高校后勤社会化改革存在的问题及其思考_高校后勤社会化改革

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高校后勤社会化改革存在的问题及其思考

高校后勤改革是我国高等教育体制改革的重要组成部分，从上个世纪80年代以来，高校后勤改革就一直没有停止过。从最早实行单个项目的“承包制”、到后来的全面“承包责任制”，经过实践—认识—再实践—再认识的发展过程，终于在1999年确定了高等学校“后勤社会化”的改革方向。特别是教育部、国家计委、财政部、建设部、人民银行、税务总局联合下发《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》后，高校后勤社会化改革步伐明显加快。但是，我们也必须看到：当前后勤社会化的改革进程，离《意见》的要求还有很大的差距。从目前的情况看，大部分地区的高校在管理体制和运行机制上，还没有实现质的突破，多数高校还处在后勤社会化的初级阶段。学校领导还没有真正从繁杂的后勤事务中解脱出来，后勤依然是高校引发不稳定因素的重要方面。对于这些问题，需要我们认真研究。下面，本人结合自己的工作，就高校后勤社会化问题谈些体会和看法，希能引起同行的共鸣。

1高校后勤社会化改革的现状

后勤社会化是高等教育改革的重要步骤，得到了有关部门的高度重视，教育部等六部委在1999年联合下发的《意见》中明确规定：高等学校后勤社会化改革的总体目标是：从2000年起，用3年左右的时间，在全国绝大部分地区基本实现高等学校后勤社会化，建立起有中国特色、符合高等教育特点与需要的新型高等学校后勤保障体系。为了实现后勤社会化的远大目标，各高校都结合自己的实际情况做了许多有益的尝试，至2008年，这一目标已在大部分高校得到实现。社会化归纳起来主要有以下两种形式：一是逐步转变为后勤管理，后勤服务工作由社会承担，实现后勤社会化；二是为现有的后勤发展创造条件，组建后勤服务集团，在后勤服务集团逐步发展的基础上，实现与高校的剥离，使之走向社会。应该说，不管采取哪一种形式，其目的都是一样的，都是通过剥离或精简越来越庞大的后勤服务队伍，提高办学效益，最终实现后勤工作的社会化服务。

2高校后勤社会化管理的模式

社会主义市场经济条件下的高校后勤社会化改革是一项全新的事业，它既没有现成的模式可以照搬，也没有以前的经验可以照抄。目前，全国高校后勤改革主要有三种形式：一是政府主导，成立大后勤集团；二是校际联合成立后勤公司、后勤集团；三是高校自身成立后勤集团、后勤中心。许多高校还创造出适合自己学校的改革模式，如“小甲方、大乙方”、“多甲方、小乙方”、“小机关、大实体”、“小机关、多实体”、“总公司”、“一处两制”等等，多种形式的试点经过一段时间改革实践，积累了许多宝贵经验。根据近年来各地高校后勤改革的实际，目前高校后勤管理模式主要有：

2.1独立法人模式：俗称“完全企业化”，指学校后勤与学校行政分离时，以后勤占用学校固定资产和后勤积累为资金注册，成立后勤产业有限公司，并保留后勤管理处作为学校的职能部门，代表学校后勤进行“规划建设、质量监控、经济核算、组织协调”，在理顺资产关系的前提下，利用市场机制将学校所有经营服务实体并入后勤产业集团，实现事、企分开，两权分离。

2.2甲乙双方协议模式：指高校后勤集团作为学校的产业以乙方身份为学校提供后勤保障，后勤产业管理处以甲方身份代表学校行使后勤管理职能，学校以协议形式联系甲、乙双方，使学校后勤与行政企业分离、权责明确。

2.3主体乙方模式：指高校在后勤社会化改革中原总务处整体转制为后勤集团，由主管

院长、财务、审计等组成甲方替代原拟设置的后勤处，减少链条管理，以全方位提高服务质量为目的，甲、乙双方责权利相约，稳定发展，逐步实现良性循环。

2.4集团化服务模式：指在推进高校后勤社会化改革中，以联合后勤集团改革为龙头，带动和推进地区高校社会改革，这种模式打破了一校一户办后勤的旧格局，使地区高校后勤资源得到优化配置、合理利用，并服务于校内和校外的两个市场。

2.5高校中企业化行政部门模式：指改革不够彻底的高校后勤，名称上为高校后勤集团，但性质没有变，还是作为学校的一个行政部门，只是带着企业的性质。

2.6社会化服务模式：主要是一批民办高校不要国家投资，由社会联办后勤，这种模式以学校后勤市场为资源，吸引社会力量参与学校后勤服务，并以市场竞争机制来保障服务质量，促进学校后勤服务水平和质量的不断提高。

3高校后勤社会化管理面临的问题

现有的高校后勤管理模式中，还未突破计划经济体制下现成的“学校办社会”格局，高校办学主体不能完全放弃向师生提供后勤服务安排，后勤企业无法完全社会化，真正独立于高校按市场经济规则运行。目前我国的高等教育体系基本上仍是计划经济体制下的格局，投资体制、用人制度、经费管理、领导任免等没有根本变化，高校仍是以政府进行行政管理为主，没有完全引入市场运行机制。如此便出现了高校后勤改革中的种种问题。

3.1管理体制和运行机制方面。现行的高校的管理体制和运行机制尚未完全理顺，高校后勤管理模式的改革，是一个相当复杂的系统工程。作为国有产权主体的高校，在后勤管理模式的改革不同于社会一般的企业，其兴衰牵扯面较大。目前各地高校普遍存在四个担心：担心后勤管理模式的改革对学校的服务质量、服务水平无法保障，还不如学校自己直接指挥，直接管理；担心后勤管理模式的转变造成学校国有资产流失；担心后勤管理模式的改革不是减轻学校的负担，而是增加学校的负担。所有这些并非没有理由。在高校管理体制未进行根本变革情况下，高校管理层缺乏将后勤企业真正而完全社会化的内在动力，使后勤社会化不具备实质意义。

3.2思想观念方面。目前，后勤管理模式的改革，最难坚决的问题是“人”的问题。许多职工的思想行为受旧模式、旧体制的影响很深。他们害怕在改革过程中，丢掉“铁饭碗”，怕自己的生活得不到保障；还有许多干部、职工不愿意从学校的行政系列中剥离，即使剥离，也多数只愿意留在学校甲方。另外，服务对象的思想观念也存在不适应，一些师生员工习惯于享受福利服务，对新体制下的服务方式不适应，也不完全理解。

3.3改革目标和实施方面。高校后勤改革的目标是要使高校与后勤机构相互独立，实现后勤企业社会化的公平竞争，但在实际操作中，把一所学校的所有后勤经营服务部门成立一个服务集团，从形式上看虽然可以挂牌尽快与学校分离，形成一步到位，但实质上，学校管理部门习惯于对后勤“统、管、包”的工作方式未完全转变。有时为了可行性和减少人员变动的阻力，学校对后勤机构给予了大量的优惠政策，偏离了社会化的本意；在需要投资时，希望后勤社会化；在需要服务时，又希望后勤福利化、无偿化，使高校后勤改革有时处于进退两难的境地；而后勤在走向社会的同时，如何保证为学校、科研服务，二者之间也会经常出现摩擦和碰撞。

3.4服务质量和规模效益方面。从整体上看高校后勤改革步伐趋慢，各地各高校改革进展不平衡，模式单调，特色不明显。在现行后勤管理模式和运行机制下，资源利用率低下，运行机制不活，因此服务水平和质量难以提高，师生们对后勤服务也不尽满意。此外，后勤的“小而全”状况使后勤自身的发展受到制约，不能形成较大的规模和实力，因而使学校经济负担越背越重，并在很大程度是分散了学校领导办学的精力，也浪费了本来就十分宝贵的教育资源。

4加快后勤社会化改革的几点建议

根据高校后勤社会化过程中遇到的困难和问题，目前应重点采取措施，解决如下几个方面的问题：

4.1在全社会范围内，加大高校后勤社会化的宣传力度，坚决在社会、家长、学生中形成的生活服务等由高校包下来的落后观念，营造高校后勤社会化改革的优越环境。

4.2国家职能部门在宏观指导的基础上，要组织力量，结合后勤社会化过程中出现的新问题，调查研究，制定出符合高校后勤社会化实际的具体政策和方案，指导各校的后勤社会化工作。

4.3地方政府要根据本地区各高校的情况，抓紧研究组建跨高等学校后勤服务集团等事宜，为各高校加速后勤社会化，真正做到“只管后勤，不办后勤”提供保障。

4.4各高校应根据“高校只管后勤，不办后勤”的要求尽快转换角色，逐步开放校内服务市场，减少服务人员，使高校成为真正的后勤工作管理者。成立后勤服务集团的学校，要减少对剥离后的后勤服务集团的指挥。并考虑学校后勤服务集团参与本地区组建的、跨高等学校的、后勤服务集团后的相关问题，尽快脱离具体学校。

参考文献：

[1]席西民等.高校社会化组织形式与政策分析[J].中国软科学，2006（7）.[2]彭久磷.高校后勤社会改革的制度设计与政策分析[J].财经科学，2006（5）.[3]于国安.高校后勤社会化与内部化分析，教育与经济[J].2002（2）.