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某公司的案例分析之管理沟通论文

作者：拿破仑之戴。。

学校：南京信息工程大学

学院：经济管理学院

摘要：企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。本文对“热处理车间多用炉组的工资分配改革”出现的组织内部沟通问题进行探讨，分析引起组织内部沟通障碍的原因，并给出了改善组织内部沟通的建议。

关键词：改革 阻力 有效沟通

一 案例简介

A公司是由湖南省某汽车配件厂与美国某工业技术公司1994年共同出资组建的一家专业化生产柴油汽车高压喷油泵总成、铝铸件、出口件的中外合资企业。A公司由于效益不错，员工工资在本地处于上等水平。但A公司是传统国有企业，分配制度带有老国有企业的弊病：重公平，轻效率。虽然合资后，公司在不断进行改革，建立市场化的内部管理机制，但仍然存在一定程度上分配平均主义。为了加强车间工资管理，贯彻效率优先，兼顾公平，适当扩大车间二次分配权，最大限度地体现多劳多得的分配原则，2007年开始，A公司决定对公司的二次分配制度进行改革。

但是，由于王主任在改革方案实施前没有做到充分有效的沟通，以至于改革遭遇多重阻力。首先，杨组长质疑组内工作轮换分配制度，认为这样会导致工作效率大大降低。改革在内部导致两派出现，一派以组长和看炉人员为主拥护改革，认为改革有利，能提高工作积极性，另一派以李师傅等老师傅为主的反对力量抵制改革，此外还有以三位发蓝师傅为主的一派中间力量，本来支持改革但是受到反对派的影响也加入到反对力量中。

二 分析案例中存在的沟通问题

对于绝大多数企业而言，变革已成为企业的常态，在企业中唯一不变的就是变革。变革要想获得成功的关键是沟通。沟通是取得那些会受到变革影响的人的支持的基础。这种支持只会在关键决策者认识到变革的作用并推动变革时才会取得。企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人。变革的着眼点在于使支持变革的力量强大，想尽一切办法争取中间派力量，同时尽量转化、消除反对者的力量，使强烈反对的力量变成少数。沟通是取得那些会受到变革影响的人的支持的基础。

在该案例中，作为组织内部改革负责人——车间王主任当前目的是进行有效的内部沟通，使改革方案受到大部分员工的认可，同时也要去的上级的信任和支持。我个人认为导致改革存在阻力的原因主要来自以下几个方面：

1．在实施改革方案之前没有及时与上级主管沟通并取得支持。王主任新官上任急于迅

速做出成绩，但是却忽略了，作为新任职管理者，没有站稳脚跟，取得上下级的信任，就展开疾风暴雨式的改革，最终会导致一些员工对改革的不满，尤其是那些在组织内部有一定影响力的老员工。王主任改革前的准备不是相当充分，人员沟通也没有达到预期效果，改革还没有实施就已经遭遇重重阻力，这样不利于证明自身工作能力以及树立管理者威信。2．管理者在组织内部威信还没有确立。新官上任，面对车间的低效率，我想大刀阔斧的改革是必须的，但不应该是管理者最先做的。我想做事要先易后难，通过一些易于变革方面开始，树立管理者的威信，同时也要充分的融入组织和全面了解你的下属。

3．没有在改革之前做全面到沟通。案例中王主任改革之前只找了杨组长和李师傅，没有涉及上级主管，没有和发蓝师傅做到有效沟通，这也导致这股中间力量最后从改革的支持者变成改革的反对者。

4．没有在改革之前做到全面的规划。在案例中，王主任并没有组织内部人员进行有效的改革规划或计划之类的，没有充分调动组班长参与进来。改革一直存于王主任和杨组长这一部分人的想法之中，并没有变成类似书面的正式文件，王主任再给上级领导的答复中也承认“那只是下一步改革的设想”。战国策中说，赵武灵王进行“胡服骑射”改革时讲究“不与众人谋乎”，既然还有停留在设想阶段，就不要搞得大张旗鼓、沸沸扬扬。

5．没有做到充分利用沟通的信息。在改革之前，王主任曾与杨组长沟通，了解到包括李师傅在内的三位老师傅是改革的主要阻力所在，如果你想要变敌为友，在与李师傅交流时闹得很僵持，如果你无法改变他们就彻底隔离他们，让他们反对派成为绝对少数，你就应该先要争取三位发蓝师傅的支持，使他们从中间的观望派变成坚定的改革支持者。

6.管理者在改革之前没有对组织内部人员力量进行细分。在改革之前，对组织内部人员进行细分是很重要的，要分清哪些人是改革的坚定支持者，哪些人是观望的中间派，哪些人是强烈的反对派。根据他们的不同情况，管理者实施不同的沟通策略。（我模仿市场营销学中的市场细分措施）

在这里我给出王主任提出一些可以有效沟通的建议：

（1）建立自己的人际网络，搞好上级和下属的人际关系。在中国社会中，做事就是靠的人帮人，这说明人际关系很重要，对于管理沟通就是相当重要了；

（2）先做一些易于进行的小变革，这类变革最好不要触及大多数员工的核心利益，这样阻力小，能获得大多数的认同，同时也能为新任的管理者树立威信并能随着时间推移能全面得了解下属，了解他们需要什么、不需要什么；

（3）在改革之前，与上级谈谈自己的想法，得到他的支持，与自己的下属进行沟通就不要只限于杨组长一人，既然了解到改革受到组班长的支持和看炉人员的支持，就应该扩大影响，对他们进行宣讲，并让他们提出自己的看法；

（4）在改革之前，还应该有一个如何进行改革的草案，要有全面的计划并要及时收集信息反馈。参与改革规划和方案制定的人员要少而精，必须是改革的坚定的支持者。（5）在上面分析案例问题所在时，我已经提到细分组织内部力量的重要性。既然已经知道谁是支持者，谁是观望者，谁是反对者。然后就对其使用不同的策略，无论用什么方法通过有效的沟通要最终达到：让支持者更加支持，让观望的中间派成为坚定的支持者，对于反对者能争取就要尽量争取，对于不能争取的强烈的反对者就要孤立他们使他们成为绝对少数。

（6）既然该做的都做了，我想最后就要看管理者的个人魅力和坚定实施的信念了。

三 对于有效沟通的实现的深入探讨

从上述案例中，可以发现有效沟通在企业管理过程中是相当重要，因此下面我想就在组织内部如何使沟通更加有效进行了更加深入的分析：

（一）有效沟通的障碍成因

1、表达不清，缺乏理解

2、缺乏尊重

3、顾虑太多

4、关系不清

5、偏见

6、个性、自我感觉和文化差异

7、地位差异

8、认知偏差和情绪影响

...（二）有效沟通的实现

1、明确沟通的重要性，正确对待沟通。管理人员十分重视计划、组织、领导和控制，但也不应该忽视沟通，信息不只是通过组织系统上传下达就行了，对于小道消息不要采取压制。

2、管理者应该培养“听”的艺术，要积极倾听。

3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。作为一个部门的管理者，要得到上级的信任和下属的支持。

4、缩短信息传递链、拓宽沟通渠道、保证信息流畅。开辟与高层的非正常沟通渠道，在案例中，王主任在与高层沟通就落后于李师傅。

5、要定期加强上下级沟通。

(三)作为一名管理者该如何和自己的上级、下属打好交道？

在案例中，王主任虽然有很好的想法来改革车间的工作效率，却在改革过程遇到这样或那样的阻力，我想这样管理者自身没有好的沟通原则有关。我曾阅读过《沟通力》一书，总结了一些如何有效地协调各种要素来进行有效沟通的办法或者说是原则。（如下图表格）

四 结束语

《圣经•旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。

参考文献：

[1].周三多.管理学（第二版）.高等教育出版社

[2].丁超，丁征恒.有效沟通的障碍分析[J].科技信息：科学教研，2007，（11）.[3].(美)罗杰·费希尔 斯科特·布朗.沟通力.中信出版社

[4](美)克里斯.沟通的技巧[M].北京: 中央编译出版社, 1998.[5] 圣经