人力资源管理案例分析下半年第一、第二次作业参考答案_管理案例作业参考答案

人力资源管理案例分析下半年第一、第二次作业参考答案由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“管理案例作业参考答案”。

第一次作业参考答案

1请结合实际谈谈如何做好职务分析工作？并试结合你的工作岗位，写出职务说明书。

做职位分析时主要从以下几个方面进行考虑：

（1）确认职务分析的目的。

（2）限定所要收集的信息类别和收集方法，以节约时间、精力和费用。

（3）选择被分析的工作。为了保证分析结果的质量，应选择有代表性、典型性的工作。

（4）建立职务分析小组。

（5）制定职务分析规范。

（6）做好必要的心理准备。

一般来讲，规范的企业职务说明书应包含以下几个要素：

（1）表头格式一一注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。

（2）任职条件一一描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及其他条件。

（3）工作要求一一主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要从工作本身的性质、量、范围、时效性等全方位考虑。

（4）责任范围一一描述该职务所承负的主要责任及其影响范围。

（5）管理结构一一描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。这给职务任职者一个非常清晰的工作内容和管理范围。

（6）工作关系一一根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此项工作需要与企业其他部门(人员)的联系要求：描述相互关系的重要性和发生频率等。

（7）操作技能一一描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何?技能应如何改善和提升?

2请论述如何做好人力资源规划工作。

答：人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。

（1）收集有关信息资料

人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。

组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。

组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。

（2）人力资源需求预测

人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下：

步骤一，现实人力资源需求预测。

步骤二，未来人力资源需求预测。

步骤三，未来人力资源流失情况预测。

步骤四，得出人力资源需求预测结果。

（3）人力资源供给预测

人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。

人力资源供给预测的典型步骤如下：

步骤一，内部人力资源供给预测。

步骤二，外部人力资源供给预测。

步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。

（4）确定人力资源净需求

在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。

（5）编制人力资源规划

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

（6）实施人力资源规划

人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：

1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。

2）要确保不折不扣地按规划执行。

3）在实施前要做好准备。

4）实施时要全力以赴。

5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。

（7）人力资源规划评估

在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：

1）是否忠实执行了本规划。

2）人力资源规划本身是否合理。

3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。

（8）人力资源规划的反馈与修正

对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现

3请论述如何有效做好绩效考评。

人力资源管理部门在绩效考评中的职责：设计、试用、改进和完善绩效考评方案组织宣传考评方案的内容、目的和要求，并对考评者进行培训；督促、检查和协助各部门按计划实施考评；及时收集各种考评信息，并对它们进行整理和分析；根据考评结果和组织的人事政策，向决策部门提供人事决策的依据和决策建议；负责所有考评资料的档案管理。

做好绩效考评工作要注意一下几个问题：

（1）绩效评价标准不清

（2）晕轮效应

（3）居中趋势

（4）偏松或者偏紧倾向

（5）考核者的个人偏见

第二次作业参考答案

1请结合中国文化论述如何利用奖惩有效激励员工。

奖惩的依据、标准和程序要明确，奖惩要公开、公平、公正，要使奖惩能更好地规范员工的行为，鼓励和鞭策广大员工奋发向上，创造更好的工作业绩。中国的文化历来重视人情，很多时候都抹不开面子，要想使奖惩起到很好的激励作用必须要有一定的激励制度做支持。要使奖惩起到这些作用必须坚持：

（1）奖惩有据的原则：奖惩的依据是公司的各项规章制度，员工的岗位描述及工作目标（承包指标）等。

（2）奖惩及时的原则：为及时的鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。

（3）奖惩公开的原则：为了使奖惩公正、公平，并达到应有的效果，奖惩结果必须公开。

（4）有功必奖，有过必惩的原则：严防公司员工特权的产生，在制度面前公司所有员工应人人平等，一视同仁。

2请论述招聘渠道的类型及各自的优缺点

招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。所谓内部招聘，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题；外部招聘则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问题。

一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。

招聘渠道按照出现时间先后可分为传统招聘渠道和现代招聘渠道。传统的招聘渠道和现代的招聘渠道并没有什么优劣好坏之分，人事主管在选择招聘渠道的时候，不要一味选择流行的，而因该选择适用的，须知合适才是最好的传统招聘渠道主要包括

1．员工的推荐介绍

员工推荐介绍就是通过公司自身员工举荐新员工的招聘方式。

员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些不知名的求职者。员工推荐的缺点是招聘的面窄，往往招不到很优秀的人才

2．报纸招聘

报纸招聘是通过在报纸上做广告进行招聘的一种招聘方式。

通过报纸进行招聘比较适用于大众熟知的工作和专业，对于一些冷门专业，例如航空、水利工程等专业就不适合应用这种渠道了；对于一些过分热门的专业也不宜采用这种形式，因为太多的应聘者会增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘的职位非常少，从经济角度来讲采用广告方式也是不合算的。

3．学生就业服务中心

通过学生就业服务中心进行校园招聘也是一种招聘方式。

通过学生就业服务中心进行招聘比较适合于一些专业性较强的招聘。缺点在于所招聘的人员是没有工作经验的学生。

4．招聘会

招聘会就是通过参加社会举办的供需见面会达到招聘人员目的的招聘方式招聘会也是一种被动式的招聘方式，招聘会上可以进行面对面的交流，但是双方只能进行初步的选择，公司将大量的信息带回公司进一步的筛选。

人才市场组织的招聘会往往会受到招聘会本身宣传力度的局限，应聘者的数量和质量难以保证。对大多数公司而言，招聘会的效力很低。许多有实力的公司举办招聘专场更多是为了举办自己的宣传活动以便向潜在的求职者提供有关信息。一些跨国公司往往会选择在社会或校园中举办专场招聘会，但对于学生来讲，往往是雷声大，雨点小，这是因为他们举办的目的所造成的。

现代的招聘渠道主要包括

1．猎头公司

人才快速且人才质量高。猎头公司一般都有专业的、广泛的资源可以利用，手中有大量的人才储备，所以搜寻人才的速度非常快，质量比较高。

2．网络招聘

网络招聘的主要优点是招聘的成本比较低，信息收集及时、充分，缩短企业招聘时间；主要缺点是不能控制招聘人员数量和质量、不能进行面对面的交流、不适用经济不发达地区。

3请论述培训过程的三个阶段的内容。

（一）需求分析阶段

组织层面

– 组织在一定时期内的发展目标与方向

– 组织可提供给培训活动的资源分析

– 考虑在培训目标实现和培训工作实施中的各种限制性因素

作业层面

– 分析员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力（观察，团

体面谈，调查）

个体层面

– 通过自我评价方式，确定自己是否需要什么方向的培训

– 主管领导从部门全局的工作性质、某个岗位的地位，以及部门工作绩效等为标准，考虑某员工培训的必要性和培训方向

– 培训主管通过专业化的培训需求分析技术，测试在一定组织绩效下培训的必要性及内容

战略层面

—对组织未来发展中可能遇到的变化或人力资源变化情况进行预

测。分析和了解组织变化的种类，展望人力资源发展的特征

（二）培训实施阶段

确立培训目标

—技能培养目标

—知识的传授

—态度的转变

拟定培训计划

—参加培训的人员类型

—参加培训的人员规模

—培训工作的费用支出

—确定承担培训的机构

—确定培训师

—确定培训形式（培训时间：脱产培训；在职培训；业余培训；E－

learning

培训对象：新员工入职培训；学徒培训；管理培训；

技术培训）

—确定培训方法（讲授法；演示法；讨论法；视听法；角色扮演法；

案例法）

（三）培训评估阶段

工作表现的评估

—领导、主管人员直接观察受训者在培训后的表现

—对受训者培训前后的表现进行比较或与未培训的人的表现比较—用问卷或面谈法，了解其行为变化

组织绩效的评估

—用客观指标测量受训者在培训后的工作标准等级是否提高了—用主观衡量一些无法量化的绩效