常州药店盈利新模式_连锁药店的盈利模式
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于总：
记得我当时管门店的时候提出点数取胜，就像现在的拳击比赛，拳击手不是一拳就将对方打到，而是以得分的点数。所以，如果门店的各个方面做得都很好，那么你取胜的机会就更多。两军相逢勇者胜——当两军狭路相逢的时候，谁更有勇气、谁的方法更全面、谁的执行力更到位，就是谁胜。美信李经理：
做一家药店要承担什么功能，什么东西是顾客要进去买的、能够提供的，根据这些我们来设置药店卖什么药、卖什么品种，这时才出来一个品类。所以我们美信有一个商品线，总部有统一的、标准的商品线，下面还有地区商品线，开新店时也要设置一个商品线。这个商品线不是一成不变的，只是在开店时整合用的。我们在具体调整是这样：
总部给一个商品线，大概是1800~2200种，因为美信的门店比较小，社区店大概是100平米左右，在这些品种里面大概有300~500品种是非药品。例如，总部制定的商品街上，而当地地区没有这些品种，却有别的品种，于是就可以从批发企业那里挑进来，就是这样一条一条替换的。最后差不多的时候，再把它导到美信的系统中，于是商品部帮助他出张报表。这张报表就能显示出在我们调整后的商品线里面到底在毛利上面、还是商品SKU组合上面跟我们指导的参考值差异有多大。比方说，在美信，一般感冒咳嗽药占总数的10%左右，那么SKU上面也要达到10%~12%左右。如果出现5%，那肯定不合适；或者达到20%，那继续从商品线里面删减掉一些。就是这样一个非常繁琐的工作，所以做这份工作还要求员工有药学方面的知识。
而如果某个地区的一家门店是转型店，就是说原来它在经营中的药店，最后要去做这项工作，那会简单很多。美信有一个商品线，门店销售有一个销售记录，我们会做个编码比对，在这样的情况下进行减和。当然门店的库存和销售之间是有差异的，我们是以销售为主来去检测。最终美信会给些建议，比如说和我们的参考值有差异的品种，我们怎么对待呢？我们会把它保留，或者说更多向美信靠拢，基础是说它是以这个店的商圈为主的。如果是商业区店，很可能我们美信的标准使它放大或是缩小一些，然后去试行，我们三个月会进行一次调整。美信的每家门店、每个月有八张报表，有销售毛利、品类、库存和销售（滞销、畅销）的比例、会员回头率、移动销售、销售占比，每一样他都分析地非常详细。八张报表是我们的一种整段工具，里面有什么问题我们可以看得出来，有什么机会也在里面找。针对这些东西，我们逐步逐步地改善。这是商品管理里面，从理念到操作到我们的工具减和，还有到最后的闭环，它整个是一个出去可以再回来的，一个循环来的。这个是美信的商品管理的一部分。杜玉祥：
辽宁的企业都不是很大，最多的也就是三四十家店，小的也就是十家八家店。在品类管理这方面，开业时，为了竞争，产品品种增多，几十万的药品到门店。而且开业的前几天挺好，但过一段时间发现的问题越来越多，就是效期产品积压，出现门店之间互相推诿的现象。当又有新店开业时，就会将这些产品转到新店。而当给员工下达任务时，有些员工可能会因为压力大，所以就离开这家门店了。我们算过，这种不动销的产品占用资金很大，甚至都有可能再开一家到两家门店，所以我们在想怎样才能解决这些困扰我们的严重问题。
我们也是美信的加盟店，以前我们没太重视这八张报表，从今年开始我们开始执行。因为它能体现每天的交易笔数、品牌药的销量、主推品种的销量，于是体现了产品的密集度，就像二八原则一样。我们门店员工如果经常销售主推品种，而忽略了品牌品种，那就会出现问题了。所以，这八张报表是非常地重要了。现在我们已经开始着手产品优化的工作了，但是我们在运作过程当中，出现了员工感觉压力大、培训多等问题而提出辞职的现象。请问赵祖杰老师，我们怎样才能做好让员工比较容易地接受，避免适得其反。赵祖杰：
这些年我自己在做药店经营和药店管理、咨询、培训过程当中发现很多药店老板他本身缺乏一种系统的策划、系统的经营。一个厂家来说：“搞培训！”“好！”签个字，搞一场。然后门店出现问题了，有一出了，然后又搞一出。结果一年当中发现什么问题，就解决什么问题。本来这个思路是对的，但是因为这个老总缺乏一种系统的经营和策划呢，搞得员工很疲惫。然后一年下来培训很多，也发现没有效果，员工就觉得“既然没效果，还天天这样疲惫，所以我当然就不干了！”去年的时候，我跟国际美容师协会在中国来推行“5A盈利新模式”。一年半的时间，已经有几家药店按照这个模式做了，他们感到效果还不错。
我们来看看5A有哪些呢？
第一个就是品类管理，实际上也就是商品组合的问题。关于商品组合，现在提得最多的是一店一册。不是你整个公司、所以门店的品类都一样，因为每个店所在的商圈是不同的。那通常有哪些商圈呢？第一种情况，这个药店是开在商业区的；第二是开在医院旁边的；第三开在工业区的门店；然后也有些门店它开在社区楼下，那我们去调查的时候发现这个社区楼上住的都是公务员，他可能持医保卡销售的比较多。也就是说，要根据不同的商圈，门店所在的商品应该是不同的，这就是我所说的一店一册的事情。那我们怎么来做，比方说，一个药店开在商业区，如果这个商业区的写字楼比较多、商客比较多，那固定的顾客相对而言会减少一点。那这个时候你的门店的商品组合应该是流动性顾客非常容易买到的，或者是买来送礼的一些产品，或者是化妆品这样的产品，或者是包装盒很好来送礼、档次稍微高一点的产品。所以，门店要增多一些这样的产品。那相对哪些产品应该减少呢？比方说，那些家庭常备的药品可能你要相对减少一些。因为你的门店开在商业区，如果家庭常备的药品很多，而稳定的顾客非常少的话，那你的产品摆在门店上就会浪费你的货架、浪费你的能源，所以你的产出就不是最好的。第二个就是工业区的门店，我去东莞有好多老百姓讲“现在我们药店旁边有好多工厂”。那大家去分析，我们中国工厂里的这些工人的工作环境、生活环境相对而言差一些，经济收入也比较差一些，他们还是住集体宿舍的。这就意味着他们经常在消化系统的疾病会多一些，呼吸系统的疾病会增多一些，而因为他们的消费能力比较差，所以他们买单的时候单品消费价格很高的产品这样消费的机会就很少。我去深圳调查过很多工业店，他们的单品价格在50块钱以上的很少、寥寥无几，而他们更多的买的都是一种普通的药品。那他们什么时候来摆这些比方说保健食品、化妆品等等呢？就在逢年过节的时候，这些员工就要给领导送礼，或者员工要回家送老人的时候，这个时间他会在短时间内把价格高的产品补充一些。平时他们就在消化系统、泌尿系统，然后在皮肤病这方面的产品做文章，他们门店里面的宣传知识也要跟上。总之这个系统策划，甚至我们说是产品组合的问题。然后再来说第三个方面，如果一家门店开在医院旁边，那大家去发现医院里面的这些病人，他们医生开了处方，医院里面的产品消费价格相对又高一些，这时候他们拿着医生的处方就回到药房来买药。上这买药他对我们药房的要求就是所以你这个品质方面我们药店里面的这个品类你肯定要调查医院里面通常有哪些方面的品种，你就要给它品种有类似的地方。同时对我们营业员的培训，比方说处方的识别、兴奋剂知识的培训一定要很到位。这样的话，那些顾客到我们药房里来，我们的员工就会很专业的来提供服务，或是产品也跟医院有类似的地方。第四个就是公务员店。如果你这个店是社区店，而楼上住的全身公务员，那公务员他是持着很多医保卡的。其实医保卡的这些人员，他到药房时的销售，他的占比还是非常大的。你比方说我去广西柳州，柳州医药他们有个药店，他们早上9：00上班，下午5：00就下班了，晚上是不营业的。但是这家药店在当地政府是菜篮子工程，一年他们医保卡这方面的销售是要突破一千万以上的。所以你看看，把医保这方面的这部分患者、这些钱要怎么样让他们消费出来，那你的药房配备的产品肯定就是医保里面的产品、商品就要增多一些。还有就是，如果有一些产品不能够刷医保卡，这时候我们私下里面说，我想我们很多药房里面有变通的行为。不是叫大家违法，但是这个事情也的确是你应该去想的。怎么让他们卡里面的钱去消费一些卡不能消费的一些产品，那我觉得大家是有方法的。那这就是我说的商品组合问题。那再说细一点，就是在药房里面我们说商品组合、品类管理。因为老师们是从数据来说话的，赵老师和郑老师；我呢，我是从自己实战的角度看。你比方说在药店里面，我就把我的药店会员进行分类，我的一张会员登记表上有基本信息，然后顾客的用药信息，还有卡的信息。最终在用药信息这个方面，消化系统的、泌尿系统的、神经病的、糖尿病的，各方面的需求，让顾客全部打钩，然后吧这些信息全部输进电脑去。一年以后，或者是一个季度以后我们把所有的会员资料拿出来分析，一调出来，这个可能就要跟赵老师，用你的软件了，把你的会员我就进行分析。比方说，我有一万个会员，我发现呢，10%的人是在糖尿病方面是比较多见的用药。这时候我就到我的药房来看我的品类，我有两千个品种，那我在糖尿病方面我的产品种类是不是占到10%左右。如果多于10%了，有可能造成库存的积压、浪费，财务管理就不好了；如果你的这个指数低于10%，比方说5%，有可能没有很好地满足糖尿病这方面患者的需求，那你的营业额肯定会受到损伤的，所以说这就是数据化营销的问题，你要去分析你的顾客的类别、要细化。这是我自己在药房里面是这么来做的，收到很好的效果。所以我的药店里面海陆空，每一个位置我都不让它空着，然后每一个商品我都让它动起来。我每个月都做排序，每个月一结束，我就把我们门店的每个商品销售额排序、销售数量排序、毛利率排序、毛利额排序。那这个排序完了我就找，通常占到我们销售额80%的产品，它的种类在我们药店占到20%~30%。那对于占我销售额80%的产品，我就要整合：厂家的资源我们有没有整合到，我的员工是否全部培训到位了，我的营销活动是不是侧重于我们销售80%的这些产品。如果不是，就表示你的有效资源和主要资源没有用到对你产出最大的那些产品上去。这就是我要跟大家分享的就是这个会员或是顾客细分以后然后针对性的去组合你的产品。那对于5A盈利新模式我就不多讲了，刚才只是讲了第一个，因为我4：50要走，我先给大家把这个系统讲完。那我刚才讲了商品组合和品类管理，给了大家些建议了。
现在我来说第二个方面，就是5A盈利新模式里面第二个，营销活动方面的问题。我们营销活动我去过很多药店，包含我自己的药店过去我们也犯过这样的毛病，就是春节到来搞促销，然后搞促销过去的时候只是搞买赠，最后这些顾客来看，你有礼品我就来，你没礼品我就不来了。来了以后看这些礼品，过去你是送我压缩毛巾是吗？然后过去送袋洗衣粉！现在我不感兴趣，没意思了，我要求你的赠品越来越好，这就是对药店提出来的要求。因为我们说高成本时代盈利时，你的开店成本越高，然后顾客对你的期望值也越来越高，你就没有办法去满足他们这种永无止境的需求。所以我想跟大家分享的就是，营销活动也是一个系统。那我们这个系统怎么来做？举例来说，从1月份到12月份，我们是不是做可以一年的整体的这种营销策划方案。我们在1月份左右的时候，通常是元旦节、或者是马上春节的到来，这个时间一方面是冬天的关系，一方面是这些在外打工的人他们赚了钱，然后发了年终奖，回到家后难免要去吃啊、喝啊，玩啊、聊啊、聚会是不是，那这就表示他们消化系统的疾病就增多了。然后因为冬天的关系，呼吸系统的疾病就增多了。所以我说我在策划营销活动的时候，我在1月、2月、3月的时候策划活动，首先我要在选产品，我就选那些消化产品类的、还有呼吸系统类的这些产品。找到那些产品以后，我就要去找这些厂家，看看这些厂家培训方面、赠品方面、还是什么方案方面能够给我什么支持，是一个方面。我把这些资源整合过来以后，如果我的员工还不了解、还不行，所以我就组织这些员工来对这些产品进行系统地培训。告诉他们这个季节重点卖这些产品。那他们只会卖这些这些产品，所以疾病知识又不了解，所以我们就来做消化系统的培训，然后呼吸系统这些知识的培训，然后逢年过节的这些培训，然后培训他们怎样跟那些回家购物人员的怎样讲话。这个策划好了，你就要到门店上来搞活动了。这个活动我们就想，逢年过节你要去跟你的领导、家人送礼，所以你的活动方案里面一定要在送礼这一方面多一点关注它。好了，我们说完这个季节以后，我们再来说4月、5月、6月，或者是说夏天这个季节里。那夏天的话，通常我们大家从医学的角度看，刚才美信的李经理谈到也说，要有专业知识。你没有专业知识，是没有办法来策划的。那么专业知识怎么来看？比方说举例来看，在夏天的时候，它的这个天气炎热起来，温暖潮湿的环境是比较严重了。那这时候在从身体上来说，真菌繁殖生存就增多了。因为真菌是温暖潮湿的环境就增多嘛！这时候对男士来说，皮肤病就增多了，比方说过敏啊，等等；对于女性来说，像妇科的那些真菌引起来的炎症，当然也就增多了等等。我的意思是说，针对夏天这个季节，你找准它当季的这些常见病和多发病，然后跟第一个季度也是一样的。那以此类推嘛！一年12个月，你就去分析，从1月到12月什么时间常见病是什么，什么时间多发病是什么。然后找好这些以后再去整和厂家、产品、促销、培训，然后门店的活动，这是一个系统策划的这么一个过程，那就是我说的营销活动策划的问题。那除了刚才以时间以外，我们还按逢年过节。你比方说五一劳动节，过去的七天现在变为三天了；然后过去端午节不放假，现在放假了。是不是，清明节等等这些问题。你是不是可以针对这些逢年过节做一下节日促销？这叫做节假日经济的问题。我公司受到很好的效果是什么呢？就是五一劳动节到来的时候策划你出行套装。那大家出门旅行的时候，通常消化系统、皮肤病，或者是那些只需要解止痛啊、活血化瘀方面的产品。我就把这些产品放在一起策划一个套装，用非常漂亮的袋子装起来，然后多少钱就可以享有我这个套装。那就是节假日促销活动的问题了，那就是营销活动的问题了。
我们再来说第三个方面吧——教育培训。教育培训不仅仅针对员工，对供应商也要培训，对顾客也要培训，所以培训对象应该是三种。那针对员工培训吧，刚才杜总也说到员工因为又培训了，不干了。这就说明：
第一，过去的培训是没效的，是一种形式，浪费了员工的时间，因为我们的培训尽可能是利用员工的休息时间做培训。你又没效果，又没钱，凭什么要参加你们的培训！那么这是一个方面，说明总部的培训体系不健全。
第二个方面是员工的培训意识不好。因为我们说21世纪你的员工没有学习意识、没有学习能力、没有学习速度的人，是21世纪的文盲。所以我们就要去强化员工的学习意识，那这里面员工的教育培训很重要。那我这些年研究了一个课程叫职业化心态，这个课程是帮助我们的员工去调整心态，让他们明白：工作就当成学习。所以我告诉老板：“你一定要给员工钱、服务、晋升、培训和学习。”告诉员工：“你努力了，你在工作当中，就要把工作当成学习；因为你去工作了，所以你在工作当中积累了能力；你的能力好了，自然你业绩就会好起来，老板发现时就会给你增加薪水，给你晋升，这就形成一个良性循环。如果你不去学习，或者因为工资少不做事情，不做事情业绩就少，业绩少你的能力也就没有提升。老板看到你不行，那不是要不要给你钱的问题，而是考虑这个岗位要不要让你干的问题，所以严重的时候可能就被炒鱿鱼了，所以这就形成一个恶性循环。”那如果我去给员工培训，我会告诉他们进入良性循环。这就是员工的培训，然后员工培训你也要有个系统啊！这个系统跟大家分享四个点吧：第一，知识的层面，这是非常重要的，你去要分析医学、药学、法律法规等等这些知识；第二个就是技能方面的问题；第三个方面就是心态的问题；第四个方面当然是如何做人啊，如何沟通啊等等。你去策划培训的时候一定要策划这四个方面的问题——知识、技能、心态，以及如何做人、如何沟通等等。你把这些策划好了告诉员工，你学习这是一项投资，告诉员工“学习不缴费，永远学不会！”然后你学会了，能力提升了，这就是对于员工培训的问题，一定是一个体系。或者是这个厂家来搞一回，那个厂家来搞一回，那员工会很疲惫的，所以这就是员工培训。第二个方面我们在说供应商培训的问题，现在供应商今天会到我们药店中来，丁总不谈，谈不好，然后门店当中来给你10%的提成，你的员工就会拼命的帮他们卖。有一个老板过去发现了，这样子不行啊，就处罚员工，杀鸡给猴看。但是你发现，那个员工还是躲在那里天天收厂家的钱。那所以呢，就要求对供应商培训，告诉他我们现在有怎样的活动。比方说，我在云南白药的时候就去策划一个促销费的问题，我就把厂家的促销员全部拿走，所有的促销员都变成我的正式员工。他除了把门店正常工作做好以外，他还重点做好厂家的促销。这些厂家所有的管理费交给我，厂家的所有提成交给我。然后我就跟厂家来谈，你这个月给我多少管理费，给我多少提成，达到多少的销量你给我多少，把这个方案策划好了。那厂家他来看，他就说我们可以保证你的销量。比方说各位药店店长我问你一件事情：一件产品在你们的药店里面你有没有想把销量，比方说这个月现在是100，你想下个月做到200盒，问你们“只要你愿意做，能不能做到？”肯定是能做到的，对不对？所以管理的问题就解决我们和我们员工愿意做的问题，是不是这样子？既然我们只要愿意做就可以，那我们就敢于承诺供应商去销量的问题，是不是？因为我在工业干过，我也在零售干过。工业企业无非要的是销量提升，不会要它品牌方面的问题。所以说这时候我们作为药店就要主动策划、主动承诺：你这个月你这个产品我就在上个月的基础上给你增加一番，或者是我给你达到某个销量，但我的前提是达到这个销量你就给我什么资源，给我多少的提成。好了，拿来以后他问你：我给你这个你提成怎么花，我告诉你。对于门店当主要销售这个产品的员工会给他70%，20%的作为门店正常运营的费用，10%在总部。这样员工一看，主要的部分给了我了，我当然愿意去卖这个产品，所以你的销量就保证了。你销量一保证，员工就能拿到钱，厂家一看你销量有保证，下一期活动继续支持你。这就是对供应商培训拿出方案来，一定跟他承诺“我保证你的销量”。你千万不要没有信心，只要要求我们的员工做到，他们就一定会去做的。问题的关键在哪里呢？像广西柳州的黄侍郎黄总，他就跟我说：“厂家到我这里来发奖金、发提成，我不让他发，让他把钱交到总部来。”我说：“可以啊，你可以做到，问题是厂家给你的这些钱应该发给你的员工。”他说：“我发给员工一半。”我说：“这就是你的问题，不是员工的问题。”你为什么把一半钱留在总部呢？员工拿不到钱，肯定私下里还要搞鬼，永远避免不了的。所以要先让员工赚到钱，他才愿意为你做。那我们这就是说对员工的训练、对老板的训练、对供应商的训练的问题。
第三个方面就是顾客的问题了。对于顾客，我们要把顾客找出来，不是简单的买赠。要把顾客找过来，你现在是10%糖尿病，我们把专家给你找过来讲糖尿病；你是高血压，来给你搞一个高血压的联谊会。我在云南白药、深圳好多公司，我都帮他们策划过好多方案。所以把会员找过来、把供应商找来，买点瓜子、买点香蕉，在现场叫专家给他们讲讲知识。这些老年人在一起既交了朋友，有吃力瓜子，然后抽奖还得了礼品，最后还学到了东西，然后感谢他们啊，被我们套牢住了。像海王星辰，每个月给会员发8万块钱的短信费，我现在在济南受到四次海王星辰的短信。一会儿告诉我糖尿病，一会儿告诉我高血压，一会儿告诉我88折，一会儿又告诉我有什么样的积分兑换。我们时时刻刻都被海王拴住，这叫做套牢经济。所以你有没有掌握好顾客的资源，这就是最重要的。这就是我所要说的教育培训方面的问题，一定要形成一个体系。
第四个方面，形象建设。就是你公司的形象有没有给顾客一种信赖的感觉，这是个前提。走进你这家卖场你的天花板上是什么，你的柱子是怎么包装的，你的货架是怎么布局的，商品陈列是不是很有层次感，还是很零乱的，那只是简单的商品摆放，不叫陈列。所以我说生动化陈列是有技巧的，从左到右，从矮到高，前缘对成一条直线，然后从下往上每一层货架依次向上、依次向里形成一个阶梯装。顾客在外面一看，你这个货架每一层上面的商品都是最醒目的，满足顾客易看的原则；如果你的商品是开架式的，你就要满足顾客易拿的原则。然后这个价格、标价签一定不能缺失。你到门店上看看，如果你的标价签缺失了的话，你的这个商品销售机会会损失的50%以上。所以门店管理部一定要随时去看好，标价签一定不能缺失。那这都是你门店形象的问题。然后你在看看这个爆炸花、POP、海报在你的门口是不是乱糟糟的？我去很多药房里面一去看，他们的那个玻璃橱上很乱，而且又脏。我就看，一米二以下用来张贴空盒的陈列，或者张贴一些首推的POP或者首推的海报，一米二以上用来张贴公司统一来印制的POP或海报。这就让你的门店形象很好，同时你还要保持一个通透性。顾客在外面哪怕开着车，或是骑着自行车一眼看过来就知道你们这些家药房有些什么，这就是卖场形象的问题了。商品形象我就不说了，现在再来看看员工形象。员工形象他无声的形象就是他仪容仪表整不整洁，然后他张口说话语言形象如何，那就是你整个形象建设的问题了。如果你把形象建设做得很好了，那顾客我们说有三种：一种顾客是视觉型的，一种顾客是听觉型的，一种顾客是感觉型的。你的卖场形象很好，给他视觉感受很好，那就能抓住那些视觉型的人；如果你的员工服务语言很专业，比方说“你好！请问需要帮忙吗？”走的时候“谢谢！请慢走！”然后收银员在这个地方：“你好！请出示会员卡！收您多少钱，找您多少钱，你的商品，请拿好！”这是收银员应该说的话。如果这种声音很到位，顾客听起来很舒服，然后你的员工在去交流疾病的时候也很专业，是不是给顾客营造一个很好的氛围？这叫做形象建设的问题。如果你是加盟店，是不是每个店都统一起来；如果不统一，那就叫做假连锁。
第五方面，门店管理。我们门店中的人，是天天闭门造车呢？还是只天天通过电话。我过去做督导、做主管的时候，我常常动不动就到药店里面去了。但我到药店里面去从来不骂员工，因为员工在门店中已经工作很辛苦了，你还去骂他，你走后他就会骂你。然后顾客来的时候，他就会怠慢顾客，最后吃亏的是老板。所以老板到门店、主管到门店，你是去指导，不是去骂人的，各位一定要记清楚这一点。我常常到毫州那边去，他们说“我那个社区的老板一到门店就骂我们，所以他走了以后我们就骂他，然后顾客来了我们就怠慢顾客。你发现没有，报喜不报忧，你根本不知道怎么回事。所以我自己又做过营业员，我又做过门店的主管，我自己又当老板，我时时刻刻知道每一个环节他们在想什么。所以门店管理，比方说我要到门店上去，我要去干什么呢？第一，做员工的思想工作；第二，我看门店的这个布局是否好；然后它的商品陈列是否很好，不好的我把它跟它一起来摆，让他来看看是不是这样更好看一些呢？然后把它写出来是怎么做的，下一次开员工会的时候你就跟全店的人分析一下，分享一下你是怎样做的。他一看，我有做明星的感觉奥！老板让我跟员工分享，有培养了他的演讲能力，又激发了他这种激情。所以，如何激励员工这很重要，这叫做做思想工作的问题。还有，就是，在门店上我去检查卫生，有些人就是一摸，摸这些表面上，表面上永远都是干净的。我不摸这些，我摸它这个灭火器下面，我摸冰箱上面，我摸灯管的上面，然后摸摸货架的角落里面，我就摸这些地方。只要有灰尘，我就会来有没有毛巾，我跟你一起来。“你们可能比较忙，我跟你一起来打扫。”“不行！不行！领导怎么可以和我们一起打扫卫生？不行!不行！我们自己来！”“好！那你多长时间才可以把它搞干净呢？”“不好意思，我马上做！”那这就是你有领导艺术的问题了！总之，这就是门店管理当中的问题。
还有你到门店里面去看，如果一个货架上面100个商品有30个商品标价签缺失了，马上就追踪什么原因导致标价签缺失了。因为我们知道，标价签缺失，销售机会损失50%以上。所以马上没有打印版的，手写版的也要把它弄好。然后有没有空位，你的商品如果这个地方有个位置空起了，那这个地方空起了太可惜了。马上拿来，是不是刚才卖断了货没有补上。如果不行，马上摆上个漂亮的造型。那你要在门店做一些细节的事情啊！不是到门店上看一圈，“辛苦了！辛苦了！”走了。走了之后你就没啥了。你到门店山去指导工作，要说到这些非常细的东西。
那以上这五个方面就是我要说的点数陈列、点数营销问题。那这五个方面说完了以后，我还有最后想要说的一句话。就是，做商品组合，他们在做商品采购，品类管理可能做得很棒，但营销策划方面也许是他的弱项，对不对？然后我在做营销策划的时候去过很多公司，他们做营销策划的、市场部的人根本就没有搞过药店。所以他来策划呢，只能是通用型的促销，也不好。然后教育培训的这些人，有些人根本就没有搞过药店。比方说我们请过一些药厂的人来搞过培训，那个人根本就没有在药店卖过药，他还要给我来讲销售技巧，我觉得这个有点荒唐。所以一定要找到这些干过的人，又会讲的人，又会理论的人，三个方面缺一不可。那你把这个培训做到位了，然后你去做形象建设，做培训管理。你做得这五个方面的任何一个点你都想清楚另外四个点有什么关联性。如果把这五个点有机地结合起来，这叫做系统的策划、系统的经营，这个系统的经营就可以帮助各位去提升你的盈利水平。说到评价里面再加上一些专业，说到专业里面再加上一些热情的员工，这种服务态度。那员工怎么会热情呢？我想员工的快乐来自于两个方面：第一，我作为一个生意人赚钱了，快乐了；第二，我作为一个专业人，我天天治病救人，一个顾客到药店给你说：“赵老师，谢谢啊！那天你给我推荐的那个药把我的病都治好了，谢谢你啊！”这跟钱无关的种快乐，是不是啊！作为医药专业人士，治病救人，救死扶伤。所以各位领导的义务就是帮助员工发现这两种快乐，给他放大、放大。一个就是作为医药工作人员有价值吗？第二方面就是努力了，销售提升了吗？你如果不能帮助你的员工去发现这两种快乐，不能把它放大，这就是你的失职。当然除了钱以外，除了竞争以外，员工还在乎的比方说有没有晋升，有没有感情，有没有受到尊重。我送给大家一句话，就是80%的员工是因为你这家公司的品牌加入你这个公司的；然后80%的员工离职就是因为他的上级主管粗暴管理。所以各位，你是个粗暴管理的人吗？然后你的公司有品牌可以吸引人来吗？没天想想这两句话，然后你的盈利水平会慢慢地提升起来。那不系统了，我不知道讲这些对大家有没有帮助，我就讲这些吧！谢谢大家！
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