三株口服液兴衰_三株口服液危机处理

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三株：最值得一读的中国商务案例

背景

在中国企业群雄榜上，三株是个绕不过去的名字。

在短短的三年时间内，它打造出了迄今无人超越的保健品帝国。它创造了一种独特的、前无古人的行销模式，它在中国广袤的农村市场上进行的一场充满了东方农民战争特征的、伟大的市场试验，至今仍具有相当大的借鉴价值。

它是中国最早打出振兴民族工业旗帜的民营企业之一，在某种意义上，正是在它及其同道的激越呼喊下，唤醒了中国企业的竞争心和自信心。

同时，在市场角斗场上，它又是一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，它明确提出要与政府部门建立“利益共同体”关系，它对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，它在产品宣传上的夸大无度，最终酿成了中国保健品市场的总体衰落。

三株相当多的做法为后来的保健品乃至家电等行业的企业所仿效和放大，它的某些幽灵至今仍徘徊在相当多的中国企业家的潜意识深处。

三株曾经无数次许下宏天大誓，要在20世纪内将人类的寿命延长10年，可是，它自己的“寿命”却不过短短的六七年。

一、反其道而行之

1994年，当吴氏父子在山东济南举起三株大旗的时候，中国的保健品市场已经到退潮期。在此前的七八年里，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮，然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等也已经品尝到了从鼎盛到衰落的跌宕，消费冲动、刚刚度过温饱期的中国民众对一向钟爱的保健品开始持起了怀疑态度，也是在这一年，持续增长将近七年的中国保健品市场首度出现滑坡。就在这样的大背景下，三株来了！

（一）广告魅力再现

在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合，除了常规的产品广告之外，三株还把大量的费用投放到形象广告中，它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片，其中最突出的一个主题便是：“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。

三株还在一些带政治色彩的主流报刊上整版刊登三株的形象文章，传播三株的民族工业理念。然后，三株又把这些文章连同那些显赫的报名以新闻报道的方式放进它的各种宣传小册子中，仿佛一夜之间，三株成了中国主流媒体最关注的企业。同时，三株还十分热衷于赞助各种学术、科研活动，这些活动为三株带来了良好的舆论曝光度，使三株决策层迅速接触到了中国最优秀的名流人士，此外，还顺带为三株捧回了无数的头衔、奖章和证书，这些后来都无一遗漏地出现在三株的宣传作品中。

（二）三株的广告策划和组合，在20世纪90年代中期的中国是十分到位和高超的 比如电视广告的组合，就在当时的其他国内企业还在为昂贵的黄金广告段位及所谓的标王你争我夺的时候，三株却选择了被人视为鸡肋而价位低廉的非黄金时段，这不仅非常适合三株的长达数分钟的企业形象广告的大密度投放，而且起到了出乎意料的收视效果，使三株企业迅速地拥有了知名度。此外，三株对企业形象的包装和提升，使它一开始就具有了较好的品牌形象。在假货充斥、品牌纷杂的保健品市场，三株的“中国第一纳税人”及“以振兴民族工业为己任”的形象，无疑更胜一筹。

（三）让专家说话，让患者见证

在广告宣传上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式，在中心城市，每到周末，三株就会聘请一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液，到后期，三株更把这股义诊旋风刮到了乡镇、农村。据不完全统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊活动。

在三株的各种广告单页或册子中，三株往往会引用来自天南海北、国内国外的各种医生的话语来为三株喝彩，到1996年，三株甚至与国内数十家科研机构合作，推出了一本十万字的《三株口服液临床验证论文》，全书分为理论、临床、机理、基础和病例五大部分，对三株的广告传达进行了一次全方位的科学规范。在最后的病例部分，该书收集了近百位患者的服用效果，其中不乏神奇、令人匪夷所思的功效描述。三株的这些首创性做法，后来被其他企业一再仿效和光大，最终也酿成了一场让中国保健品市场轰然崩溃的信誉危机。

（四）农村包围城市

中国农村，地广人多，貌似最具市场潜力，可是低下的消费能力、不畅通的广告通路，特别是十分不健全的销售网络，一向让对此垂涎三尺的企业徘徊再三，最终无功而返。崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他并没有匆忙地靠硬性广告开路，而是花了将近一年的时间来构筑他的农村营销网络建设。他为三株的农村市场推广设计了四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用人数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”——发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都几乎可以看到三株的墙体广告。

吴炳新的努力得到了回报。来自三株的统计资料看，到1996年底，农村市场的销售额已经达到了三株总销售额的60％，这是一个了不起的营销业绩。在两年前，三株公司的销售额为1亿元，第二年达到了20亿元，在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃达到了巅峰的80亿元。

二、打造中国营销第一网

以区区30万元，在短短三五年之内，便开创了资产达40多亿元的三株帝国基业，吴氏父子无疑有着超出一般企业家的抱负和理想，他们也是国内最早提出要把企业办成百年老店的企业家之一。

从一开始，吴炳新就为三株打造了一种区域管理的模型，他把中国市场分割为四个大区——东北区、华北区、西北区、华东区，四大战区没有财务权，它们的财务监督、市场范围及经费划拨均由总部统一协调。吴炳新把这种体系归结为“中央集权”。

其后，三株公司的派生产品日益增多，组织结构也发生了新的调整，颇有研究价值的是，三株最终形成的组织形态是集西方事业部制与中国解放战争时期军队建制于一体的杂交物。一方面，根据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各自独立运转，各自建制，实行垂直领导。而在各大区及主要省份，为了保证三株产品的协调运转，又成立了“市场前线指挥部”，在总部成立了“市场前线总指挥委员会”。吴炳新描述道：“市场前线总指挥委员会”相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的最大特点就是绝对服从命令。

且不论吴炳新的这些推理是否有真实的内在的逻辑性，至少在市场推导的初期，这种军事化的体制是起到了一定的作用。据称，最鼎盛时，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万，1996年，正是凭借这样一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役。三株的传单、横幅、招贴和标语贴满全中国，一举实现销售额80亿元，这个数字几乎占当年全国保健品销售额的三分之一强，三株公司大有吞吐天地，一并宇内之气概。

超常规的发展速度，诱发了企业家超常规的膨胀雄心。在1994年8月南北联合时，三株提出的经营目标是：当年销售1亿元，第二年保3争5，第三年保9争16。可是，转眼到了1995年，三株的目标突然放大了上百倍，在《人民日报》上刊出的三株第一个五年计划中，吴炳新提出的目标是：“1995年达到16～20亿元，发展速度为1600％～2000％；1996年增长速度回落到400％，达到100亿元；1997年速度回落到200％，达到300亿元；1998年速度回落到100％，达到600亿元；1999年以50％的速度增长，争取900亿元的销售额。

吴炳新可能没有想到，尽管这些豪情数据在某种程度上将激发市场的热情和员工的激情，可是，他也将承担公布这些数据所必须承担的企业家的预期信用。

在吴炳新的设想中，三株应该走的道路是：首先研制出一个成功的拳头产品，并为此设计出一套全新的理论，以产品加理念铺开一个庞大的营销网络，当网络四处蔓延的同时就不断开发出一个又一个新产品，填装进这个网络中，待每个新产品成熟后，又裂变出一个个子系统，最终形成“大医药，大保健”的产业格局，把三株建设成一个不衰的“日不落生物制品王国”

三、长颈鹿结构向“恐龙结构”的演变

创业之初三株的体制是一种“长颈鹿结构”——细长的颈部支起高昂的头，使之中心能高瞻远瞩，而大区、省级指挥部是精干的身躯，地级子公司一插到底是其灵活的四肢。虽然整个体形略显修长，但由于结构紧凑依然健步如飞。

但是，这种体形随着躯干臃肿而演化为“恐龙结构”——省级与地级变成效率不高的中间管理阶层，而县至乡村的办事处和工作站变成行动迟缓的手足，由于陷入大量琐碎的管理事务，高度集中的小脑袋也不再那么灵敏，随着市场环境的陡变，这个恐龙结构的应变能力就显得十分的弱小了。

“长颈鹿”与“恐龙”的描述仅仅是对三株组织结构上的一种反思。就深层次上剖析，更为致命的似乎是，从一开始三株就被设计成了一个战斗型的团队，它的营销建制是战斗队化的，它的管理是全员军事化的，如同一台快速旋转中的机器，自然会惯性地产生强烈的向心力和凝聚力。然而，任何机器毕竟无法始终处于这样的状态，其机体肯定会因此而快速老化，除非这台机器是一台“永动机”，否则一旦因为某种原因而发生停顿，便不可避免地会轰然解体。

就企业而言，除非它始终处于一种永动的创造热浪中，它不断有轰动性的、能够产生巨额利润的新产品问世，并且每一个新产品都拥有广阔的市场深度，而且还能够避开所有的人为的或非人为的侵扰事件，否则，一个始终处于战斗状态的企业是无法维持长久的，它必然会产生疲态，必然会发生摩擦，必然陷入激情的过燃和早耗。

一个成长过快的企业，是一个十分危险的团队，如同一队为了利润而啸聚在一起的强盗，他们从一个高地呼啸着冲向大江南北，迅速地抢夺了巨大的财富之后，然后便不可避免地各奔前程，一哄而散。据三株审计部门发现，在1995年公司投放的3个亿广告费中，有1亿因无效而浪费掉了，在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉了。在三株的四年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商因为销售三株产品赚了大财、中财、小财，可是作为三株企业，却缺少真正的维护者，始终没有来得及培养起自己的传统、文化和精神。

最终，它之所以能够运转支撑下去，仅仅依赖的是企业家本人的毅力、商业智慧和人格感召，仅此而已。

四、和信任开起国际玩笑

令人望而生畏的形象塑造，铺天盖地的广告轰炸、充满狂热的人海战术，在某种程度上造就了三株神话，在所有的对手还没有来得及反应过来的时候，三株已跃然而上，在华山之巅傲视群雄了。

这些造就了三株神话的奇功异技，其内含的毒素也渐渐地散发出来。

早在1994年，国内一些城市的工商部门就开始注意到了三株广告的不规范性，在三株的广告中经常出现一些擅自引用专家言语、夸大功效及诋毁同行的词汇。这年5月，中国科学院上海生物工程研究中心的一位叫尹光琳的研究员在《新民晚报》刊登声明，指称三株在《三株广场》宣传册子中刊发的以其署名的《三株——人类微生态平衡的飞跃革命》一文属冒名作品。

1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》，该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容，出现获奖内容，擅自增加‘防治肿瘤’、‘有效预防和辅助治疗肝炎、肝硬化’„„从即日起吊销三株口服液的药品广告批准文号。暂停在我省做任何形式的广告宣传。”

应该说，这是一份十分严厉、在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东“死刑”的通知。尽管事后经过三株各方面的活动，三株口服液仍然得以在广东销售，此事也没有被媒体曝光放大，可是，危机的导火线无疑已露出了狰狞的端倪。当时，三株口服液已经取得了相当好的市场业绩，而其营销队伍也开始庞大，一些地方的营销人员为了扩大产品的消费面，便擅自扩大三株口服液的功效，凡是常见病、急性病等，都拿来与三株口服液挂上钩，把本来对肠道清洁有一定功效的产品夸大成包治百病的灵丹妙药。在一则广告宣传单中，甚至宣称三株口服液可以治疗“老年糖尿病、胃癌、直肠癌、食道癌、胰腺癌、白血病、风湿性心脏病、高血压”等40多种疾病，并出现了“有病治病，没病防病、无病保健”等充满了江湖气息的字眼。

到了这年的9月，《杭州日报》记者发表《济南三株公司屡屡发布虚假广告——三株杭州撞克星》一文，国内先后有近十家报纸进行了转载，引发了一起全国性的新闻事件。据这篇新闻稿报道：当年8月15日，三株在杭州地区的《富阳报》刊登广告，宣称三株口服液可以治疗霍乱，而当时该城市正受到急性肠道传染病的困扰，三株的广告一出，马上引起杭州市的高度紧张，工商、卫生部门当即进行了查处。

五、大企业病暴发——已是病入膏肓

1996年，三株集团宣布销售额80亿元。至此之后，三株便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”。

这种“综合紊乱症”，表现为企业与政府、传媒、市场以及内部管理的种种不协调。以“利益共同体”为理念构筑起来的企业与政府的生物链是十分脆弱的，一旦市场上出现或大或小的动荡，政府必然会以自我保护、规避嫌疑为前提而退出合作，三株与相当部分传媒的关系也是通过高额的广告投放来维系的，如果市场发生波动，广告款项一旦出现拖欠，一些传媒便“翻脸不认人”。而在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起，吴炳新曾明文规定要求各地“带疗效的广告宣传倒给钱也不能干，我们这样做，等于给别人炮弹来打我们”。可是，尽管三令五申，却已经无法改变近乎失控的市场局面。

在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出，到1997年，三株在地区一级的子公司多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站多达13500个，直接吸纳就业人员15万以上。

看上去，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。

三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状。为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填？上面要报，下面就造假。

为了避免重蹈巨人、飞龙集团后期资金失控的覆辙，制止日益呈现的官僚主义、贪污和浪费现象，吴炳新可谓想尽办法。他对三株的全国营销网络实现了计算机联网，试图用现代化手段促成总部的“现场管理”，同时，他把三株各级机构的开户行确定为中国银行一家，以便借用金融网络监控资金走向。此外，他还在三株的西方化的组织框架中，注入了中国传统企业管理的某些精髓，诸如“鞍钢宪法”“三老四严”“四个一样”“铁人精神”。他还建立了山东省第一家民营企业党委，借鉴毛泽东“把支部建在连上”的经验，在每个有党员的基层单位都设立了党支部，总部设政治工作部，各级政治工作人员主要从部队转业干部中聘请。为反腐倡廉，三株公司还不准买进口轿车，一律不准配女秘书。吴炳新还多次在企业内部开展“全员洗澡”“三查三反”（自上而下和自下而上查、自我查、互相查、反对浪费、反对非组织活动、反对贪污受贿）、“一打五反”（严厉打击经济犯罪活动；反贪污、反腐败、反浪费、反非组织活动及反软、懒、散）等运动。然而，尽管吴炳新不断地亡羊补牢，仍未能力挽颓势。1997年，三株的全国销售额出现大幅度滑坡，比上年锐减10个亿。吴炳新在年终大会上做了一个他称为“刮骨疗伤”的报告，痛陈三株“十五大失误”首度把三株危机曝光于天下。

六、缺乏商业危机应对策略，三株帝国大厦被常德老汉掀翻了顶

1997年底，在中国企业圈，一个悬念已经幽灵般地浮出了水面，人们都好奇地想看到谜底：谁将是三株帝国的终结者？

1998年3月31日，湖南常德市中级人民法院判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿29.8万元。继而，20余家新闻媒介广泛报道：8瓶三株口服液喝死一条老汉的命。这场波澜产生巨大后果，三株集团副总裁张蔷说：“三株陷入创业以来最困难的时期。”

到此时，由于种种原因，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，当即有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。

这条爆炸性新闻，对于已经风雨飘摇的三株公司无异是毁灭性一击。“吃死人”新闻的曝光对一家完全依靠信誉和质量来支撑品牌的保健品公司而言意味着什么是不言而喻的。从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当于市场价值7亿元。5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请未被批准„„

如一位内力虚弱的“强人”，仅仅遭遇轻轻一击，三株集团便委顿失神，陷入了可怕的“病危期”。昔日那些对三株的做法和作风敢怒不敢言的同行和企业界人士终于找到了发泄的机会，一股前所未见的“墙倒众人推”的怒潮迎面汹汹而来。

思考题

1．三株靠什么在短时间内出现快速增长？总结三株最初成功的因素？ 2．三株的营销网络建设有什么特点，有何优势与不足？ 3．三株的导向性极强的促销方式是否存在问题？ 4．三株的成长壮大过程中内部出了什么问题？

5．试分析三株的组织机构，这种组织机构有何利弊？ 6．三株有那些失误？