浅析国企管理改革_国有企业管理改革

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浅析国企管理改革

通过几年国有企业改革的实践，对国有企业历史所遗留下来的问题，中央已有明确的措施，政府创造环境，企业发展经济的改革思路和方针政策已经明确。一些企业在市场竞争中发展壮大，一些企业已经或正在走出困境，可是还有相当一部分企业处在危难之中，有的濒临倒闭。原因何在？是资金问题，还是人才问题？是管理问题，还是科技问题？最根本的问题是缺乏经营企业之魂——管理。因此我们必须要在管理上进行一次彻底的革命。

一、管理是一种很难量化的巨大的现实的生产力，管理兴国、管理兴企不可忽视。

在企业的资源中，有一种资源是我们所长期忽视的，这就是管理资源。科技和管理是社会经济发展的两个轮子，现在我们已经比较重视长期被忽视的科技这个轮子了,但对管理这个轮子却没有真正重视起来。这大概因为科技是硬科学而管理是软科学，管理这个软科学的收益是间接的和很难估量的，所以往往被人们所忽视。科技兴国、科技兴企无疑是正确的，管理兴国、兴企也不可忽视。

应当承认，管理和科技涉及的是不同的事务范畴。科学技术研究的是客观物质世界的自然属性，管理科学则侧重的是客观事物的社会人文属性，是把握社会人文发展的一般规律，同时也为统筹、规划、调配、使用自然物质的东西，使其更合理配置，产生更大的社会和经济效益。美国钢铁大王卡内因曾说：“将我们所有的工厂、设备、市场、资金全拿去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我们又将是一个钢铁大王”。说明管理这种资源的重要意义。

管理是国家和企业的生命。管理就是要产生一种力量，使国家和企业不断发展壮大的力量。而我们多年来，从国家到地方到企业不太重视管理问题，导致整个社会的管理都相当差。我们面临着管理的危机，这一点并不是耸人听闻。就我们的企业改革来说，从改革开放至今，始终在企业外部管理体制上做文章，从简政放权到企业承包到现代企业制度改革，而很少从企业内部管理上做文章。好象只要企业制度建立好了，企业效益自然而然就好了，经济就发展了，一切问题就迎刃而解了。这其实是一种误解，制度是前提,必须进行真正的改革，但制度改革不能代替管理的科学，这完全是性质不同的两回事。

二、在建立起权利制衡的现代企业制度过程中，有步骤地改变国企中干部和职工的国有身份。

目前，在推进国企改革的进程中，难度最大的不过是解决干部和职工的国有身份问题。长期以来所形成的职工一进厂就不担心丢掉饭碗，企业亏了可以吃国家，国有资产吃空了还可以吃银行，在这种管理机制下，人们怎能会有生存危机？没有生存危机，职工的积极性何来？国有企业的活力又从何来？所以不管前进中困难有多大，改变职工国有身份的改革是坚决不能动摇的，这是国企管理改革的关键所在。

如果员工工作不努力，或自身素质不能适应企业的要求，经理就要砸掉员工的饭碗；企业的经理如果经营指挥失误，或者经营业绩差，董事会要砸经理人员的饭碗；董事会人员的饭碗掌握在股东们的手里；股东们的饭碗却端在“市场”的手里，如果企业在市场竞争中失败，股东的饭碗就砸了。在西方企业百年来所形成的这种权利制衡的企业制度，有效地保证了企业在权利制衡中的高效运作。这是我们国有企业在建立现代企业制度过程中必须借鉴的，也是必须学习的。现在，我们在积极的推行现代企业制度，有的企业取得了很好的效果，但是还有很多国有企业效果不明显，原因有两个：一个是企业的产品市场除了问题；二是没有按照中央的精神建立起真正的权力制衡的现代企业制度，贯彻落实上出现了偏差，走了形式。真正的现代企业制度建立起来以后，在坚定不移地解决职工的国有身份这一难题过程中，值得注意的是多年来大锅饭使不劳而获的行为成为“天经地义”。要打破“天经地义”这种观念所产生的矛盾，必定会产生稳定问题，要注意宣传和思想政治工作，根据具体情况采取不同的方式方法，区别对待，妥善安排，有步骤地进行改革，时刻注意不要激化矛盾。

三、培育和造就一批企业家队伍是国企管理当务之急。

从发展社会主义市场经济以来，许多企业所处的大环境都是一样的，但有的企业发展了，而有的企业失败了，其中一个重要原因就是企业领导人的问题。考察那些成功的企业，不难发现它们的共同之处就在于有一位勇于奉献的、能够铸造一个团结拚搏集体的卓越领导人。考察那些处在危难之中的国有企业，亏

损的原因虽多，其中主要原因还是领导者问题－－这些企业根本没有企业家。在国有企业许多应该由老板来扮演的角色，却由企业经营者来扮演，或者根本没有老板行为，企业不是他个人的，他不会在上面投入很多精力。这种角色的错位和缺位，导致一系列难以解决的问题，突出表现在企业的短期行为、缺乏激励和约束机制。

企业家必须有一定的发展眼光、有胆量、有组织能力，并且能够把企业当作自己的家、把企业作为自己的归宿、能够也乐于为企业当家作主、以创造财富为更多的顾客提供产品、为更多的人提供就业机会的企业领导人。在我们国有企业领导者中能算上企业家的人为数不多。为什么我们众多有思想、有能力的国企领导者不能成为企业家？最根本的问题不在于领导者的本身，而在于中国缺乏造就企业家的土壤和机制。这种土壤和机制的关键是责任与利益的统一。如果说企业内部所存在的问题是企业领导者应该解决的问题的话，领导者自身所承担的责任与利益的回报问题,以及弱者下，能者上，并且能者长命的问题,这些应该由国家和政府通过立法手段予以解决。要让国企领导者多面临一些胜者为“王”、败者为“寇”的压力，中国的企业家将会多一些，国企才能谈到发展的问题。在那些没有企业家的中国国有企业，从长远来说就不仅仅是今天的百分之六、七十的亏损问题。解决这些问题根本的出路是抓紧立法保护国有企业领导者的权益。利益问题不能再没有说法了，千万不能把那些兢兢业业埋头苦干为国家和社会创造财富的企业领导者当成神仙。首届２0位全国优秀金球奖企业家，弹指10年间，仅有4人坚守在原企业，其余16人产生五大流向：升迁、离任、免职、辞职、叛逃。红塔集团总裁所犯下的错误令人心痛！这些我们不能不深思！在商品经济下的西方国家，百分之九十以上的总经理不能轻易离开企业，企业破产的时候他个人也要受损失。反过来个人利益也会水涨船高。哪怕这位总经理并没有在任职企业时投入创业资本金，但他会拥有股份。股份表明了他对企业承担的责任与享有的利益。在新加坡企业董事长和总经理可以各获得企业利益的12.5%收入，这表明了企业家对本企业的贡献。在日本的大公司职位提升到了什么级别，就必须补充其相应职位的股份，把你的利益与公司的利益密切地联系到一起。责利原则相当清楚。

而我们百分之九十以上的总经理与企业没有这样的关系，盈亏无益损。我们的国有企业总经理只要任职中没有转移国有资产、没有贪污、没有无视上级领导，最坏的前途就是可以调到另外一个企业或政府部门去任职；好的前途可能被提升到政府去做官，或者到一个更大的企业去做总经理；业绩平平也无明显错误的，依然可以做下一任期的总经理。我们几乎找不到哪位国企总经理因为经营企业失败而丢掉乌纱帽的，当 然，我们也很难找到有哪位国有企业总经理因为经营企业成功，个人也获得了很好的回报。这种机制必将造就了那些总经理不为企业做长工，而是短工。如此状态，中国国有企业怎么能够有长期战略，怎么能够在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。

四、解散或砍掉国企中笨重的官僚机构和整个形式化的组织结构，重构运转灵活的、能独立解决问题的、协调一致的组织运作体系。

长期以来国企的组织配置是政府或上级有什么机构，下级就有什么样的机构，并且条块非常明确。实际上更多的机构不是企业的腿脚，而是政府及其上级的腿脚。形式上，目标是一致的，其实不尽其然。企业的目标是追求利润，它不是社会的福利机

构，也不是专门的培训机构。不赚钱、吃饭问题解决不了，谈什么大道理都不会凑效。组织机构的革命是企业活动的源泉和根本。没有一个有活力的组织、一个不断创新的组织，企业的其他活动就不会是有效的，也不会是持久的。组织机构的革命就是要把企业内部的机构统一到效益、效率上，把企业造成一部赚钱的机器，铸造成能持续赚钱的机器。

企业中，每一个新组织学会创造一份工作很可能比学会怎样做一份工作显得更为重要。作点什么，实现点什么，无所事事会废了一个企业。目前首先要破坏原有的、僵化的、人浮于事的组织机构，为这些机构鸣起丧钟，并把推倒的组织按照企业的目标和独立精神重新组合起来。公司组织机构的设置必须本着“每一个部门、每一个职位都是由一种迫切需要而产生的，即这个岗位必须要有一个特别合适的人去做不可。”的原则进行。否则企业就会失去生命力。二是组织要根据发展不断的创新，使其永远保持旺盛的活力。我们的任务就是要让空转的机构没有，让瞎转的人没有，这样国有企业也就富裕了。赚钱的人多了，赚钱的企业多了，国家自然也就富裕了。

组织的革命一方面要打破“等、靠”思想，等待政策，依靠政府给您调整是不可能，也是不对的。“等、靠”就是死路一条。企业在组织建设上如果在企业奄奄一息以后再动，企业大伤原气可就活不过来了。另一方面，没有千篇1律的组织机构形式，并且组织的形式也是动态变化的。所以组织机构必须抓紧、提早进行一次彻底的改革。这正是为自己的企业打开一条生路。

五、破除平均主义，建立起责、权、利统一的运行机制，激活国企发展的内在力量。

人的需要是无限的，是没有止境的。欲望的无限性是人性中永恒的主题。人们都希望吃得更好，穿得更美，住得更宽敞、舒适，玩得更萧洒，生活得更丰富、更有价值。实际上，人的生命是在这种欲望追求中显示出价值与意义。社会是在这种欲望追求的推动下向前发展的。人有欲望，本身不存在邪恶与善良的问题，它是很正常的人性体现。人的欲望与道德本身并无联系，与道德有联系的是满足欲望的手段。在管理上，对此要充分认识，了解人的需求（物质的或精神的），不断地满足其合理的需求，但不是无度地满足，激励和引导人的欲望向合理方面、健康方向发展，并与之建立起相适应的责任机制，这是现代化科学管理的需要，也是调动职工内在积极性的本质所在。

如果说合理的满足人的欲望是企业管理精髓的话，建立与之相适应的责任利益机制，这是管理的根本问题。国外的很多成功的做法，不是我们的员工做不到这一点，不是我们的员工不愿意这么做，也不是我们的企业搞不出这样的制度，关键是我们没有建立起互为依存的“劳资”关系。没有这样的关系，我们的员工就不认为自己就应该承担这样的责任。在优秀的企业里，企业的利益和员工的利益是一致的。责、权、利的统一是保持一个企业有长期发展活力的关键所在。多年来，我们的国家和大多数国有企业忽略了解决这一重大问题，导致了今天所面临的困境。我们一直在培养雷锋式的管理者和职工队伍，用发扬风格来建设一个企业，其结果总是不能令人满意。我们忽略了一个重要的事实，那就是我们的国家处在社会主义初级阶段，人们的主体思想也是处在社会主义初级阶段，雷锋精神固然可贵，在现今，真正的雷锋太少了。我们的管理不建立在大多数普通人身上，其结果必定失败。况且中国人的价值观不同于日本人，接近于美国人，工作具有被动性，恰恰需要管理使责、权、利统一起来才能调动他们内在的积极性，从而推动企业的发展。很多企业特别重视这方面工作，工人和管理人员的工资或奖金与各自的工作效果挂钩，采购员与采购成本挂钩，没有效果就没有相应的报酬。实践已经取得实效。解决了温饱问题是中国在这个世界上的骄傲，干活的人和能干活而不干活的人都享受温饱，恰恰是我们的悲哀。在干活的人旁边放上一群不干活的人，让不干活的人和干活的人拿一样的工资，享受一样的待遇，最终的结果是谁都不干活，所有人的生命都开始浪费，所有人的潜能都被深深的埋葬。这就是我们的国家和企业缺乏健全的责任利益体制的必然结果。

什么叫责任体制？一是给做事的人以充分的权力。从领导到员工做好了怎样、做不好又怎样，要搞清楚。二是给做事的人提供满足机会，包括物质的和精神的。总之就是给每一个人当家作主的机会。只给责任不给权力不行，只给责任不给利益也不行。这就是责任体制。应该让所有员工明白，只有认真负责，讲究效率，不断创新，不断提高，才有工作的权利，也才能获得需要的满足，才能得到自我价值的实现。国有企业要发展必须给职工主人翁的责任也要给主人翁的利益。一方面不能把人当神仙，另一方面不能把人当做“有奶便是娘”的赚钱机器，把他们当成鬼。要建立一种“责任与利益对等”的激励体系。只要谁能产生效益，谁就能获得高收入，谁就应该受欢迎。

要敢于触动分配制度的雷区，特别是要敢于触动那些不劳而获者的工资待遇。什么样的员工挣什么样的钱，自己干了多少挣多少钱。通过政策明确树立“劳动获得的钱也是一种荣誉”的管理思想，鼓励员工通过劳动致富。同时还要使每个人为自己的错误付出代价，而不应由企业和别人承担。要树立起“多承担责任光荣，而不是无事光荣，更不是逃脱责任光荣”的优良风气。逐步形成能有效鼓励各类人才脱颖而出，能最大限度地挖掘、激发各类人才智力潜能的运行机制。

六、划小核算单位，调动积极性，释放发展企业的能量。

中国人有“和尚多了没水喝”的独立性强、协作性弱、自我意识浓厚的特点。根据这种现实情况，在考核方式上不能笼统，而应具体，必须划小核算单位，要鼓励层层划小，直到考核到个人。千万别以为这是中国独有的现象，外国也有。笔者考察过日本，日本大企业一般是一个独立法人，比如与我们合作的ＮＫ

Ｋ公司下面有很多企业对外都不是独立法人，但是下面的企业都独立地进行经济核算，并且核算的很细、很具体，每一个部门在自己职责范围内都有能够发挥创造作用的自由空间。我们的企业也在下面搞了许多公司或“独立核算”的单位，但是他们不仅没有成为企业赚钱的工具，反而成为销耗企业资源的机器，这不是真正意义的划小，而是败家划“了”。

我们国家现在搞集团就是要发挥规模经济的竞争优势。大企业战略是正确的。但是企业大了以后效益能不能也相应大？能不能聪明起来？这一点是根本。在具体运作上不能走极端。比如，我知道的某企业兼并某厂之后，使亏损面增大到几个亿人民币就是反面的例证。如果说兼并是一件欠考虑的事情，那么兼并以后没有划小核算单位就是在管理上犯下了一个大错误。教训是及其沉痛的。划小核算单位有利于增强人的责任心和利益分配，有利于在疲软的市场上重新获得竞争能力，规模经济则有利于资源配置和做大事。应该说两者的矛盾不大，实践中只要妥善处理好两者关系，就会带来国企的大发展。

七、降低劳动力成本使国有企业在市场竞争中恢复活力。

劳动力是最基本的生产要素，产品成本里有很大一部分成本是劳动力成本。所以劳动力成本的提高是构成产品成本提高的重要因素之一。我们做为发展中国家，尽管劳动者的收入与发达国家比，总体水平不高。但是由于我们劳动力浪费严重，使劳动力成本大大加大，与其他浪费相比，这种浪费根本是无法估量的。某单位每年都要打报告向上级申请大、中专毕业生，而每年分配来的学生大多数又都被该单位闲置一边而无所事事。某企业有1万多人，真正直接创造利润的也只有３千多人。３千多人养活1万多人，这个包袱太沉重了。尽管他的经营规模不小，但是生产出来的产品价格要比别人高，怎么会有竞争能力。造船业就是这种典型。韩国、日本和中国接船价格相当，人家造船精美，重信誉，自然就赢得了客户。我们把应该有的优势都浪费进去了，如何还有竞争力。

当今西方发达国家，把一些传统产业大量转向第三世界，其主要原因之一就是劳动力成本问题。这些传统产业，属于劳动密集型产业，技术含量底，劳动用工量大，而西方劳动力成本高，相对效益就差，所以他们把一些劳动密集型的产业如：轻纺工业、一般加工工业、机械工业、钢铁工业、家用电器等，由于劳动成本无法承受而逐步转移到发展中国家、第三世界。自己则集中投资高新技术产业，以便获得高额利润。

我们的国有企业不把劳动力的总体成本降下来，不发挥自身劳动者价格低的优势。连这个优势都丢掉了，我们还有什么！人家转移的传统产业不会落入你的手中。所以减少劳动力浪费、降低劳动力成本非常重要。

八、培养一支能打硬仗的、认同本企业价值观念的职工队伍，是企业长期发展的根本保证。

管理不是去管理一个企业，而是去塑造一个企业，就是塑造企业的人。提高企业的水平就是要提高员工的素质。“君子爱财，取之有道”。对企业来说，通过关心人、爱护人、培养人、激励人，然后获取利润。这就是取财“有道”，不懂得关心人的工作去赚钱，就是“无道”。“无道”就无利润，就不能发财。对一个企业和一个人来说，不劳而获、索取都是“无道”的表现。索取不能使一个企业富裕，也不能使职工振作。只有创造才是企业发展、个人发展的正路。而能否创造关键在于企业中的人是否有忧患意识。今天表现优秀的中国企业，例如海尔、联想、长虹、小天鹅等等，我们可以从诸多角度去探索他们成功的原因。其中表现在这些企业以及企业家身上一个共同的特征就是他们无一例外地都传达出一种危机意识，一种强烈的竞争意识。这也成为他们创造的原动力。所以，激发职工的忧患意识，唤起职工的劳动思想是对职工教育的头等大事。

职工的工作安全感取决于他的可雇用性，也就是自身价值——在市场中的价值。如果你不能为本企业做的更好，就会被扫地出门。职工如何在企业这个环境中避免被淘汰，最好方法就是设想自己将被（或者已经被）永远地辞掉。企业必须制造“每个人工作安全感已经消失，事业的驱动力只能来自个人”的氛围，要让每个人都爱护企

业，企业的成长就是自己的前途所在，增强职工的危机感和紧迫感。

我国目前社会是信誉危机，很多企业和人没了信誉，这是可悲的事情，也是危险的事情。因此，对职工教育的第二件大事，就是要培养每个职工成为一个守信誉的人。人活一辈子实际上就是一个取信于人的过程。作为企业里的一个头头，要取信于上司、副手和部下，要让他们相信您，是敬业的、是真诚的、是有能力的；作为朋友，要让别人相信您是值得信赖的；职工要通过自己的工作能力、工作表现来取信于自己的企业。作为一个企业就要取信于它的客户，取信于社会。应允了就能做到，这就是信誉。“天下事最难的是挣信誉”。企业抓质量、抓交货期、抓产品的服务这都是在挣信誉。一个人信誉有了，就会有更多的发展机会；企业的信誉有了，赚钱就天经地义了。

企业在人员的培训和使用方面需要解决以下问题。第一是要把人当人。“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是。”这种思想不能有，人是最珍贵的财富。第二是不能投机。培养人的过程不能走捷径。溺爱人才，毫无原则的迁就，要什么给什么，等等都是投机行为。我们如果总是“临时抱佛脚”，“有钱能使鬼推磨”，“卸磨杀驴”，最后企业肯定办不好。第三要把那些守信誉、有培养前途的人，放到各种岗位上去锻炼。对于员工应尽可能用其所长，避其所短，放到他喜欢的工作中去磨练、去成长。佣工制度、用人制度必进行彻底的改革，并建立起严格的考核和制约制度。必须让干部和职工有压力、有动力。没有压力和动力的人不会进步、企业也不会发展、社会就不会有希望。多给积极进取的人一些发展的机会，给那些不求进取的人少几条出路，要敢于触动人事制度的雷区，建立起优胜劣汰的用人机制，我们的企业发展就有了人力资源了。

九、不断的扬弃、永远变革管理，国企发展才有生命。

管理使企业的事物发展变化，发展变化的企业事物又客观地要求管理的方式、方法也要适应更高层次的要求。管理没有一种固定的模式，它是实实在在的实践工作。它是动态的、无止境的。毛泽东主席说过“教条是些狗粪不如的东西”。教条误国，教条也搞不好一个企业。围绕发展经济、创造财富这个中心目标，坚持实事求是、踏踏实实的核心管理原则，找到一条适合本企业自身发展的路子，就是企业发展的希望。我们必须学会适应“今天的继承，明天的批判”这种“永远的不平衡”状态，充分的认识企业管理模式的先进性和合理性从来都是相对的。变革、打破传统管理障碍，永远变革，学会拥抱变化，在变革中求胜，并珍惜每一次变革。敢想敢干，无视阻力，立即行动去变革。因循守旧下去，国有企业困难会越来越多，那么也就只有死路一条了。

国有企业的困难不是市场经济的产物，而是计划经济的结果，是历史所形成的。国企的困难既是包袱，又是潜力。改革使企业发展有了机遇。只有进行一次彻底的国企管理的革命，大多数国有企业走出困境才有希望。