企业改革之我见_国有企业改革之我见

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企业改革之我见

关于“民营企业成长”这一问题在理论界一直存在这样的争议：是先做大、再做强，还是先做强、再做大。在中国，多数的民营企业选择了前者。这里就存在一个致命的风险：在企业做大的同时，企业是不是有足够的资源支撑？这里的资源包括资本运作的资源（非资金本身）、运营管理的资源、人力的资源等等。当这些资源不足以支撑企业做大的时候，势必造成企业的资金、人才、运营出现问题。

我公司在进行扩厂扩建时就意识到业务流程重组对企业管理的重要性。新设计出来的流程打破了企业、特别是发展中的企业常年以人定岗、以职位定岗的局限，打破了传统科层制的组织架构，依靠科学合理的流程来确定企业的部门和岗位，支撑企业未来的发展，为企业提升管理水平提供了基础。

改善流程是一个长期过程，业务流程重组要与业务流程优化结合，诊断、手术、调养结合。我公司管理有了问题，首先需要做个全面的检验，这就是管理诊断。管理专家好比医生，通过“望闻问切”的细致调研和先进的管理工具将企业的管理问题分析透彻，然后根据管理问题的严重程度，开出管理治疗的药方。药方确定了企业是要做个业务流程的彻底重组，还是进行业务流程的部分优化。当然即便是企业今年做了“手术级”的业务流程重组，以后每年随着业务的变化进行的流程优化“调养”也是必不可少的。业务流程的改善是个长期的工作，需要企业有常年坚持的决心。

我公司在聘请金蓝盟公司对我公司进行了组织再造、流程再造、分配体系再造和管理模式再造。在公司的管理和控制能力上有了很大的改观，不过莹玉难免有微尘，在改革的过程中确实有一些实实在在的问题：

一、罚款增多，在2012年的上半年，每月的罚款基本是持一个增长的趋势，在我车间

半数以上的人员每月都有不同程度的罚款项目，罚款项目也分别涉及到了卫生、纪律等项目。

人员流动大，近半年来，老员工的辞职情况很多，新员工留住的也是很少，流动性更大。

我公司这一改革，职能科室多了，审批程序复杂了。朱公当年在进行行政改革时特意精兵简政，把该合并的部门全部合并，就是为了简化流程，高效办公，经几十年的改革开放，实践证明此举绝对正确，我公司现在似乎反其道行之，不知是否有深层考虑，个人意见不妥。

四、人员责任混乱，职责混乱，管理混乱，不能明确自己的具体责任是什么，哪些是自

己具体负责的东西，分工不明确，责任不细化，导致人、物、事乱，处理问题时就容易产生扯皮事件，造成有责任的没受到处罚，无责任的冤枉被罚。

会议是数不胜数，车间会、厂部会、公司会、天总结、周总结、月总结，开会总结二、三、五、规划是好事，但是不能过多而且重复，这样会导致效率的降低，流程的形式化。如果进入企业改革的深层，我们不难发现，在任何企业改革中，总是存有两条战线：一方面，工人和中层主管想在改革中奋力保住饭碗；另一方面，企业的高层主管则想尽办法推动企业的改革，以求提高业绩。而这两方面的人马都会逐渐发现在改革中举步维艰：高层领导人感到缩手缩脚，因为他们无法通过单纯的裁员，达成所需的业绩增长目标；而基层员工和中层主管则人人自危，无法调整他们的心态和技能，以满足企业高层对改革的要求。造成管理人员与员工不求有功但求无过，明哲保身，致使有些工作形同虚设。

总之，改革不应是空中楼阁，不是照搬硬套，不是用一些别的公司的先进经验来套我公司的企业管理，改革应该深入企业，立足本企业，融合本企业，切实做到真正符合本企业的改革制度。