论企业信息化建设管理_企业管理信息化建设
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论企业信息化建设管理
文浩
（中海油田服务股份有限公司 科技与信息部）
摘要当今世界已是信息化时代，企业的发展离不开企业信息化的持续进步，企业信息化的建设过程也是业务流程梳理的一次过程，清晰的业务流程可以帮助企业加快审批速度，提高工作效率，提高员工执行率，因此，有必要加强企业信息化建设的认知。
关键词: 企业信息化；信息孤岛；管理建议
本文对当前企业信息化建设中存在的主要问题进行了分析，并结合中海油田服务股份有限公司实际情况探讨信息化建设管理，找出一些大多数企业在信息化建设过程中共性的问题，同时提出了一些信息化建设项目管理的建议。
一、企业信息化建设现状和存在的问题
1、企业发展需求与信息化建设的矛盾
随着企业传统管理方式与现代企业管理要求的逐步不适应,业务部门逐渐在发展过程中会产生对信息化工具的需求，但是业务部门常常只有初步的功能需求，而提不出确切的详细需求，导致当前很多企业在信息化建设之初都不能对企业的真正发展需求进行清晰、系统而专业的分析，这直接导致了企业信息化建设与企业的发展需求不相适应的问题,企业信息化建设的作用不能发挥出来。
2、企业软件开发中存在的问题
软件开发方面的问题主要体现在这样两个方面: 其一, 缺乏整体的规划与布局。企业在计算机应用以及信息化建设方面的目标不够明确, 导致最终安装的应用软件水平低, 可应用效果差;其二, 开发软件的创新能力不足。当前很多企业所开发的软件仅仅只是对传统手工过程的模拟, 对改造企业的整体管理方式、提高企业的整体管理水平等方面的作用还不够明显。
3、信息孤岛问题严重
企业的信息化建设中尤其要注意的一个问题就是所谓的信息孤岛问题，导致信息孤岛的主要原因是：其一，缺乏集团层面信息化规划的指导，下属企业应用系统类型众多，信息资源难以在集团内部各个层面有效地整合、使用，导致各个部门都从自己的内部业务需求出发, 开发出的都是完全以满足企业内部业务需求为目的的软件系统, 而且各个部门都建立自己单独的数据库，而这些数据库可能来自不同的厂商、不同的版本；其二，各级单位数据编码自成体系，没有统一的标准规范，各个系统之间数据交互接口较多，导致企业信息孤岛问题加剧。说到底，导致信息孤岛的问题还是需求分析与统一协调管理的问题。
4、企业的信息化建设具有多变性特征
随着企业信息化项目的推进，项目功能将进一步明确，有时甚至需要增加新的功能；在企业信息化项目建设过程中，临时组织的跨专业小组成员、项目所使用的技术、项目的工作环境和条件都有可能发生变化；另外，企业信息化项目建设过程中还会遇到开始预料不到的各种风险，使得项目不能按计划运行。
二、信息化建设项目管理建议
中海油田服务股份有限公司(以下简称COSL)是中国海油下属的控股子公司，也是亚洲最大的近海油田服务公司。COSL在企业信息化的进程中，经过不断的发展和完善，目前已形成了一套自成体系的信息化建设管理方法，结合COSL的发展历程，针对企业信息化建设普遍存在的问题提出了以下建议：
1、充分分析企业发展需求，确保信息化建设契合企业发展需求
信息化建设的具体需求与目的是企业规划的第一个步骤，基于企业未来业务发展战略和信息化现状，制定适合企业的信息化总体目标规划。例如：COSL以业务需求为主导，利用现代信息化技术，建设符合COSL业务发展战略需要的核心业务应用系统和管理系统，为未来COSL跨越式发展、国际化、一体化和跨业态协同提供有效支持，结合既定战略，针对现有IT能力的不足，指导未来的信息化建设。
2、明确信息化建设项目功能需求, 避免软件开发中的问题
由于大部分企业都不具备自主开发信息系统的能力, 因此企业在进行信息化建设的过程中都是采用外包的方式进行的，是否选择了合适的产品和合作伙伴显得尤为重要。每一种IT 产品都有它的特定的应用范围，因此选择的产品是否合适就与项目的成功与否紧密联系在一起。小马拉大车肯定走不动，小脚穿大鞋也走不动。有相当一部份信息化建设项目实施失败原因在于没有选择合适的产品。合作伙伴的选择同样关系着项目能否顺利开展。我个人觉得，评价一个合作伙伴是否合适有几点可以参考：是否对甲方实施的系统有深刻的了解;是否对甲方的管理模式有比较好的了解;在同行业中有多少成功案例;是否有长期的经营理念和生存能力。
3、统一标准，理顺企业的数据流，统一进行信息资源规划，避免信息孤岛
企业信息化建设利用技术的手段将先进的企业管理思想融人企业的经营管理中，在这个过程中将最终实现对财务、物流、业务流程、成本核算、客户关系管理及供应链管理等各个环节的科学管理。因此要明确部门间哪些数据需要共享，哪些数据要上报企业领导，哪些部门需要获取外部的知识或信息，企业的哪些数据需要对外发布和宣传，哪些数据需要保密，子公司要与总公司交换哪些数据等等。当数据流理顺后，相应的业务管理流程也就一目了然，管理流程也就理顺了。建立信息资源建设统筹协调机构，对信息资源建设进行整体规划及统一部署，建立各部门协调发展的可持续发展目标，改变各机构各部门自行其事现象。机构内部的各种资源的配置要从整体优化的角度考虑，资金、设备、技术、人员、信息等要素的投入要达到低投入、低消耗、高效率的可持续使用。这样有助于解决信息资源的低水平重复建设及开发利用效率低等问题，有助于管理者通过对系统内外界环境的分析，从全局上把握信息资源建设的方向及目标，采用有效手段配置信息资源，使信息资源在时间、空间上分布合理，通过制定信息战略目标、重点和策略来协调各部门、各单位的活动，使之形成合力，实现组织高效率运作及长远目标规划。
4、制定切实的目标，不要轻易改动目标，积极争取“一把手”的支持，加强对项目关键点的审核和项目关键环节的控制
企业信息化建设的目标需要与企业的基础管理水平相适应。可以试想，一个管理基础薄弱，基础数据尚不完备的企业想要通过ERP 的实施解决所有的管理问题完全是不切实际的。很多大型IT 项目的实施，是一个耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作，如果没有一把手在资金支持、人员配备、流程调整等方面的强有力的持续支持，很难获得成功。企业信息化建设项目成功与否，人是关键，企业信息化建设项目建设的过程，实际上是全员参与的过程，是一个管
理整顿、转变观念、提高认识的过程。只有管理人员、实施人员、技术人员、使用人员的素质真正提高了，认识真正统一了，系统才能正常运转。在项目的每个关键点，设立里程碑，对前一阶段的工作进行严格的审核和评审。保证这一阶段出现的问题不会被传递到下一阶段，甚至被放大。同时，通过对关键环节进行有效的控制以保证项目的质量和项目的进度。
5、加强规章制度的建设，建立项目的风险管理机制。
企业信息化建设项目最终的成功应用，实际上就是企业信息的规范、有序、快速、正确的流动。只有在项目实施的过程中，进行各相关应用和管理的规章制度建设，才能保证项目完成后信息的准确性、及时性、安全性。在项目计划阶段，如果项目负责人能够对项目中可能存在的风险进行仔细分析，制定比较周密的风险防范机制，会大大降低项目实施过程中出现的风险。
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