该企业专业技术人员队伍、特别是工程技术人才队伍严重缺乏。许多重要生产技术管理岗维普资讯 http://

l16 陈向阳从公平理论探讨企业如何吸引留住人才 2007年第1期位面临接续不上来的困境；

②高学历的人才不多，引进人才的难度(特别是生产急需岗位人才)又越来越大。而人才流失的现象没有得到有效遏止，有越演越烈的趋势，这对矿井的可持续发展能力形成了严峻考验。某煤矿企业人才引不进、留不住的原因分析

该企业为国有大型企业、上市公司，企业内部人文、生活、生产环境也越来越好，这说明企业的发展、安全、环境不是引不进、留不住人才的原因。通过与该企业流失人员交流．对其原因进行分析。

3．1 薪酬偏低。不能吸引人

薪酬包括直接薪酬(工资、奖金、津贴等)、间接薪酬(福利)。

3．1．1 直接薪酬方面

(1)以2004年7月工资改革为岗位绩效工资为例．管理技术岗位由最低技术员岗870／月到最高的副高职称1740元／月，最少要经过10 a；而企业的中坚技术力量。工程师也只有1 260～1 380元／月，再加上为数不多的奖金，以全年直接薪酬计算，一线的技术人员一般只有25 000～30 000元／a。而周边矿务集团同等技术人员年薪是该企业的2～3倍。

(2)从技术人员与一般工人的工资比较来看，一个毕业一年的一线高级工1596元／月．而从事5 a以上工作的一线工程师只有1380元／月，比较不出工程技术人员的技术含量重要性。

(3)职称一样，岗绩工资一样，对一些工作业绩较为突出、身兼数职的工程技术人员造就不公平感。

(4)由于企业的退休职工较多、企业办社会等造成企业负担重。另一方面企业是国资委领导下的大型煤炭集团的子公司．没有严格意义上的市场属性。工资总量已受到上面严格控制。企业的薪酬变化不能以市场为杠杆、在企业连年效益好时．职工也不能得到明显实惠。

3．1．2 间接薪酬方面

(1)原来教育归上海，现在企业马上剥离由社会办学，子女就学、就业已无优势。

(2)住房政策方面，马上取消福利分房，而另一方面。工资虽然比2004年前平均上涨了70％．而房价却上涨了3～4倍。这使工作10多年的人买不起房。而对那些新分配的大学生就更难了。

3．2 “舞台太小”。难以施展才华所谓舞台就是为有才能的人真正创造施展才能的环境。采矿毕业生认为1～2 a在工作岗位上熟悉系统就足够了。3～5 a就希望企业能给他一个施展才能的平台。现实又是看不到企业为他规划的职业生

涯．让他在岗位上“等待”的时间过长就会对企业失望。另一方面。高职务、高薪酬的企业在千方百计地挖人。公平理论的提出

4．1 公平理论含义

公平理论又称社会比较理论，是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工产生积极性的影响。在工作中，员工会把自己的投入和产出与他人的投入和产出进行比较。一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量．或者离开这个组织。员工感觉到不公平时往往会采取以下方式：改变自己的投入或产出、自我安慰，消极怠工、歪曲对自我或他人的认知。散布不满意见、离职等。无论采取哪种方式。都会对企业的发展带来消极影响。

亚当斯的理论启示我们：人作为社会人和经济人。需要社会或企业承认其自身存在的价值，这种价值正是在比较中得以体现．如果他的价值在比较中感觉显失公平。一旦外界条件成熟，他就会选择离开。

4．2 从公平理论思考本企业吸引留住人才对策抓住问题症结。企业所做的就是对症下药，即如何解决本企业人才的内心公平感的问题。

4．2．1 合理设计薪酬制度，从客观上降低人才内心不公平感

一个公平合理的薪酬制度应该是激励的基础．是吸引、留住人才的关键手段，是调动职工积极性、创造性的重要因素。最好的薪酬制度设计应把握一个度，达到对内公平、对外公平，同时要有伸缩性．与企业的经济效益的提升同步，让人看到有发展空间。对内公平指得是既能充分调动在岗人员积极性．又能让其它岗位人员认为给得值，它主要解决的是干部与职工、骨干与非骨干的心理平衡问题：而对外公平指得是这个岗位在社会上维普资讯 http://

2007年第1期能源技术与管理 1 17同行业的平均值与社会均价大致相当— — 最好是略高。因此，在薪酬总量受到严格控制的情况下，必须对薪酬结构加以调整：

(1)拉大工资收入差距。因为流失的一般是有一技之长的人才．既然工资总量一时不能改变，那么最好的办法就是提高技术含量高、安全生产等职能部门突出岗位的工资基数。而降低一般岗位工资水平：

(2)提高绩效工资比例，建立严格的绩效考核制度。对那些工作岗位性质相同，工作完成质量、数量不同的技术人员，拿出绩效工资考核，奖勤罚懒．改变出工不出力的现象。真正体现贡献不一样工资水平不一样：

(3)严格区分技术管理岗与行政管理岗，使纯粹技术管理岗与中层管理干部岗工资基本持平，奖金相当，突出技术人才重要性，让技术人才全身心投入技术工作：

(4)严格职称评审制度，以能力为主，杜绝技术人员滥竽充数现象：

(5)实行一岗一薪，一人多岗，岗薪累加，即可减员提效，又可实现能者多劳多得，真正体现人才价值：

(6)建立特殊人才管理制度，增加特殊技术奖金、津贴，实现对外公平。对那些稀缺人才，制订考核目标，建立工资特区，采用“谈判工资制”；对那些特殊人才，在条件允许时，给予一定股权，使其与企业命运相连；评比年度“十佳”优秀管理人才、技术人才。给予丰厚奖励；聘任首席工程技术人员、技术工人，增加特殊技术津补贴；与人才创造的科技成果所产生的经济效益挂钩，承认人才价值，加大奖励比例。

(7)以福利弥补工资不足。如：安家费、购房一次性补贴和政策倾斜、为特殊人才照顾妻儿户口迁入、带薪休假、带薪培训等。

4．2．2 为人才创造施展才能的平台

企业的领导者和人力资源部门要给人才在开拓事业上给予全力支持。树立其在某个特长领域的权威性。给他们实实在在的权力，给他们的事业创造一个良好的平台。将他们从不适合的岗位上解放出来。真正做到举贤任能、唯才是举。

(1)要积极引入竞争机制，制定“岗位竞争工作机制”。让有才的人(不论身份、学历、资历)毛遂自荐、脱颖而出：制定“领导干部引咎辞职工作机制”、“干部工作业绩评价工作机制”、“干部聘用工作机制”，让干不好、干得没成绩的人退下来，给有才的人让位。给有才的人看到升职的希望，以打破“干部能上不能下、平行换位、干部只增不减”的陋制．以事业留人．以环境留人。

(2)企业领导与人力资源部门要帮助有才的人认真规划其职业生涯，为他们制定目标，一旦他们目标实现，要认真兑现。

(3)企业领导要经常与人才交流，询问企业的发展、某个领域的技术问题、员工对事业的想法、员工家庭情况、个人奋斗目标等等，发扬松下幸之助先生“为优秀员工端上一杯茶”的精神。使员工真正感受到企业领导对自己非常关心、非常重视，增强与企业共命运的决心。结语

煤炭企业不能吸引及留不住人才的原因很多，但要从本企业的实际出发，抓住问题的关键，积极思考应对之策，千方百计为企业吸引、留住人才，确保为矿井的可持续发展提供智力支持和保证。

[参考文献】

[1]周三多，陈传明，鲁明泓，管理学一原理与方法[M]，上

海：复旦大学出版社，2000．

[2]张德．人力资源开发与管理[M]．北京：清华大学出版

社．2001．

[3]亚当斯．公平理论[EB／OL]．http：／／wa~w．21training．org／ ipmp／ziliao／1_9．htm．

[作者简介】

陈向阳(1975一)，男，经济师，安徽怀宁人，2002年毕

业于南京师范大学(本科)，现工作于大屯煤电公司孔庄煤