施工进度控制的理论与方法_施工进度控制方法
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施工进度控制的理论与方法
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量三者之间达到相对满意的目标工期是可以实现的。2.3 进度控制的原则
1）工程项目建设进度目标的分解原则
由于工程项目组成复杂，参与建设的各方主体较多，为了有利于各方建设主体制定不同类型的工程项目建设进度计划和对建设进度目标控制，必须将建设项目总进度目标进行分解，建立工程项目建设进度目标体系。
2）工程项目建设进度目标分级控制原则
工程项目建设进度目标分级控制就是按不同建设活动所需要的活动时间对建设总工期（或施工工期）的不同影响程度进行分级控制。工程项目建设进度目标的分级，可采用ABC分类法。（附录ABC分类法）
3）建设进度与投资和质量的协调控制原则
如前所述，工程项目建设进度与投资和质量有着密切的相互关系。对工程项目建设进度实施控制时，必须兼顾建设投资目标和质量目标。只有当对建设进度目标、建设投资目标和建设质量目标进行统筹协调时，才有可能实现以最少的资源投入（投资）、最快的建设速度（进度）和最佳的产出效果（质量），多快好省地完成工程项目建设任务。2.4 进度控制的指标
1）基本：实际费用（AC）、已完成工作实际费用（ACWP）、已完成工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）、挣值（EV）、计划价值（PV）
①实际费用[Actual Cost(AC)]：在给定时间内为完成工作而发生的并记录在案的总费用。
②已完成工作实际费用[Actual Cost of Work Performed(ACWP)]：请见“实际费用” ③已完成工作预算费用[Budgeted Cost of Work Performed(BCWP)]：请见“挣值”。④计划工作预算费用[Budgeted Cost of Work Scheduled(BCWS)]：请见“计划价值”。
⑤挣值[Earned Value(EV)]：已完成工作的价值，用该部分工作的预算价值表示。又被称为“已完成工作的预算费用（BCWP）”。
⑥计划价值[Planned Value(PV)]：经批准的分配给待完成计划工作的预算，也被称为计划工作的预算费用（BCWS）。
2）偏差：进度偏差（SV）、费用偏差（CV）、完工偏差（VAC）
①进度偏差[Schedule Variance(SV)]：用来对项目的进度绩效进行测量，其值为挣
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值（EV）与计划价值（PV）之差，即SV=EV-PV。
②费用偏差[Cost Variance(CV)]：用来项目的费用绩效进行测量。其值为其值为挣值（EV）与实际费用（AC）之差，即CV=EV-AC。当CV为正时，表示项目的费用绩效较理想；当CV为负时，则表示项目的费用绩效不佳。
完工偏差[Variance at Completion(VAC)]：分配给项目的总预算（BAC）与总的完成时估算（EAC）之差，即VAC=BAC-EAC，表示预估的费用超支量或费用结余量。
3）指数：进度绩效指数（SPI）、费用绩效指数（CPI）、完工尚需绩效指数（TCPI）①进度绩效指数[Schedule Performance Index(SPI)]：用来对项目进度的完成效率进行测量，其值为挣值（EV）与计划价值（PV）之商，即SPI=EV/PV。当SPI≧1时，表示项目进度良好；当SPI
②费用绩效指数[Cost Performance Index(CPI)]：用来对项目费用的使用效率进行测量。其值为挣值（EV）与实际费用（AC）之商，即CPI=EV/AC。当CPI≧1时，表示项目的费用使用效率较理想；当CPI
③完工尚需绩效指数[To-Complete Performance Index(TCPI)]：为了实现某个特定的目标，在剩余项目工作中必须达到的费用绩效指数。
4）预测：完成时预算（BAC）、完成时估算（EAC）、完成尚需绩效指数（ETC）①完成时预算[Budget at Completion(BAC)]：为项目工作所制定的所有预算的总和，也就是项目总的计划价值。
②完成时估算[Estimate at Completion(EAC)]：预计项目工作完成时的总费用，其值为实际费用（AC）与所有剩余工作的完成尚需估算（ETC）之和。EAC既可以根据项目至今为止的绩效水平进行计算，也可以由项目组织根据其他各种因素进行估算。
③完成尚需估算[Estimate to Complete(ETC)]：估算的为完成剩余工作所需的费用。2.5进度控制的原理
进度控制的原理主要有：系统控制原理、动态控制原理、信息反馈原理、弹性原理 1）系统控制原理（1）施工项目计划系统
为做好项目施工进度控制工作，必须根据项目施工进度控制目标要求，制定出项目施工进度计划系统。其中有总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月（旬）作业计划，这些计划组成进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。
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（2）施工项目进度实施组织系统
施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理，落实和完成各自任务。施工组织各级负责人，包括项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。
（3）施工项目进度控制组织系统
为了保证施工项目进度实施还要有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析进而进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，保证计划按期实施。
2）动态循环控制原理
施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程，全过程可分为计划、执行、检查、调整、再计划，即从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度的信息，分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原时度计划，形成了一个封闭循环而又不断上升的系统。只不过，需要注意的是必须改变不科学的理念和做法，转动
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从进度计划管理技术上来讲一般有如下三种措施：原计划目前还基本合理，通过压缩紧后几道工作的工期，制定赶工措施；原计划需要微调，对不合理的工作部分调整，并制定整改方案；原计划已经不符合当前项目的实际，或者通过整改措施也不可能完成计划的关键节点，重新制定项目计划。
控制工程项目工期。一般至少一个月就要对进度计划进行一次PDCA循环分析，及时总结进度执行中的经验和教训，接着就进入下一阶段的循环。周而复始，严格管理程序，即控制了项目进度，又提升了进度计划管理的能力。相当长时间对进度失去监控是进度管理失败根源之一，距离合同竣工之日时间越短，进度整改措施方案可选择性就越小，增加额外项目成本也就越多。
3）信息反馈原理
信息反馈是施工项目进度控制的主要环节。施工的实际进度是通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室。主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析作出决策，调整进度计划，使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。
4）弹性原理
施工项目进度计划工期长，影响进度的原因多，在确定进度目标时，应进行实现目标的风险分析。编制施工项目进度计划时应留有余地，使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使拖延了的工期，通过缩短剩余计划工方法，仍然达到预期的计划目标。
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根据工程项目建设进度计划和对计划实施检查的跟踪控制，分别记载各项目开工日期及完成日期；实际开工日期及完成日期；项目计划完成工时数、实际完成工时数及尚未完成工时数；项目计划完成工程量（以投资或实物量）、实际完成工程量及尚未完成工程量等。
（2）计算进度 计算公式为
工时进度率项目实际完成工时数100%
项目计划完成工时数项目实际完成的投资100%
项目计划完成的投资或工程量进度率（3）计算进度偏差
进度偏差项目计划完成总工时数（1-工时进度率）（1-工程量进度率）或进度偏差=项目计划完成总投资额
计算结果，若进度偏差为正值，则表示工期延迟；反之，则表示工期提前。（4）计算综合进度
由于施工过程中各工种完成的工程量其计量单位不同，为了表示整个工程的综合进度，一般都是以工程项目的投资额来表示。
（5）绘制进度控制表
按不同控制层级分别绘制决策型、管理型和操作型进度控制表。（6）撰写进度报告
按工程项目建设进度控制周期（年、季、月、旬、周）编制进度报告。3.2 进度控制的曲线比较法
1）S曲线比较法
S形曲线能直观反映工程实际进度与计划进度所存在的偏差，并对后期工程进度进行有效的预测。工作量的具体表达方式可以采用实物工程量、工时消耗、费用支出额或相应的百分比来表示，并按工程建设进度计划绘出计划进度的S形曲线。随着建设进度定期检查计划实际完成程度，并绘制实际进度的S形曲线。
S形曲线比较法的使用说明：
① 工程实际进度状态分析：如果工程实际进度绘制的点落在计划进度的S形曲线左侧，表明此时刻实际进度比计划进度超前，如图中的a点；反之，如果按实际进度描绘的点在施工进度控制的理论与方法
计划进度S形曲线的右侧，表明此时刻实际进度比计划进度拖延，如图中的b点。
②进度偏差分析：在S形曲线比较图中可以直接读出进度偏差值。≨ta表示ta时刻比原计划进度超前的时间，≨ya表示此时刻超额完成的工程量；≨tb表示在tb时刻进度已拖延的时间，≨yb表示此时刻已拖欠的工程量，如图所示。
③ 预测总工期分析，以实际进度的S形曲线提供的进度信息，采用时间序列预测方法，可以预测出对未来不同的进度时间所应完成的工作量，可以作出实际进度的S形曲线，如图中虚线所示。求出工程建设项目进度的预测工期，与原计划工期比较，即可以判断工期的提前或延误的可能时间，图中的≨T表示工期延误时间。
④选择不同的检查日期，用S形曲线比较法可以实现对工程项目建设进度的动态跟踪控制。
2）“香蕉”曲线比较法
“香蕉”曲线是由两条具有同一开始和同一结束时间的S形曲线组成，如图所示。一条曲线是按原网络进度计划的最早开始时间安排的进度绘制，称为ES曲线，另一条曲线是按愿望进度计划的最迟开始时间安排的进度绘制，称为LS曲线。然后，按实际进度绘出实际进度曲线，即R曲线。
一般情况下，工程建设进度可能出现下列三种情况：
实际进度曲线R落在“香蕉”曲线的范围之内，表示工程进度正常，属理想状态；实际进度曲线R在ES曲线的上方，则表示工程实际进度超前元计划进度；实际进度曲线R在LS曲线的下方，则表示工程实际进度落后原计划进度。
“香蕉”曲线比较法控制工程建设进度的使用说明：
①采用“香蕉”曲线比较法，不仅可以判断工程实际进度的执行状态，而且还可以按实际进度曲线R所提供的进度信息，来预测未来实际进度的发展趋势，如图所示，由实际进度曲线采用趋势预测法所获得的预测进度曲线（虚线所示）
②“香蕉”曲线比较法，不仅可以定性地判断实际进度的执行状态，而且可以反映出进度的偏差值，为进度控制提供决策信息。如图中，≨ta表示在检查日期建设进度提前完成的时间或≨ya表示在检查日期建设进度提前完成工程量的百分比。
③选择不同的进度控制时点ta，可以跟踪判断建设进度不同执行状态，是提前还是延后。
④利用“香蕉”曲线的终点与预测实际进度曲线终点的横坐标的相差值，可以估计实际进度未来完成状态，即工期是提前或是工期延后，图中的T表示工期偏差，又称为整体偏差。
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3）挣值分析法
挣值管理为组织提供了对项目范围、进度和费用进行整合的管理方法。通过比较项目计划与项目实际的执行情况，挣值管理能够清晰而起客观地反映项目的现状，并预测项目的未来。正是由于挣值管理的这一出色表现，人们称它为“亮灯管理”。
挣值管理绩效分析和预测的方面为进度分析和预测、费用分析和预测两方面。挣值管理关键实践包括：
①建立绩效测量基准（PMB）—将项目分解到易于管理的层次 —明确分配管理责任
—为每项工作任务制定分阶段的预算 —为所有的任务选择挣值测量技术 —在整个项目范围中维护PMB的一致性 ②根据基准测量并分析绩效
—在项目执行过程中记录资源的使用情况 —客观测量项目实质性工作的进程 —用挣值测量技术获取挣值数据 —分析并预测费用、进度绩效 —报告绩效问题并采取相应的行动
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附录
ABC分类法
首先求出各项活动时间的影响频率，公式如下：
fiti
t式中：ti为
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