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【中欧互联分享】企业大学：13个关键词盘点

随着中国与国际市场的完全接轨，中国市场那半掩的门终将彻底向世界敞开，中国企业正从国家保护政策中，走向依靠自身能力生存的“野生环境”。

生存环境的改变要求中国企业必须增强资金、技术、人才三大核心要素的竞争实力。其中，人才作为贯穿企业发展最基本、最具创造力的因素而成为重中之重。

于是，临危受命的企业大学在中国也应运而生，并承担起拯救中国企业的历史重任，如海尔大学和联想学院等，都是国内企业办大学的成功典范。

企业大学对企业的人力资源战略的实现无疑很重要。但是，对中国大多数企业来讲，特别是中国的民营企业，还不能从真正意义上理解企业大学。下面我们将通过企业大学关键词盘点，向大家展示什么是企业大学。

关键词1：企业大学来源

1927年，美国通用汽车公司成立GM设计与管理学院，自此“企业大学”出现。

1955年，GE建立克劳顿维尔管理学院，标志着企业大学正式出现。

关键词2：企业大学发展

总体来看，全球企业大学的发展阶段可以划分如下：

50年代到80年代，企业大学处于比较缓慢的发展阶段。

1981年摩托罗拉大学成立后，企业大学进入快速发展期。

20世纪90年代后，企业大学进入高速发展期。

美国企业大学发展：高峰始于1998年，当时美国有约400多所企业大学，并有了企业大学协会和刊物。而到了2002年，短短4年时间，美国的企业大学数量超过了2000家，世界财富500强企业中，超过80％的企业建立了自己的企业大学。

国内企业大学发展阶段可以划分如下：

1993 年，摩托罗拉中国区大学正式成立，中国大陆最早迎来“企业大学”这一全新企业培训理念和形式。1997 年，西门子管理学院和爱立信中国学院也先后成立，企业大学进入培育发展期。

1999年，海尔大学的诞生，标志着中国企业大学创办热潮拉开了序幕，中国本土企业大学开始兴起。

国内企业大学发展：短短几年时间，仅仅媒体报道的企业大学就超过了50多家，这还不包括未见诸媒体的企业大学。国内企业宣称已经创办企业大学为数亦不少：新希望(行情论坛)集团、伊利集团、海尔集团、春兰集团、联想、TCL、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、UT 斯达康、小蓝鲸等等。

当然，跟世界 500 强的企业大学相比，国内的企业大学无论规模、质量，都无法与之等量齐观，同时，也不排除有其名而无其实、盲目跟风、借机操作者。

关键词3：企业大学

在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争，而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。于是，一些国内名企将培训与激励紧密结合，建立自己的培训模式，为培养出国际水平的管理人才和技术人才，专门为内部员工兴建培训基地。

企业大学就是一种由企业出资建立的新型教育培训组织，为实现组织的战略目标而对员工、客户以及价值链合作伙伴提供相关的培训与教育。

真正的企业大学并不是简单地把公司的培训部门重新组合在一起，或者东拼西凑把一些不相干的课程按某种方式糅合在一起。真正的企业大学应当是企业战略、企业文化和人力资源开发交汇融合的地点。它通常涉及一系列课程或计划，这些课程或计划通常都是根据公司的需要而设计的，但有时候也会涉及“外部”课程或为公司的合作伙伴及行业协会设置的课程。

关键词4：学习力

很多人都认为今天的企业竞争，就是人才的竞争。但是，这些话仅仅对了一半。因为没有考虑到知识老化的速度。据调查，18世纪知识陈旧的速度为80－90年，近50年缩短为15年，甚至有的学科已缩短5－10年。专业知识的陈旧速度比专业知识汲取的速度快得多。知识的“保鲜期”越来越短，已经不再是可以储藏的财富。

因此，如果学习力不强，今天的人才就会变成明天的包袱。人才成为动态的概念，必须要看到学习力的竞争。基于此，学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之根，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证。

为企业培养人才，是企业大学当仁不让的基本使命。

关键词5：传统培训体系

企业大学和传统的培训体系是有区别的，我们下面将通过描述两者的区别来理解传统培训体系。其区别主要表现在以下几个方面：

1、传统的培训局限于教室环境的集中学习模式，而企业大学既可以集中学习（有一台投影仪即可），也可以自主学习，办公室和家里都可以进行学习；

2、传统的培训局限于少数人现象，一般只是企业的中层以上的管理人员，而企业大学让全员学习成为可能，能够覆盖企业的全部员工，也可以扩展至企业的客户、供应商等所有企业经营管理链上的人员，提升企业竞争力的同时，也提高了企业的美誉度，向外部传递了本企业的企业文化；

3、传统的培训停留于静态的培训和机械的个体策评，缺少动态的培训跟踪测评和全面的培训考量，而企业大学实时动态跟踪每个人的学习情况，并根据学习成绩、时间、效果跟踪策评，实行个性化管理，有针对性学习，是针对企业的每一个部门和每一个人进行的；

4、传统的培训停留于机械的课程考核，缺少连贯的绩效评估，而企业大学将培训学习按照阶段效果与企业绩效、部门绩效、个人绩效进行横向、纵向的对比，使培训和绩效联系，量化培训效果；

5、传统的培训着重个人素质的提高，忽视企业整体素质的提升，而企业大学重视的是企业整体素质的提高，提高企业整体的知识资本，实践也证明，提高企业竞争能力的智力资本不是某些个人的知识增加，而是企业的智力资本；

6、传统的培训着重于个体能力的改善，忽视企业文化、企业战略的巩固延伸，而企业大学网络学习系统的结构始终是以企业文化、企业战略为核心的，学习培训任何时候都是企业文化和企业战略的一部分。

7、传统的培训体系通用课程知识资源供应分散，分别被各个院校和培训机构把持，并且相互不沟通、交流，识别成本高，而企业大学的课程体系是为本企业量身定做的，培训内容立足于本企业和本行业，理论和实践相得益彰，具有行业特色和企业特色。

简而言之，企业大学不是传统训练部门的升级，而是一种策略层次下的全新组织型态；企业大学看重的不只是员工的培训与生涯发展，更重视的是与组织整体绩效的提升；企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，而是要满足企业在整体经营策略的需求。

关键词6：传统教育机构

为什么企业如此热衷筹建自己专属的“企业大学”呢？一个重要的原因就是：传统的大学教育体系无法完全满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不再是将此任务完全交给传统的教育机构。

“每个MBA毕业生都应该在自己前额烙上骷髅标记，并写上不适合做管理人员的警告。”全球管理界享有盛誉的亨利•明兹伯格教授在新近出版的《要经理，不要MBA》一书中的。

传统MBA教育过于偏重各种理性分析技能，鼓励了一种“精于计算型”的管理模式，而忽略了管理的一个重要因素——经验；而经验恰恰只能从实践中学习，在课堂里是学不到的。

基于此，日渐兴起的企业大学将逐渐颠覆传统的以MBA为核心的商学院：企业大学的课程体系是为本企业量身定做的，培训内容立足于本企业和本行业，理论和实践相得益彰，而不是像商学院教育那样整齐化一，既没有行业特色，更没有企业特色。

关键词7：学习型组织

学习型组织是彼得•圣吉在《第5项修炼》中提出的概念，但他没有给出其明确的涵义，只是描述了一些特征：学习型组织由多个创造性个体组成；学习型组织及个体都善于不断学习；学习型组织强调扁平式结构、自主管理、员工家庭与事业平衡等。彼得•圣吉提出的“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团体学习”、“系统思考”则是建立学习型组织的五项修炼。

从某种意义来说，学习型组织是从文化角度来定义组织的；而企业大学是从战略角度来定义组织的。学习型组织中，由于弥漫着适于员工沟通和交流的学习气氛，所以很容易使学习成为一种习惯。这种氛围下很利于建立企业大学。同时，学习型组织也具备了企业大学的某些特征，它将员工的培训当作一种持续的学习过程，强调员工彼此之间的沟通、知识共享等。在学习型组织中，持续的学习作为一种精神发挥着作用，也许学习型组织强调建立良好的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识，但却并无实质性的可见设施；但企业大学却不同，通常意义它都有完备精良的物理设备，无论是否独立运行的盈利机构，它都隶属于公司的业务部门实体。学习型组织更相当于有良好学习氛围的企业本身，而企业大学则只是一个实体组成部门。二者的建立过程是不一样的。

关键词8：企业大学关键要素

企业大学作为一个组织的关键要素包括使命、宗旨、服务对象（或客户）、产品（课程）、核心竞争力、人员管理及运作模式。

其中，使命和宗旨是企业大学所期望未来达到的目标或愿望。服务对象是企业大学所要提供学习的客户及客户的结构构成等。产品（课程）则是企业大学要为各类客户提供的系列课程或项目的综合。核心竞争力是本企业大学与其它企业大学相比的竞争优势和独特之处。人员管理则主要包括对师资的管理和对整个企业大学组织人员的管理模式。运作模式则包含企业大学的组织模式，运作方式和流程等方面。

关键词9：创建模式

按照创建模式来看，企业大学可以分为自主创建型、校企合作型和IT导入型，当然，很多企业大学也是混合型模式。

一些历史悠久、经营绩优的大型企业集团，通过自主大规模的投资全面建设企业大学，以自身的企业文化和管理实践为主形成培训课程，并通过自己的培训师队伍完成整个学习过程。最佳实践有如GE克劳顿学院、惠普商学院、西门子管理学院等。

自主创建的企业大学，由于培训内容紧紧结合本企业的行业特性、经营文化和业务实践，并以自己的高中层经理为培训师，最大程度地提高了培训的效果和学习的效率。这也是企业大学之所以不同于传统大学的本质区别，也是企业大学为什么存在并生生不息的根本所在。

校企合作型的创建模式兴起于1996年，主要是由企业与大学进行合作，共建企业大学。这种模式又分为两类：一类是以传统大学为主导，一类是以企业为主导。

以传统大学为主导，一般是由传统大学为企业设计全套培训计划，并组织师资帮助企业予以完成。这种模式很简单，也就是企业组织人员，送到传统大学中去，或传统大学提供上门服务。这种模式往往是失败的，基本上等同于企业和传统大学的“买卖”关系，由于培训内容等同于传统大学的内容，脱离于本企业的行业特性、经营文化和业务实践，因此充斥着大量失败的例子。如伊利集团与中国人民大学于2001年合作成立了伊利商学院，运作一年后便偃旗息鼓了。而以企业为主导，也就是在自主创建的基础上创建企业大学，和传统大学合作，仅仅是为了弥补企业大学在师资力量、课程开发、理论深度和学位认证等方面的不足。这种成功的范例非常多。如爱立信中国学院与国内外的几所大学合作，于1998年获取了两个硕士学位授予权。一个是与挪威管理学院、复旦大学合作授予的信息通信管理硕士学位，另一个是与澳大利亚国立大学合作授予的国际管理硕士学位。

IT导入型的创建模式主要是伴随着现代科技的发展，由企业将E-Learning的学习方式导入企业培训体系，通过围绕E-learning系统实现企业培训运营。

针对以上创建企业大学的模式各种各样，正如海尔大学校长邹习文所言，没有最优秀的企业大学模式，只有最适合的。每个企业只有根据自己企业的基本情况来选择适合自己的企业大学创建模式。

关键词10：发展模式

中国本土企业创办的企业大学形态各异、职责各异、内容各异。总体而言，国内企业的企业大学，大部分仍处于内部培训中心的阶段，而且多数培训都比较初级，培训体系很不健全。这里面主要有这样几种模式：

1、主要为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询，兼顾企业价值链上的所有客户和供应商，进一步巩固与客户的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上进行营销、占领市场。如金蝶大学、UT 斯达康大学等。

2、满足员工提高自身职业能力和全面素质的需求，它是持续提升企业各级管理干部、以及员工水平与能力的空间站，是企业培养人才的基地。如实德大学、新希望商学院、伊利奶粉学院。

3、“内外结合”，两者兼顾。如春兰大学。

4、无企业大学之名，行企业大学之实。在这方面联想是典型代表。虽然众多媒体都声称联想建立了企业大学，但联想却至今没有对外挂出联想大学的牌子，这恐怕只是媒体当时炒作之需。联想人力资源部某工作人员的话也充分反映了这一点：“其实，你叫训练中心或者联想大学是无所谓的，关键是你要做哪些事情，你知道你要做的事情，并将它做好就行了。”

5、依托大学的模式。企业集团结合自身产业经营优势创办专业学院，通过投资创办民办高校来促进企业的发展。民办高校以直接满足本企业或相关行业人才需求为首要目的，企业仰赖大学或学院的智力资源，大学依托企业的资金和品牌，从而形成市场—企业（行业）—大学（学院）—人才—企业（行业）—市场的良性互动，实现了学院与企业的共生双赢。

关键词11：企业大学客户

企业大学的客户可以包括企业内部员工以及供应链伙伴甚至社区。而企业大学最初的关注的对象，是企业的中高层管理者，这也是初创企业大学的首选客户。因为培训这一部分人群更有利于实现公司的经营目标，培训的资金投入也显得更有价值；同时对中高层管理者的关注也与企业大学兴起的背景相关，即多数企业大学都是企业面临组织变革时筹建的，他们希望企业大学使中高层管理者成为组织变革的参与者和实践者。

同时，随着企业大学的成熟，其客户也会从内部培训对象继而向外拓宽，其主要原因是由公司的战略经营所决定，即为了更好的实现与供应链伙伴的无缝链接。

关键词12：企业大学师资

相比于传统的培训中心，企业大学的师资发生了很大的变化，国外知名的企业大学通常由高层管理者甚至CEO来担任其主要师资。这样作的好处显而易见：

首先，管理者相当明确培训的关键性需求，使培训的效果更有针对性，更有价值；其次，高层管理者来担任企业大学的师资，可以将自己在日常工作中的经验进行转化，联系实际，强调运用，并给出结果。高层管理者亲身参与到教学中既增加了高层管理者与员工的沟通，又改善了员工的管理技能，使他们更全面且深入地了解公司的业务；再次，由企业的管理者担任师资，而不是从外面聘请专业教室，具有明显的经济优势；第四，高层管理者担任师资，更容易传播公司的企业文化、价值观及愿景；最后，高层管理者参与学习实践中，起到“行为榜样”的作用，很大程度地鼓舞和奖励员工积极学习和创新，最终使其工作得到持续的改进。

关键词13：企业大学课程

企业大学的培训师资和培训对象决定了企业大学所采取的培训课程，即：基于公司的组织经营战略，围绕中高层管理者所需要的知识与技能而展开的长期、系统的课程教育体系。

而原有培训中心的课程并不系统，往往只针对员工某职位上所需要的基础技能展开，“头痛医头、脚痛医脚”代表培训中心的某种特征，培训部只等员工有了急需才开始培训。

企业大学的课程则不然，由于企业大学直接将目标定位于公司的组织经营目标，故培训课程设计得相当系统有序，且具有一定的“未雨绸缪”性，一些企业大学在企业变革、组织重组时筹建，其意义不言而喻，所以企业通常会采取适用于组织未来发展的课程设计。

企业大学的课程涉及到课程体系和课程研发体系，课程体系主要指企业大学一共由多少课程，其中多少是从外部购进的课程，多少属于企业的自有课程；课程研发体系则主要指自由课程的开发，企业的经验教训如何转变为生动鲜活的案例教学，必须由课程研发体系来保障。我们必须意识到，拥有属于自己的课程研发体系及自有课程，对于企业来说是至关重要的。