交期会议讲稿_总经办会议讲稿

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关于订单交期管理暂行条例

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更新日期 2010-1-28

目的：

通过对计划、采购、仓储、生产、等部门与订单交货期相关的行为进行量化规范，以达到提高客户在订单交期方面的满意度之目的。

职责：

总原则：谁发现，谁提出；谁经手，谁负责。

计划组：

统筹客户订单从销售转交缺货单开始到成品入仓各环节与订单交货期相关的工作，负责相关资源适度的调整。根据相关规定、视具体情况可以提出奖惩申请。

目前负责人：总经办经理助理 陈飞 计划组组长 黄雅兰

采购部：

根据计划的物料需求（数量、交期），努力完成采购交货的工作。

目前负责人：采购部主管 陈小寒

仓储组：

根据计划需求，按时分拣物料，根据生产需求及时提供物料换补工作。

目前负责人：仓库组长 招锦霞

生产部：

根据计划安排，完成计划之内及临时性生产任务，且需要关注品质与尾数的部分。

目前负责人：生产主管 周孟军 各拉长 冯付存、陈彬彬、张家国、宋立新

品质部：

按照计划安排，参照生产需求，按时保质完成计划之内及临时性生产任务，IPQC亦应主动巡线，确认指导规定的测试方法是否被正确地执行。

目前负责人：品质部主管 余科文 品质部主管助理 常园

研发、工程部：

按照生产需求，及时全力配合生产部解决技术问题，工程亦应主动巡线，确认指导规划好的工艺是否被正确地执行。

一、交期回复

计划在接到销售助理的缺货后，若是非常规产品（上以系统成品名为依据），销售部应附有相关信息（以研发的订单评审为主），确认是否有BOM表，或其它可以确定物料清单（如订单评审单、连络书等）的依据，1、在有依据的情况下，计划依据库存的材料状况、生产在制状况、及采购部提供的物料标准的采购周期，在二个工作日内书面回复交期给销售部。销售部应在一个工作内与客户或办事处确认交期是否可以接受，及时反馈给计划人员。

1.1在交期可接受的情况下，计划组长须在一个工作日内完成材料分析、申购的工作；并将相关订单、申购信息填写于指定的电子表格，采购从接从申购单之日起，应在一个工作日内完成材料采购单的工作，并在二个工作日内将材料交期回复给计划，并将相关交期信息填写于指定的电子表格。

1.2在交期不可接受的情况下，销售提出最晚可接受的交期，总经办经理助理需亲自跟进，与计划完成后继的工作，根据材料分析、生产排程，将影响到最晚可可接受的交期的因素提取出来，并提出需求与相关部门职能人员进行沟通确认，并在一个工作日内回复最终最大限度满足客户需求的交期给销售。

A、材料因素：采购应积极与供应商沟通，满足物料希望交期，并在4H内，将关联材料最终最大限度满足物控需求的采购交期给物控。

B、排程因素之生产额外工时因素（以周插单总量150台以下为依据）：计划需与生产沟通，生产应积极应对，最大限度地不改变原有排程插单进行赶货。

C、排程因素之内部订单调整因素（以周插单总量150台以上为依据）：计划依据库存、采购等信息，进行内部调整。

D、排程因素之客户订单调整因素（以周插单总量150台以上为依据）：计划确定等工时订单两单到三单，应与相关订单文员沟通，是否可以调整。

经过以上调整后，销售仍无法接受交期，总经办经理助理应持以上相关信息及时向上级汇报，由上级再与销售部沟通，最后确定相关订单安排。

2、在无依据的情况下，计划应与研发部或工程部确认依据能提供的时间，原则上，研发部或工程部在2个工作日内完成，计划在接到研发部提供的依据后，再执行以上述第1点的各步骤流程。

二、采购

1、采购申请单的处理

采购部接到采购申请单后，由采购部主管审核数量，交由采购部总监审批，完成采购单至供应商处，应在一个工作日内完成，计划标注特急的，采购部主管应与采购总监取得联系，得到口头批示，或确认其授权人，再交由授权人审批后，执行采购手续，应在当日内完成。

2、采购交期回复

正常情况下，采购交期应在采购收到申请单后的，二个工作日内完成。特急的，应在当日内完成。

3、采购交期差异处理

计划回复销售的交期较多是以标准采购周期（含审批时间）为依据的，所以计划在下达采购申请单时，特别提出加急的材料，原则上是以标准采购周期为需求日期。

当供应商正式回复的交期滞后于计划需求的日期，采购部计划应与供应商沟通确认以争取最大满足计划需求的交期，若仍无法满足的，采购部主管应与供应商直接联系人或上级取得联系（采购部至少持有供应商直接联系人及其最高领导的电话，在可能的情况下，应持有供应商总经理或董事长的电话），争取最大足计划需求的交期，若仍无法滿足的情况下，采购部需与计划确认，是否可以协调。

在无法协调的情况下，采购部主管、总经办经理助理应与总经办经理沟通此事，仍无法调整时，采购部主管应与采购部总监报告此事，并将采购部总监处理结果告知于计划。

4、交期跟催

对于供应商第一次回复交期满足的计划需求的材料，采购周期超过一个月的，至少每个月采购须与供应商确认一次，采购周期在十五天到一个月的采购至少需每两周与供应商确认一次，十五天以下的，至少每周与供应商确认一次，并在《物料跟催表》上做好登记。所有物料在回复交期前三天需与供应商确认一次。

三、仓储

1、物料分拣

1.1物料分拣前置周期不超过1周，即当周可以分拣次周要排程生产的物料.1.2缺料分拣的制令单须经过仓库组长确认方可执行。

2、关于临时物料领用

2.1加班时间，仓储物料仓须有人值班。

2.2若属于维修、改表生产紧急物料，仓储应积极配合分发，不分时段。

四、生产

1、生产部应依据生产计划严格执行。

不可以随意变更，若有安排不经济，需与计划确认，并得到认可后方可进行调整。

2、发生异常时，经与相关部门确认可能影响到成品入仓时间，生产拉长应第一时间告知计划。生产主管应立即招

集相关人员（生产、计划、品质、研发等）到现场确认，并到会议寻求解决方案。

3、产能目标：每人每天（不含加班时间）平均12台仪表或22台开关/固态。

五、品质、技术异常

在客户订单需要技术支持时，应第一时间响应。

1、在生产异常发生时，生产应寻求工程部支持，工程人员应立即到现场确认，分析完成后，无论是否为工程本部 门的原因造成，需提出临时性改善方案以完成客户订单，后续，再确定责任部门提出长期改善方案。若工程部无法解决时，应由工程组长寻求研发部支持，开发人员应立即到现场确认，分析完成后，无论是否为开发本部门的原因造成，需提出临时性改善方案以完成客户订单，后续，再确定责任部门提出长期改善方案。

2、在现有条件无法寻求原因时，工程师需向开发部主管反馈，由开发部主管拟定初步方案与品质部、生产部进行 讨论。

3、品质部应积极参与到异常讨论中，待方案确定后，须参与有效性验证，并跟踪落实执行的彻底性。

六、总结

1、以上事项，并非重新规定，而是重申或细化，以作为各环节工作上“前推后拉”的依据。

2、若有相关事项与即定文件有冲突的内容，以有利于订单达成为判定方向。

3、所有事项遵循“谁发现，谁提出；谁经手，谁负责”；问题遵循 “不回避，不放弃，不滞留”的原则；沟通遵循“目的导向，对事导向，不敷衍导向，时效导向”。

4、处罚不是目的，但若是经过强调多次的事项仍无法执行，或彻底执行时，适度的处罚将有助于推动问题的解决。