做足加法 和出效益_加法绩效减法绩效
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做足加法 和出效益
在合同条件并不优越，施工环境还很困难的情况下，他们可以说达到了盈利的极致。其中的秘诀其实很简单，就是“成本管理”。把成本管理渗透到盈利的各个细节，细节累加，多点求和，最终创造出大效益。
定位———精品+精细化
时代中天广场项目合同条件并不十分有利，稍不注意甚至有亏损的可能，分公司决定由副总侯树军兼任该项目经理。接手项目的第一天，侯树军很自信地说：“我做不好的，别人肯定做不好，别人能做的，我一定比他们差不了，我要做就做一个精品出来。”这种自我定位决定了以后整个项目成本管理的走向。该工程是一栋商住单体建筑，主体结构为框架剪力墙结构。不同于一般民用住宅，结构十分复杂，大框架、深基坑。由于地处繁华地段，交通十分拥堵，施工场地极其狭窄，临建与工程主体仅一墙之隔，钢筋必须外加工和二次搬运，包括工人驻场在这里都成为施工生产必须克服的困难，这些实际困难并没有影响到项目部高标准、高要求、打造精品工程的决心。项目在成本管理方面提出了精细化管理的思路。首先，从合同入手，策划项目成本管理运行的方向。项目合约部从合同的相关条款入手，认真分析合同条款对我方的利弊，并提出有针对性的解决方案。项目针对场地小、工人不住现场、现场无法设置加工车间、二次搬运工作量大等客观情况，积极与业主沟通，经过反复洽谈，最终与甲方达成270 万元补偿款的协议。项目针对回填土工程，预算几乎无利润可言，项目部抓住原不在我方合同范围、回填难度大的客观事实，运用商务报价沟通技巧，成功签回30万索赔。
另外，从物资招标、采购出发降低费用，在混凝土招标中，内蒙地区混凝土结算一直没有扣除钢筋的先例，经过多轮谈判，使搅拌站第一次在混凝土计算工程量上做出让步，在图纸算量的基础上扣除钢筋的所占体积，在价格上在信息价基础上下浮15 元/立方米，降低了成本支出。在钢筋的采购上，项目部密切关注钢筋价格波动，收集价格走向信息，在低价时购入，尽量避开价格的高点。连做钢材的供应商都说你们怎么每次大批次进场钢筋都能赶上阶段性的价格低点，对他们的商务运作能力都十分佩服。其次，通过项目施工方案的优化，加强项目的日常管理来降低成本支出。在施工方案中把握隐含的效益增长点，通过提高模板周转次数，严格控制模板木方的使用；随着主体结构陆续完成，周转料具及时拆除退场；因为受场地限制在场外设置钢筋加工厂，物料运输严格实行进出门制度，专人全程押车；四大工具现场不滞留，及时退场；这些管理的到位都节省了人工、材料、机械租赁费的支出。
效益———成本+控制力 成本管理的最终目标是要赢利。因此成本管理工作都是围绕着是否赢利来进行，而成本管理又以商务合约工作为龙头。通过合同洽谈、量价分离、商务策划、过程管控、签证 索赔、月度结算、产值报统、奖罚兑现等各环节的有力控制来落实各项成本管理工作。项目严格执行公司十一张表的成本财务制度，坚决贯彻了项目经理“额外有支出，必须额外 有收入”的要求，及时准确办理各种签证，到目前已经从甲方办理签证160多万元。劳务结算以合同为依据，是控制成本不容忽视的一方面。时代中天在二次结构招标中，综合报价差距很大，经多次反复测算，以接受差额贴补为条件，及时签订合同，避免因劳务合同滞签而带来的费用变更和扯皮。技术资料和经济资料的及时和准确性对项目经济效益至关重要，为了保证报统数据准确，在对内结算费用的控制上，项目每月22 日由生产经理确定报统形象进度，报合约部后，经合约部核量返至工程、材料等部门，24 日各部门向分公司和甲方报统，25 日支出口结算形成结算单，28 日报分公司确认结算单返回项目，次月10日前形成成本报表、资金支付计划表报分公司经理签字。项目对钢筋、混凝土、模板等大宗材料均制定了专项控制措施。模板、木方等周转料具的控制依据总、分包双方根据进度、周转次数事先计算出双方都认可的计划用量，实行包干使用、超用处罚、节约奖励奖罚措施；在混凝土的控制上项目提出了严格的核算流程，由混凝土工长以混凝土申报形式提出计划，填报部位、规格、方量，交合约部审核, 合约部审核后签字，交给物资部，物资部依据此下浇灌申请单给搅拌站。物资部在当次浇筑完成后及时将小票量汇总填在申请单上返回合约部，合约部对此次混凝土浇筑进行节超分析。钢筋料表则在月底由工长将当月施工料表交合约部，合约部核算月度报统，交材料部耗料下账，每月盘点核对，与此同时侯经理负责统计钢筋进场数、钢筋料表合计数、余料数，以掌握钢筋用量并与月度盘点核算。项目完整严密的成本控制体系，决定了各项成本报表以及费用结算的及时和扎实填报，数据清晰准确，报表质量高。每个人心里都有一本明细账，对于当期的报统产值和包括劳务费、临建费以及混凝土、钢筋、模板、木方等在内的材料费发生结算总额，上至项目经理下至工长都胸中有数。他们还坚持每月一次的成本分析会制度，每个月的盈亏状况在会上都要经过“三堂会审”。
