HN集团放弃建新厂战略规划案例_公司发展战略规划案例

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HN集团放弃建新厂战略规划案例

A背景：HN集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，HN集团由其核心企业（中国HN集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，HN国际电力开发公司和山东HN电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，HN集团就在不断地进行探索。HN 集团公司1998年取得成绩的重要原因是主动收缩了扩张计划。

HN 集团公司能够主动收缩扩张计划的主要原因,则是他们听取了多星企业管理咨询公司的见解,在当前经济结构已由卖方市场转化为买方市场的条件下,企业开拓市场已不能靠投机撞大运来解决,而要更多地依靠细致科学的战略策划、战术咨询来进行决策。正是在这个决定企业命运的领域内,作为信息事业重要组成部分的咨询企业能够发挥举足轻重的作用。多星公司的专家咨询组对HN集团制定战略决策的依据的可靠性、内外部条件的适应性、战略实施的可行性进行了分析论证，指出了战略实施过程中可能存在的风险，针对有关的风险及战略规划的局部性调整提出了相应的建议。

1.多星企业管理咨询公司的专家咨询组认为，HN集团不具备建新厂的市场条件。

2.多星对油料的国际市场竞争性进行了分析，认为在外国地加油的冲击下，在建油料新厂，日子将不会好过。

在这样的市场条件下，再建新厂，怎能不出现由于原料供应、产品销售、产品价格等因素导致有产却开工不足的状况呢？

3.专家组否定HN集团决策建新厂的重要依据——建立保税库，以保税库为依托，采取大豆进口，豆粕出口，豆油内销方式经营，大豆进入保税库可免关税和增值税，如果产品在出口便可以较低成本参与国际市场竞争。因此，建立保税库对拓展经营空间具有很大意义。综上，专家组认为，已建立保税库作为再建大油厂的重要依据，则显得不够充分。

4.对是否再建新厂，专家咨询组的结论是：1999年和2000年，新建一个大油厂，尚有许多不确定的应诉，具有较大的风险。专家咨询组为HN公司的策划是，企业战略发展的重点应放在“改二”上。

不建新厂，改造扩建吸纳有的两个油脂厂。通过改造，不仅扩大生产能力，而且将逐步增加高级烹饪油和色拉油产品。如果这一战略取得成功，便可以从根本上改变HN集团公司产品结构单一，获利能力低的问题。

建议的三种策略：

（1）巩固现有市场，开拓增长潜力大的新市场，确保企业40万吨的满负荷生产。

（2）静观行业动向，抓住机会实施行业的企业兼并，但这种兼并最大效果可能不是提高盈利（行业低效率运行状况在短期内不会转变），而是为了提高HN的行业地位和影响，以推动行业的结构性调整。

（3）在加强固现有企业的基础上，可以考虑实施跨企业的多元化经营，争取将一部分资金投向成长好，获利能力高的行业，进一步提高企业的战略自由度。

5.HN集团改变战略规划，对于多星公司的方案建议，HN公司非常重视，制定出落实计划。

到了1999年1月，集团的领导成员终于统一了人事，统一不再建新厂，而是采取低成本扩张战略，在现有基础上扩建两个厂。结果，生产能力从22万吨增加到36万吨。1998年，在全行业都非常困难的情况下，HN公司的利润增长了10.8%

B分析：什么是企业战略管理：企业的经营战略是对企业长远发展的全局性谋划，现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。他既要适应企业的内外环

境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。在全球经济一体化的今天，企业面临着市场风云变幻，竞争趋于残酷的生存环境。因此，在实现企业发展方向的重要决策方面，必须有相对一贯的战略规划和实现目标的方针。

中小型企业如何制定企业发展战略--------„知己知彼、运筹帷幄‟，在竞争市场中发展生存空间，此是许多中小型企业需要解决和确定的问题。

中小型企业如何制定企业发展战略，是决定企业未来经营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。

中小型企业如何制定企业发展战略包含的主要内容：中小型企业是相等于大型企业和跨国公司而言的企业。与大企业相比较，中小型企业的规模、资金、实力、品牌和许多企业构成要素都显得薄弱；中小型企业市场竞争能力、市场占有率和抗风险能力都比较差。企业的市场竞争行为的规律，按市场优胜劣汰法则在自然运行，市场竞争是残酷、无情，然而也是公正的。

所以，如何根据企业自己的特点，‘正确定位’，‘扬长避短’；如何在激烈的市场竞争中保存自身企业的一席之地，就显得极其重要。

一、什么是中小型企业的„企业经营发展战略‟？

企业的经营发展战略，指„企业长远发展的全局性谋划。是现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。它既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。通俗说：战略是总体规划和打算。

打个比方，象具备对抗性的棋类运动，例如围棋、象棋、四国军棋等，都需要比较全面的谋划、策略、战术…等通盘考虑。善于走棋的高手，还会按照双方的形式和己方特点，用科学方法和规律，予以分析、判断和推理，然后确定自己的战术，并在开局、中局、残局阶段实施。棋手下棋如同企业竞争一样，也希望立于不败之地。仍然以围棋为例，具有科学含量和经验方法总结的围棋对奕开局方法，称为‘定式’，局部使用围棋落子好方法称为‘手筋’；同样在企业经营发展战略中也有开始、发展的阶段；企业在经营管理中同样也有高明和俗手的方法之分。

企业经营发展战略‟实际上是„规划和谋略‟。需要确定时间、内容、方法以及考虑可能发生的结果，如何运用最小投入和最方便的方法达到目的，是企业智慧的科学应用。军事理论同样体现作战前的„规划和谋略‟和战术运用：孙子兵法《谋攻第三》„…不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已‟的精辟论述，演绎出历史上的诸多典范战例。就连围棋也有避免厮杀，在开局、中盘阶段„围成大空‟而获胜的成功谋略。象艺术理论相通的原理一样，企业经营发展战略‟更接近军事和竞技搏奕方法和理论。企业在经营以前，就应深思熟虑，如何科学„规划谋略‟企业各项工作计划，避免走弯路。

二、实施中小型企业‘企业经营发展战略’的前提

知道和了解中小型企业的„企业经营发展战略‟的重要性和工作重点，就应及时和正确实施。如何实施，则必须根据企业、市场和竞争对手的不同情况区别对待。切不可在时机不成熟，轻举妄动和盲目蛮干。‘知己知彼，百战不殆’的古训，有其非常科学而实用的道理。己和彼，就是企业与外部环境的详细情况。百战不殆就是建立在此基础上的正确了解、判断、推理、后实施科学方法的结果。

行动实施条件的成熟与否，以及如何及时和正确实施，是衡量企业经营发展战略‟企业领导层能力和决定企业发展或损失的关键。历史上的„左倾、右倾路线‟就是错误实施战略的结果和以后的总结与评论。抗日战争时期，毛泽东审时度势，正确得出„持久战‟的结论和光辉论著，指导和影响全国抗战军民的战略规划。小规模战役中的正面攻不上，侧面迂回‟的军事战术，也同样是正确实施“不盲目蛮干”的战略原则。

只有具备正确了解包括企业在内的各种有利和不利因素的前提下，企业领导层才能„成竹在胸，才有可能正确掌握和了解市场环境情况和顺利实施企业经营发展战略。

三、如何制定中小型企业企业经营发展战略‟

确定企业长期战略目标和短期战略目标是制定和实施„企业经营发展战略‟核心内容。企业长期战略目标是企业总体目标，短期战略目标是包含在长期战略目标内的、阶段性的、分解后的企业战略小目标。

长期目标应确定的内容有：盈利能力、服务对象、雇员需要及福利、社会责任。确定企业长期目标的内容，应清楚简洁和可定量化；企业成员都应清楚了解企业的战略意图，应遍布企业所有重要部门，而不局限于某领域。应明确和确定工作重点。同时应该注意，长期目标应符合市场规律，是可实施的企业计划，不同领域的目标可相互制约，但应协调一致；而且长期目标应是动态的，并可随环境改变而及时调整。

短期目标的意义和重要性：短期目标是企业用来实现长期目标的阶段性分解任务的考核和检验。是对长期目标的深入评价和实际工作开展。短期目标实际工作开展应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标以实现长期目标。

如何顺利实现短期目标实施：

1.实施前的尽可能的全面策划和周密考虑工作计划，2.在短期目标实施过程中，分析总结各种动态资料和数据，3.及时调整或扩大符合和适应企业与市场的有利工作，4.检测预先工作目标和工作进展，修正和确定符合实际的方法，5.及时调整和改变原来不适宜的人员、计划和工作方法。

制定和实施战略决策需考虑制定的内容：

1.建立实现战略的组织结构和工作重点，

2.确保实现战略所必要的活动的保障措施和科学依据，

3.监控战略在实现组织目标过程中的有效性，

4.企业在实施战略过程中组织人员的协调、配合。

C启示：在确定现有的市场和目标群体时需考虑：谁是顾客、顾客分布于何处、为何购买、如何与顾客沟通、顾客买什么、顾客的期望等主要内容。

在确定企业潜在顾客时需考虑：.市场发展趋势及市场潜力如何、市场结构将发生何种变化、顾客将可能改变的购买习惯、目前顾客有哪些需求还不能充分满足等数据。在决定企业宗旨需考虑：组织的经营业务是否适当、是否应改变其经营业务…P.德鲁克（Reter Drucker）关于：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是—— „创造顾客‟”！此论述，或许能揭示企业的„经营发展战略‟的深刻内涵。大型的企业和跨国公司应该考虑，中小型企业更应深刻思索和思考。

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。