浅谈物业管理企业商业模式创新_物业管理的商业模式

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浅谈物业管理企业商业模式创新

[ 2008-5-23 16:47:00 | By: 李晓燕 ]

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一个企业经历了多年的发展，拥有了一定的规模、声誉、资本、众多资深员工后，某一天，突然发现企业奔跑的速度明显见慢，有些力不从心，跟不上同行发展的脚步，企业的市场竞争能力大不如从前。从员工到企业管理者都在想：这是为什么？今后怎么办？其实这是企业的商业模式出了问题。也可以说企业没有商业模式，或者商业模式不清晰，缺乏环境适应性。尽管过去由于偶然或机遇取得了成功。

所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。管理学大师彼得〃德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在激烈竞争的物业管理市场中，同样的收费标准，同样的项目规模，有的公司赚钱，有的公司赔本。从根本上讲，都是因为商业模式的差异，可以说，商业模式决定企业的生死存亡。

企业的商业模式主要包括五个要素，它们是：目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护。几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。

在物业管理行业中，价值需求是指企业的客户群，即物业管理服务的对象，他们是企业利润的唯一源泉。价值载体是指物业管理服务包括设备管理、维修服务、公共秩序维护、清洁服务等。价值创造是指企业的建章立制、员工管理、培训、物料采购等为客户服务所做的一系列活动及其成本结构，价值创造反映的是企业的主要投入。价值传递是企业为开拓市场所做的宣传和形象传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户而采取的防范措施。个人认为在物业管理服务行业价值载体、价

值创造是最为重要的二要素。由于物业管理行业的特点，企业可以通过价值载体来吸引价值需求，价值载体也可以作为价值传递，而价值创造又决定了价值载体的好坏。所以在创新商业模式中应重点关注价值载体与价值创造这两个要素，也就是关注外部服务与内部管理两个方面的创新。很多优秀的物业管理企业都是通过完善和优化自身的管理与服务来提高企业的核心竞争力的。

上海陆家嘴物业公司建立的“96916”服务信息平台成为现代物业服务的一个重要模式。24小时全天候，当业主在生活中遇到难题，只要拨打“96916”服务热线，服务人员即刻就会上门帮助解决。这一模式的特点是专业化程度和服务等级很高，人力资源共享，管理和服务分离，实行市场化运作且服务的成本低、附加值高。

中海物业品牌优势、精细化管理、人力资源培育、服务品质控制为其良性发展铺平道路。中海物业服务产品的不断创新更加成为企业发展的润滑剂。几年前成功研制出多种专用清洗剂，在实现高质量的保洁服务同时也获得了可观的经济效益；在社区文化的创建上更是独辟蹊径，组建了自己的艺术团，专门为社区住户演出，对企业的服务与宣传起到无以伦比的作用，带给企业的效益也是多方面的。

各种联合体服务方式出现。金钥匙物业联盟是中国目前物业服务中档次高、服务专业、管理国际化的品牌联合体。各种物业管理公司与清洁、绿化等专业公司的联合体形式在行业内已普遍。物业管理投标联合体模式给物业管理行业带来了新意，尽管这一新模式让一些项目的招标单位难以接受，但这种两家公司各取所长，优势互补联合投标、管理的模式值得期待。所有这些形式的联合体目的都是充分利用联合体中各方优势，强强联合，资源共享，使得自身服务水准更高，进而获得更多利益回报。

物业管理行业二十多年的发展，变化巨大。由８０年代最初的几家发展成现在的３万多家企业，成就了一批优秀的物业管理企业，这些企业在行业的发展中也起到了龙头老大的作用。但是随着业务的发展与壮大，一些企业出现了不同程度的问题：企业人才培育机制不完善，造成人力资源缺乏；管理手段落后，造成工作效率不高；企业缺乏培养核心竞争力的意识，造成市场竞争力不强。由此带来了种种阵痛，改制、重组、并购、内部改革等等都可能是企业治病的药方。所有这些办法表现的同一特征就是：“改变，创新”。这是唯一正确之路，是企业走出困境的良方。

借鉴本行业优秀企业和其他行业的成功经验，在这里提出几点改变、创新商业模式的方法进行探讨。

一、从企业整体运作层面探讨

企业拆分法。往往出现这样一种现象：一个好的商业模式在一个新公司的推广与运用要比老公司容易得多。这是因为新公司一切全是从零开始，老的公司有老的商业模式，包括老的企业文化，老的组织结构，最糟糕的是老员工的老思想和行为习惯。改变是需要渐进，这个过程消耗了太多精力与成本，最后有可能标准或模式执行变形，结果走样。解决这种问题最简单的办法就是成立一个独立运作的分公司，自成一体，独立运作。市场开发、销售完全独立于旧体制、旧系统之外。另一方面充分利用原有的优良资源，包括资质、人才、经验等。总公司在新公司成立与发展中给予大力支持，让分公司充分发展和壮大，培育成为总公司的典范，宣传的亮点。与此同时加大力度在总公司进行内部管理改革，向新公司看齐，拉近彼此的距离，最终完全协同。这种办法比较干脆，简单。缺点是仍会有一些不良传统和风气渗透，老员工就业机会要减缓，可以先洗脑，再进入。

强强联合——联合体。加入金钥匙物业联盟，经过系统的培训和服务体系认证，可以使企业学到更多国际先进的酒店式服务；与专业公司联盟，将自己的弱项承包给优秀的专业公司，同时利用自己的强项与其他公司联盟，强强联合。

加盟法。类似于连锁加盟的方式。这种方式比较适合一个企业在拓展外地市场或独立运作项目时运用。这种方式可能在风险评估时要考虑清楚如何进行品质控制和经营风险控制。个人认为，借鉴其他行业有关成功与失败的案例，可以充分分析与设计，合适的条件下完全可以实行。

二、从企业经营层面探讨

清晰企业定位。一个企业在客户中的形象是通过服务来传递的。很多物业管理企业在客户心目中没有一个清晰的形象，这与她没有一个市场清晰定位有关。尽管很多企业知道自己的长处所在，由于没有“技有专攻，做其所长”，在各类项目上普遍撒网，四处出击，无可圈可点之处，长处也无处可“长”，最后就落得默默无闻，毫无市场竞争力。企业定位应该专攻企业所长，将企业所长发扬光大。从管理、服务到宣传都将其作为企业的核心竞争力去培育，成为企业形象的标志。对国贸物业来说，大厦的设备管理就是企业所长。国贸大厦二十多年的正常运转离不开优秀的设备管理。大厦设备间的参观可以告诉人们，国贸物业设备管理的优秀，二十多年楼龄的心脏还是那么有活力。这是国贸人的骄傲。宣传特区改革开放的标志——国贸大厦，走设备管理专业化道路，走写字楼管理服务之路，这才是国贸之路。

职业经理人经济承包制。具体方式是管理项目责任承包，利润作为工资奖励分配，政策倾斜于职业经理人。让员工明白，只要付出，就一定会有收获。比较适用各种相对独立的项目，便于管理与控制，具有普遍意义。

物业服务集成商模式。目前许多企业在试行，也有许多行业人士推崇该方法。服务集成商的作用和职责就是制定服务标准、管理标准，并代表业主按着相应的标准将专业服务项目分包给各社会专业服务公司完成，负责落实、监督、验收。这种新的模式最大的优点是：集合社会优势资源，提升服务质量，降低管理成本。

三、从企业管理与服务手段层面探讨

“２－１>２”，在内部管理上创新。定岗定编时，两个岗位，如果一个人可以完成，安排一个人兼做，效果会好于两个人做。这种方法在降低企业成本同时，提高工作效率，富裕人员可以培训再就业。

技术创新。由于物业管理费普遍太低，物业管理成本、成本再成本是很多企业考虑的主要问题。通过物业管理的前期介入，说服开发商多增加一些投入，通过增加技术手段，使保安执勤中，通过监控探头、红外门禁、楼宇对讲、电子巡更、巡逻车等智能设施，形成以技防为主、人防为辅的新安全防范模式；通过机械化清洁设备的运用大量减少人力，从而达到节约劳动力，减轻企业人力成本压力的目的。

简化服务内容。建立与项目特点、管理费标准相符合的服务标准。通过广泛的宣传与业主沟通，达成一致意见。在不调高管理费标准的情况下简化服务内容：如减少楼层清扫次数、以保洁为主；不设楼层垃圾桶，以垃圾自清为主等，保证服务效果，减少清洁人工成本，提高运营效益。

服务内容创新。单一的物管收费是非常危险的。物业管理企业应该不断拓宽自己的经营渠道，单纯地靠物业管理收费支撑企业的生存很困难。对此，很多企业开辟广阔的赢利空间；利用物业管理服务特有的资源开展多种经营，象送水、家政服务、网上订购等，既为业主谋方便，又能获取一定的利润，这也是做好物业服务的一项重要内容。

充分利用网上平台服务。物业管理服务与现代网络平台的结合，应该是今后发展的趋势。现代人的生活与网络已经密不可分。目前的物业管理服务并没有真正将计算机网络平台应用起来，传统式服务的物业管理服务在利用网络平台方面缺乏主动性和密切性。大多数企业仅仅限于网络宣传、网络公告，甚至不如小区业主利用社区论坛建立邻里关系和沟通家居信息那么广泛。

服务标准差异化，执行标准化。大部分物业公司都进行了ISO9000质量体系认证，大多数公司也有自己的一套完整的工作服务标准。很多时候标准制定与实施存在脱节，没有很好地运用成为服务中的标准。主要是两种情况：一种情况是标准有，实用性不强。如：大厦的清洁标准用在小区里，几毛钱收费与几十元管理费的物业标准区别不大。另一种情况是：标准不能得到很好的贯彻执行，造成所服务的项目效果各不相同，客户的感受也不同。好的标准没有起到品牌宣传的作用。

创新思维。从人力资源管理的角度讲，任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为

商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维创新，要自我超越。领导团队的领导能力必须要提升。

以上谈到了很多创新的观点与方法。个人认为，方法不在于多，突出一点就好；商业模式不在于新，适合自己最重要；实施不在于快，执行中不走样才是关键。

中国物业管理行业已经进入了新的发展时期，企业应该采取何种商业模式，需要结合企业的实际情况而定。重要的是，企业是否开始行动了。