创新：企业核心竞争力之源_企业核心竞争力的创新
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创新：企业核心竞争力之源
竞争，是商业战场的常态而非意外。竞争，也是企业适应外界环境变化，不断进行自我调整的过程。
面对来势汹涌的经济全球化浪潮，越来越多的企业逐渐认识到，那些曾经有效的地方保护或行政性壁垒，那些规模至上、垄断制胜的传统竞争举措，正在日益丧失捍卫企业市场优势的作用。企业的成功不再取决于产品或生产，而是取决于企业的综合实力，特别是企业的核心竞争力。
核心竞争力，又称为核心能力。它是一个企业拥有或控制的、可以持续产生独特竞争优势的能力或资源组合。它是企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。关注核心竞争力，能够促使企业基于自身的条件和特点进行竞争，而不是盲目地在宏观环境或行业竞争格局中寻找出路。
那么，企业的哪些能力或资源组合具有战略价值？什么才是核心竞争力的根本来源呢？
我们认为，创新以及企业的创新能力，应是核心竞争力的本质和企业竞争优势的根本来源。对于这一认识，我们将结合有关认定标准的阐述，尝试进行论证。
归纳中外管理学者的观点，核心竞争力的认定，一般需要同时满足以下六项标准。
一、核心竞争力应是稀有的和不可替代的。
这一标准是指，核心能力只能存在于有限几个现实的或潜在的竞争企业之中；与此同时，它还应该没有战略上的等同物或者代用品。
众多企业同时拥有或控制的能力，只能造就竞争的均势，不能产生竞争的优势；而多种资源组合可以彼此替代、实现相同的战略目标，则无所谓谁是“独特”的，谁有“核心价值”。
按照这一理解，企业先进的设施、充裕的资金、成熟的技术，以及区位优势、成本优势等等，都难以直接归类于“核心竞争力”。因为，在健全完整的市场体系中，在生产资料全球配置的时代背景下，通过市场交易，上述条件和优势却都可以很容易地被获取，或者很轻易地被超越。
但是，如果这些优势是“与众不同”或“别具一格”的，则另当别论。与众不同的，往往就是稀有的；而别具一格的，常常就是不可替代的。“同”与“不同”的分界点，在于创新。
曾经与“海尔”难分伯仲、同为短缺经济宠儿的“香雪海”、“齐洛瓦”们，目前还有几个能与海尔比肩？“企业是一个放置在斜坡上的球，加强管理可以阻其下滑，不断创新才能推其上升。”张瑞敏的形象概括，值得品位。
二、核心竞争力应是不易模仿和学习的。
这一标准是指，核心能力是企业以特有的方式逐步积累起来的、内在或内化于企业的能力。它与企业相伴而生、具有突出的路径依赖性。竞争对手难以模仿或者难以通过努力很快建立起来。
企业的众多能力中哪些具有模仿的障碍和学习的难度呢？ 如果某种能力的形成与企业独有的历史沿革、特定的环境条件，以及特殊的社会复杂现象有关；或者它与竞争优势之间的联系模糊不清，使得竞争对手难以识别。那么，它自然不易模仿和学习。
一般来说，越是不易观察的，就越是可保持的，也就越有
可能成为持续竞争优势的来源。因此，领导者的智慧、职工的忠诚和共同的价值观、企业的声誉与形象、管理运作的机制等等，看似无形，却往往具有成为核心能力的可能。
“领导智慧”本质上应是观念创新的结果，“忠诚和价值观”则是文化创新的产物，而“运行机制”可以归因于制度创新。这里的核心概念仍是“创新”。
海尔的产品你可以模仿，但海尔“只有淡季的产品，没有淡季的市场”、“有缺陷的产品就是废品”以及“先卖信誉、后卖产品”等等全新的创造性的经营理念，你难以“克隆”。
三、核心竞争力应是综合或整合的结果。
这一标准是指，以知识与技能为基础的、体现综合或整合特点的活动，才有可能成为核心竞争力。
产品，即使是专利产品，都很容易被模仿或替代；而职能活动，即使是非程序化的职能活动，同样容易被学习或复制。因此，产品或传统的职能活动不是核心能力的来源。
实践表明，只有各种资源、各项职能活动内部及相互之间的全面整合以及有效的相互作用，才能使企业获得超越对手的综合优势，同时又让竞争对手难以模仿和学习。
整合需要由人来推动和实施。整合的过程，其实就是人的知识与技能重新组合的过程。因此，也是一个创新的过程。
海尔的市场优势，就部分地来源于它以“订单”为中心、以“市场链”为纽带、彻底的组织结构整合与业务流程再造。这种创造性的整合，使得上下工序或岗位之间相互咬合，实现自行的调节和运行。
四、核心竞争力应是有限的、可控的。
这一标准是指，企业的核心能力在数目上应该是有限的，而且它必须存在于企业的控制能力和控制领域之内。
任何一个市场主导或行业领先地位都不是朝夕成就的，都必须以持续、巨额的资源投入为代价。事实上，即使是世界级的大公司，往往也只能集中财力、专注于三至五项核心业务。
企业“优中选优”、刻意选定某个具体领域进行重点投资，它必然要求投资行为的结果是企业能够掌握的，通过自身努力有望超越其它竞争对手。否则，一旦外界环境或内部条件有所变化，企业将遭受不可估量的投资损失。
与政府建立特殊关系或者寻求行业保护，显然已超出企业的控制能力并且难以保持；而致力于扩大生产规模或者实施多元化战略，又过于泛泛和常规化。这些领域都不能、也不应成为核心能力的生成点。
与此相应，创新能力对于企业的未来成功是至关重要的，同时也符合可控性的标准。企业有理由将其列为投资重点之一。
分析海尔的战略决策思路，创业初期，全心塑造品牌形象；八十年代，专注构建网络渠道；九十年代，倾力推进星级服务。“一个时期聚焦一个重点”逐步在品牌、渠道、服务等方面赢得优势地位。进入二十一世纪，海尔再次集中自己的市场资源和管理资源，致力于在核心技术领域谋求市场领先。
五、核心竞争力应该具有杠杆作用。
这一标准是指，企业在核心能力上的投资，应该能够对企业整个价值链产生独特的拉动和放大作用。也就是说，投资应该具有成倍增值的潜力，能够为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。
分析企业价值链的构成环节，哪些符合以上标准呢？
首先，每一次关键技术的突破，都能为企业开启一扇获取超额利润的“机会之窗”。以“高投入”为特点的“高技术”，往往也正意味着“高回报”。因此，投资于“技术创新与研究”有可能产生杠杆作用。
其次，每一次营销方式和营销网络的改进，都有扩大预期经济流入的潜力。整合营销观念早已取代产品观念和生产观念，成为企业经营的主流。因此，投资于“营销创新与网络建设”也有此种可能。
再次，现代管理的精髓是“以人为本”。人的素质决定企业的素质，人的能力决定企业的能力。创建“学习型组织”不再是少数企业的专利。因此，投资于“教育创新与培训”同样具有产生杠杆作用的可能。
不再一一枚举，显而易见，杠杆作用的支点在于创新。回顾海尔的历史，从单一产品到相关多元化、从相关多元化再到企业国际化；从锻造品牌到兼并“休克鱼”、从“海尔的国际化”再到“国际化的海尔”。不断创新，正是它一步一个跨越的内在动能。
六、核心竞争力应具有应变力和延展性。
这一标准是指，企业的核心能力不能仅仅局限于某一领域或某种产品，而应能够为企业适应环境，在多个领域和相关活动中实施竞争行为提供有力的支持。
核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根本性、关键性的效用和贡献。但是顾客的消费倾向、消费习惯、消费心理，以及价值判断标准又是不断变动的。固化的、僵化的或者扩展空间有限的企业能力，显然难以持久产生效力和作用。
另一方面，核心竞争力是相对的，它总是与其他企业的能
力相比较而言的。如果缺乏必要的应变力和延展性，在竞争对手的追赶和冲击下，其优势地位将不可避免地被侵蚀、削弱，直至被取代。
企业的创新能力，是一种根植于企业文化系统的积累性学识。由于知识增长、技术进步没有止境，因此创新能力就具有纵向提升的无限空间和横向扩展的无限可能。从而能够为企业提供持久的竞争优势，不断为顾客创造有竞争力的价值。
海尔的“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、“沙漠空调器”等等新产品层出不穷，“6S脚印”、“OEC管理”、“SST机制”等等新措施渐次推出，都与其“理念+典型+制度”的创新管理体系，以及这一体系的易适应性、可扩展性密不可分。
行文至此，有关认定标准的探讨基本结束。
需要说明的是，对于“核心竞争力”，目前还没有一致公认的概念界定。有些学者将其直接定义为“企业适应市场变化，不断创新产品和服务、不断创新管理机制、不断创新营销手段的能力。”我们认为这一定义是有根据的，也是基本准确的。
创新或称创新能力，不仅自身充分满足以上六项标准，而且也是其它资源组合成为核心能力的必要条件。
创新，是企业核心竞争力的根本来源。
