2论企业人力资源危机管理_论企业的危机管理

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浅析企业人力资源危机管理

太原大学管理系张文仙

摘要 市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机也越来越多。企业在面对诸多危机中，人力资源危机已成不容忽视的问题。因此，探讨人力资源危机不仅具有理论意义且具有实践意义。企业应了解人力资源危机的表现形式并且在危机发生后深入剖析危机发生的根源，从人力资源危机的预防入手开展一系列有效的措施，在危机发生后展开积极有效的应对处理，从而保证企业转危为安，不断向前发展。

关键词 人力资源危机危机管理 制度管理

微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机也越来越多。美国公关学者曾经对《财富》500强企业中的领导层做过一次调查，被调查者几乎百分之百地同意在他们所处的公司中最容易发生的危机不外乎下列几种：生产性意外；环境问题；劳资争议；产品质量；股东信心丧失；具有敌意的兼并；谣言或商业秘密被泄露；政府的过分限制；恐怖破坏；员工贪污腐化。在上述危机种类中可以发现超过一半以上的原因来自于人力资源的问题，于是对于人力资源的危机管理便应运而生。但是，许多企业对于人力资源危机没有给予足够的重视，因此，如何预防、妥善处理人力资源危机，进行积极的危机管理，使企业避免或减少危机造成的损失，已成为现代企业人力资源管理的重要课题。

一、人力资源危机的表现形式

在企业的各种危机中，人力资源危机是比较隐蔽的，因为人是企业最主要的生产力，人的行为是最难预测的。人力资源危机可以潜伏在企业人力资源管理的各个方面。了解人力资源危机的表现形式对于人力资源危机管理也是非常必要的。

（一）人才大量流失

人才是企业竞争力的主要源泉，企业的核心竞争力的建立以具有开拓意识的人才为基础。核心员工的大量流失，一方面破坏了企业固有的组织结构和合作模式，造成人才的不足，另一方面，流失的员工很有可能被竞争对手接纳，不但增强了竞争对手的实力，而且很容易导致企业技术和商业机密的外泄，对企业造成巨大的冲击。如方正集团助理总裁周险峰携30位技术骨干加盟海信；又如TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹等等。核心人才集体跳槽是企业最严重的人力资源危机之一。

（二）人才使用不当的危机

1、能力与其职位不匹配，主要指高级人才低位使用和低级人才高位使用两种现象。这两种现象在我国中小企业尤其突出。

2、信息不对称引发的人才使用危机，在劳动力市场存在用人单位与受聘者之间信息不对称的情况，受聘者为谋得一份好的职位而对自己加以不真实的包装，用人单位审核不严可能出现录用了道德操守不佳的人，这时的企业就如同安装了不定时炸弹，随时可能爆炸而危及企业。世界著名的巴林银行的倒闭就是起因于员工的职业道德问题，年仅28岁的营业员里森在未经授权的情况下赌输了日经指数期货，却利用多个户头掩盖其损失部位，而且为了挽回巨额亏损，里森最后利用更高的期货杠杆全力下注，最终将巴林银行毁于一旦。

（三）核心员工的突然变故

核心员工的突然变故包括企业核心人物遭遇突然死亡、法律诉讼等等。每个企业都会有一位或几位对当前或未来的发展起着至关重要的核心人物，当核心人物遭遇突发的变故，很可能对企业造成重大影响，甚至引发危机。尤其在中国“强人经济”非常突出的情况下，“高管丑闻”对企业一直是个棘手的问题。“高管丑闻”一旦爆发，处理不慎就有可能会造成针对公司不利的各种谣言，公司品牌形象也因此大受损失，公司内部员工人心浮动，公司信誉也受到影响。2008年11月23日美国美电器董事局主席黄光裕因涉嫌“操纵市场”、违规进行资本运作、非法挪用资金及有行贿行为而被拘留。国美电器H股24日宣告停牌。继而导致后续事件--2010年发生的国美电器的控制权之争，而国美2010年前三季度净利润仅为苏宁的一半。因此可以看出由于国美电器掌门人的突发变故导致企业受到影响已成为不争的事实。

（四）人员过剩危机 编辑 中华英

在激烈的竞争中，企业需要不断提高员工工作效率和削减成本来提升市场竞争力。如果企业内存在过剩人员，就会造成人事费用的浪费。人力资源过剩危机通常在三种情况下发生：一是企业并购活动中，重复机构撤并时，会造成人员富余；二是企业效益不佳，需撤销分支机构或缩减业务规模时，而产生人员富余；三是目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员。在这种危机中，人心不稳，优秀人才可能大批跳槽；另一方面，多数普通员工，甚至能力差的员工一般不愿被裁掉。这种局面比较复杂，经常出现要裁减的人走不了，要留的人却留不住。由此产生一系列问题如果处理不好将给企业经营和形象带来较大危险。

二、人力资源危机成因分析

人力资源危机成因复杂，影响因素众多，深入分析人力资源危机发生的根源对于有效地最小化和解决人力资源危机至关重要。

（一）企业文化的缺失和认同感的差异

企业文化的缺失导致企业没有凝聚力，出现了人多不干事的局面，员工自主热情降低，员工的责任感萎缩，员工满意度甚至出现问题，行业之间的报酬攀比出现，核心人才出现出走的情况。有些企业在积极大力的发展企业文化，但是企业文化的核心价值观没有得企业员工的认同，而停留在企业的宣言及口号表达上，严重与员工的行动脱节，必然的结果是在企业的发展中企业的价值核心与员工价值观取向出现不一致甚至矛盾时，企业必将处于风险之中。

（二）基于企业战略目标的人力资源规划的欠缺。

目前许多企业缺乏明确的战略目标规划，即使存在战略目标，也缺乏可行性的方案与之匹配，而在人力资源开发与管理活动中，人力资源管理部门必须从企业战略目标出发来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于我国企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略，尤其在快速扩张阶段，企业经常是走一步，看一步，这就直接导致企业人力资源规划的缺失或者是无效，导致企业在人才储备、人才招聘方面缺乏计划性和前瞻性，导致企业人才危机隐患的存在。同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视，企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合，才能最有效开发企业人力资源，获得长远利益。

（三）考核、激励及薪酬体系不合理，导致员工对归属感和公平性得不到满足。绩效考核是大部分发展中的企业面临的难题之一，合理有效、科学实用的绩效考核制度是企业的期望，但是目前大部分企业考核制度缺失或者考核制度受到员工的抵触，最终导致考核流于形式或者是与预期结果背道而驰。由于许多企业在发展期，在薪酬激励体系方面制度不够健全或者尚未建立，对员工的薪酬和激励措施随意性较强，导致员工心理上的归属感和公平感得不到满足，最终导致人才的流失。

三、人力资源危机管理方案分析

（一）人力资源危机的预防

1、构建积极向上的企业文化

企业文化建设是企业提高员工忠诚度和向心力的重要手段，通过创造良好的企业文化氛围，塑造员工共同的行为模式，培养积极向上的企业精神，有助于企业将员工个人

目标有效统一到企业的组织目标上来。尤其是在当前企业知识型员工不断增加的情况下，企业文化对激发员工的自我实现愿望、鼓励员工的创新潜力、培养员工的合作精神具有重要的作用。企业重视文化建设，关键在于形成良好的企业风气和共同的价值观，并将这些价值观具体落实到企业制度层面上，通过一系列的管理行为来体现。人力资源部门的作用应该担负建设者与完善者的重任，追求卓越，员工第一、员工参与、尊重个体、坚持不懈等等都应该成为被强化的价值观。

2、进行企业人力资源战略规划 企业应首先明确企业的战略目标，分析企业的战略、经营环境和组织结构，这是人力资源规划的前提，从而使人力资源管理部门能够根据企业发展目标进行合理科学的人力资源规划，同时分析企业现有人力资源状况，对企业人力资源需求与供给进行预测。这些都为企业人才储备、招聘计划、员工培训等工作的开展提供依据，从而避免在人才亟需时造成人才需求的危机或是人员过剩时大量裁员带来的风险。

3、建立和完善相应的人力资源管理制度。

特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度，对员工的重视包括分工的明确、奖惩分明、有效的绩效机制与激励机制都需要制度来实现。在招聘阶段，工作分析的准确性、招聘人员的能力与素质、招聘方式等因素都不同程度地影响着招聘工作的质量。因此企业在人员招聘或者人员调配时首先要了解工作岗位的相关信息，包括工作任务、工作中使用的工具、绩效标准、工作背景以及工作对人的要求等，确定各种岗位和工作流程，形成工作说明书，为招聘和绩效考核等工作提供依据。其次是做好人员甄选工作，加强岗位管理工作，做到“人适其事，事得其人”，减少人力资源的浪费。在培训方面，企业应提供尽可能多的教育培训机会，满足员工发展需要；实施短期集训、以老带新、实习作业等方式解决员工安全意识不强、业务不熟练和组织管理能力差等问题；企业需要根据企业实际情况建立合理有效的绩效考核体系和薪酬激励体系，通过制度的完善使员工的工作能够得到有效的考评，使员工感到公平公正，通过科学的考核和薪酬激励体系提高员工的工作积极性和对企业的归属感，避免人才流失等危机的发生。同时还应该进行员工职业生涯规划，使员工能够有明确的发展目标，能够长期在企业中发展下去，能够将自身的发展与企业的发展结合起来，有利于人才的培养和留用。

4、企业应积极开展EAP，关心员工身心健康

企业最大的财富是健康、幸福、高效的、有共同愿景与价值观的员工。企业竞争压力的一个转移目标就是员工。心理学研究表明面，激烈的竞争和工作的压力，单调的重复性劳动容易出现心理紧张、挫折感、痛苦、自责、丧失信心、沮丧、无力感等不良心理状态，员工心理疏导十分必要。相信很多人的视线关注在富士康员工“自杀”危机上。从2010年1月份开始出现第一跳后，已连续出现12例“跳楼”事件，其中10死2重伤。作为世界500强企业的富士康集团造成很大负面影响。在世界500强中至少80%的企业为员工提供心理帮助计划（EAP），上海宝钢、内蒙古稀土矿业、中国移动公司等企业已经尝试员工帮助计划EAP，员工流失率、出勤率、病假率大为改善。实验和事实证明，良好的心理教育、疏导和训练，能够增强员工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，还能提高员工的创新意识、贡献意识、集体意识、团队精神和荣誉感、幸福感。开展企业EAP已经成为企业生存与发展的战略和企业管理工作的首要组成部分。

(二)人力资源危机处理

1、开展积极有效的安抚行动

人力资源危机的爆发，使平常隐藏在企业与员工中的矛盾受到激化，企业应针对员工的不满情绪，开展有效的安抚行动。特别是当企业陷入困境、被迫裁员减薪时，安抚措施的出台要更加慎重。否则，效果可能适得其反，导致企业的危机进一步恶化。例如。2000年，英国电信公司面临经营困难时，管理层提出裁减3万人方案，为安抚员工，管理层对自愿离职的员工给以丰厚的条件。最后，令管理层大为烦恼的事情居然不是裁员而是留人。因为安抚措施不当，导致军心大乱，有多达4.5万名员工同时提出辞职，极大影响了公司的正常营运。

2、积极调整相关人力资源政策

当原有的人力资源政策成为企业发展的障碍时，企业就必须考虑现行的人力资源政策进行变革。在对现行的人力资源政策，包括考勤制度、休假制度、升迁制度、培训制度等进行认真的审查，针对人力资源危机中所爆发出来的问题，修订现行政策，或基于新出现的问题制订新政策，使人力资源政策符合员工的需要和企业发展的要求。

3、迅速填补空缺的职位

人力资源危机发生后，企业必须迅速寻找合适人选填补空缺职位，以免影响企业正常的生产经营活动。职位的空缺的补充有两种途径：一是企业内部调配。在SARS期间，家乐福一位核心岗位的员工突然发烧，说自己已经感染了SARS，要离开深圳。这件事震动了家乐福内部。后来证实这只是那位员工的恶作剧——他希望离职，却不想交违约金。

为了稳定SARS时期的民心，人力资源部破例免却违约金让他离职，但很快就在内部找到工作的接替者，并没有因为这位调皮员工的突然离去而受任何影响。家乐福的岗位交叉培训和轮岗制度，使其积累了充足的人力资源，从根本上避免了发生人力资源危机时的人才‘饥荒’问题，从容应对各种人力资源危机。二是企业外部招聘。招聘新员工是弥补员工流失的重要手段。在招聘新员工时必须按照岗位要求选择合适人选，不可因企业急于需要员工而降低招聘条件和审核标准而埋下新的危机隐患。

正确认识人力资源危机和分析人力资源危机出现的根源是企业化解危机的基础，为防止危机的扩散和降低危机的危害性，企业应积极的开展人力资源危机管理工作，使企业转危为安，获得发展的新机遇。

参考文献：

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[4]周志钢:中国企业的危机管理研究[D].武汉大学, 2005

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