张玉明：企业不同时期的危机及管理_企业管理中的危机管理

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企业不同时期的危机及管理

企业到底能活多久？为何中国的企业很命短？企业从诞生、生存、成长、壮大到持续发展的秘诀何在？

企业就像人一样会经历各种阶段的生命现象----生老病死，唯一不同的是人体是单一的生命体，死亡是必然的，而企业可以通过接班人的培养一代传承一代。在不同生命周期的阶段会有不同的特征、问题与挑战，例如婴儿睡眠时间长，抵抗力差，三小时需要吃一次，需要极多的照顾与保护；青春期的少男少女，充满活力、叛逆性强、冲动、需要建立正确的人生观。企业生命也可以像人一样，分为婴儿期、学步期、青春期、壮年期与成熟期五个阶段，每个阶段各有它的特征与需要突破的问题，掌握的好顺利过关，企业继续成长；掌握不好，掉进陷阱，轻则停滞不前，重则导致失败。

一、忙碌不堪的婴儿期：

创业家们带着兴奋与期待的心情开创了新的企业，这个新生企业忙着探索他的领域，此时期的特色是忙碌加劳累，说不准何时是上班时间，何时是下班时间，仿佛24小时都在待命状态下，公司运作完全没有章法可循，领导班子拥有绝对的控制权，产品的价格有很大的弹性，质量相对不稳定，各项工作配合不当，例如产品已经生产出来，包装跟不上，或是老板答应客户的事，许多相关的人都不知道，业务方向不是依照营销策划来制定，而是随着客户的需要随时改变，极有弹性，但也很混乱，流动资金不足的情况经常出现，特别是销售量大幅上升时更是如此，此时期开会是非正式的，在工厂里、在车上、在吃饭时、甚至在走廊上，随时随地都在交流、沟通、交办事情。

婴儿期的主要危机：

1、创业家不能取得支持，包含股东、银行、家人或供应商。

2、在忙乱与疲劳中失去信心、兴致与承诺。

3、长期缺乏流动资金，导致夭折或长不大。

4、缺乏主要的获利业务，以至于辛苦而毫无所获。婴儿期的管理重点：

1、坚定的意志与取得必要的支持。

2、注重现金流，建议制定以周为单位的现金流量表。

3、集中业务焦点，找到关键客户，建立稳固的关系，以确保立于不败之地。

4、找出公司的成功关键，并将资源集中于此，形成战略的焦点，才能在竞争中突围。

5、任用行动力强、有拼搏精神并能干实事的人，此时期必须全员皆兵，人人能作战，只想要固定上下班，领薪水的干部在此阶段并不适用。

二、信心十足的学步期：

企业经过前期的奋斗，取得一定的成果之后，公司收入基本上稳定下来，不需要最高主管太多费心，业绩也能维持相当的水平，这时公司便进入学步期。学步期的企业在历经辛苦之后，取得了成就，信心十足，自我感觉特别好，又有了宝贵的资金，想法便多了起来，一下子扩充过多的业务项目，或是成立许多子公司，都是学步期的家常便饭，完全像学步的孩子一样，四处活动，不知危险，看到任何东西都往嘴里塞，一幅天不怕地不怕的样子。此时公司的制度尚未建立起来，文化也尚未形成，但是人员的快速膨胀，来自不同背景，不同需求的人在一起工作，开始出现更严重的内耗和矛盾，不合理的进入其他领域也是常见的现象，然而这些问题会被公司的繁荣景象给淹没掉，这些警讯不会成为最高主管的关心焦点，过度扩充导致危机与失败，是中国企业共同的结局。

学步期的主要危机：

1、未经审慎评估的扩张，特别是陌生领域以及风险较高的项目，多年本业的积累，毁于一项缺乏掌握的项目。三株集团开始搞多元化的当年，也是他业绩开始下滑的时候。

2、未能建立功能团队----企业运作所需要的主要功能性人才；例如生产、营销、人力资源、财务、研究开发、总办等，未能及时建立起来，像一支雨伞的伞骨不平均，撑开时无法挡雨。许多企业无法持续发展，便是受限于干部班底能力不足。

3、过早分权----快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控。海尔、长虹、联想能够顺利渡过学步期，领导班 子相对稳定，并且有效维持控制是非常重要的。

学步期的管理要点：

1、审慎评估各项投资；

2、在本业尚未建立更坚强的竞争力前，切勿随意进入其他弱势领域；

3、建立强而有力的功能团队。

4、管理快速成长的人力资源，并有效控制组织发展的方向。

5、考核要配合公司的发展重点。

三、矛盾冲突的青春期：

公司进一步发展壮大，随着规模的扩大与内部的复杂性，组织会面临另外挑战：规范化管理；创业的团队往往都是冲劲十足的行动派，他们不按牌理出牌，并喜欢跟着感觉走，因

此制度极易受到破坏；制度化的过程，加强规范的结果会损害既得利益者的权益，因此会遭到不少过去功臣的阻碍；创业成员会责怪推行制度化的形式主义者，他们常说：“规章制度有何用，当初没有这些制度，公司不也做起来了吗”；推行制度化的成员会说：“不等拿几个老家伙走了，这个公司便不会改善”

青春期的主要危机：

1、创业家与管理者的冲突（特别是董事会选派新任的总经理进行改造，将创业家虚升为董事长）

2、老人与新人的冲突（创业群体文化水平较低时更为明显）

3、规范化过程的斗争，导致彼此推卸责任，互不信赖。

4、规范化过程的斗争，导致日常事务停摆（维护自身利益，忘了客户的存在）

5、创办人被排挤而离开公司（马胜利的故事）

6、陷入陷阱，放弃规范化，持续人治，制度建立不起来。

青春期的管理重点：

1、创办人亲自参与或主持规范化管理的建立过程。

2、如果要应用顾问协助建立规范，最好有顾问指导，部分主管自己写规章制度，规范化制定小组负责审查，较为可行。由顾问替公司写一套规章制度，拿来套用，大多会失败。

3、调节老人与新人的关系，并促成团结。

4、建立规范化管理的过程需要花费很多时间，这时必须牺牲一些活动，留下时间进行制度建设的工作。

5、大力培养中层干部的管理能力，否则企业上不了下一个台阶。

6、考核制度更逐渐严密。

四、成熟稳健的壮年期：

有了功能性团队，又进一步建立规范化的管理制度，有秩序的忙碌；频繁创新与投资，但多了一份理性的判断与缜密的评估；企业在稳定与速度中取得较佳平衡，业绩上的数量与质量也能并重；遗憾的似乎是高级人才供应不上，功能性人才已经逐渐成熟，但是具有综合管理能力，能统帅大军的将才却寥寥无几。

壮年期的危机：

1、缺乏具有综合管理能力的高级人才。

2、过于自傲自满，欠缺危机意识。

3、领导班子过早退休，传承失败。

壮年期的管理要点：

1、建立企业大学全面培养各阶层人才，特别是高级人才的培养（通用电气是高级人才的培育典范，全美评价杰出的20名总裁中，有六位出自通用电气位于哈德逊河畔的训练中心）。

2、运营远景的张力促成全体努力，强调危机意识，避免骄傲自满。

3、制定全盘发展战略，调整企业的组织结构与流程，使之更有效地运作，特别是以客户为核心的流程设计以及横向协调与联系的能力。

五、持续发展或衰老的成熟期：

企业在行业中的领导地位已经确立，公司获利情况也相当稳定，各项业务运作也进入纯熟的情况下；这时公司开始增加各项福利，规章制度非常完备；随着组织的复杂，沟通越来越多，干部的主要工作变成开会，各种会议开不完；内部创新减少，如想进入新领域往往采用并购的策略；第二代的接班人如果害怕犯错，便会循规蹈矩，有的组织步入了老化的路子；彼得?圣吉在第五项修炼书中提及，500强企业的平均寿命只有40年，是值得深思的，因为企业成功会变大，大了会失去弹性与应变能力，然而市场变动越来越快，稍有不慎便容易淘汰出局。

成熟期的主要危机：

1、注重形式，忽略目的与本质，重视做事过程的对错，忽略做这些事的理由。

2、失去创业精神，过于保守，害怕犯错。

3、制度严密，但缺乏创新的文化配合，导致活力丧失。

成熟期的管理要点：

1、激发组织活力与竞争力，GE的韦尔奇在80年代公司运营还不错时，便大刀阔斧，将不能进入世界前三名的公司都处理掉，并促进整个集团面对竞争，事后证明他是一个极具远见的企业家。

2、对于过去养成习惯的事务，不断地问为什么，重新审视组织的活动是否合理化。

3、运用企业文化来降低管理的成本，运用文化调和制度的生硬与不足。

智慧有三种层次，最高者先知先觉，其次后知后觉，最下者不知不觉，企业经营过程的各种问题，如果都等到失败以后再来检讨，那不是最佳策略，因为企业的失败，不像实验室做实验，再来一次也可，每一回合或大或小的失败，都会损耗企业的能量与竞争力，因此借助企业生命周期的理论，我们可以诊断自己的企业现在所处的位置，以及发生的病症，并可以及时地解决，对于可能发生的阶段性问题，也经过客观的认知，而减少不必要的忧虑，将心力集中于最重要的事。

本文作者为中国兽药策划网专栏作者